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NUOVE FORMULE COMMERCIALI: IL FRANCHISING E IL MANAGEMENT CONTRACT



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NUOVE FORMULE COMMERCIALI: IL FRANCHISING E IL MANAGEMENT CONTRACT


Per aumentare gli utili è conveniente cercare di ridurre le spese e, quindi, di ridurre i costi.

Nel XX° secolo in America si affermò una nuova formula di distribuzione commerciale che è conosciuta ormai in tutto il mondo e prende il nome di FRANCHISING. Essa consente di mettersi in proprio sfruttando le capacità ed il successo di altri.

Nel settore turistico, i primi ad utilizzare questa formula sono stati gli imprenditori alberghieri che hanno portato alla formazione di grandi catene (es. Hilton, Sheraton, Holiday Inn, Ramada, . ) ma anche di Tour Operator e agenzie di viaggio (es. Nouvelles Frontières).


IL FRANCHISING à è una formula di affiliazione commerciale per la distribuzione e la produzione di beni e servizi. Ci sono due soggetti protagonisti che stipulano un apposito contratto nel quale:



L'AFFILIANTE (o franchisor) concede all'affiliato (o franchisee) l'utilizzazione della propria formula commerciale e quindi il diritto di sfruttare il suo know-how, i suoi segni distintivi, le prestazioni e l'assistenza che consentano all'affilato la gestione della propria attività con la medesima immagine dell'impresa affiliante.

L'AFFILATO (o franchisee) si impegna a far propria la politica commerciale e l'immagine dell'affiliante nel rispetto reciproco delle condizioni contrattuali liberamente pattuite.

Di conseguenza i due soggetti sono economicamente e giuridicamente indipendenti, però l'affiliato si deve impegnare a seguire la politica commerciale dell'affiliante.


IL CONTRATTO DI FRANCHISING


à IL FRANCHISOR

Presupposti per cui un'azienda possa avviare una politica commerciale basata sul franchising:

Possedere un know-how originale, esclusivo e già sperimentato

Avere un marchio già noto e segni distintivi

Avere un sistema tale da poter essere riprodotto esattamente sa ogni altra impresa affiliata

Vantaggi del franchisor (derivanti dall'ampliamento della rete di franchisee):

Accelerazione del proprio sviluppo grazie alla riduzione di tempi e di investimenti

Cooperazione di risorse imprenditoriali locali che possiedono maggior conoscenza delle caratteristiche dei mercati

Distribuzione dei costi fissi su un fatturato allargato e acquisizione di ulteriori risorse per maggiori investimenti

Rapido e rilevante sviluppo della propria notorietà attraverso camne pubblicitarie, in parte finanziate dai franchisee

Impegni del franchisor:

Trasmissione del proprio know-how e del proprio marchio

Assistenza al franchisee (prima e dopo l'apertura del suo punto vendita) nei seguenti campi:

Studi di fattibilità

Progetti di architettura e decorazione

Supporto amministrativo, fiscale e finanziario

Reclutamento e formazione del personale

Programmazione aziendale

Supporto commerciale

Supporto di marketing


à IL FRANCHISEE:

Vantaggi del franchisee:

Mantenimento della propria autonomia imprenditoriale con l'uso di strutture commerciali e produttive più sofisticate

Acquisizione di conoscenze professionali e gestionali proprie delle grandi aziende

Riduzione dei rischi imprenditoriali e dei tempi di avviamento

Possibilità di usufruire dell'assistenza tecnica, formativa e gestionale

Maggiore possibilità di ottenere credito dalle Banche (grazie alla garanzia offerta dal franchisor)

Acquisizione della clientela richiamata dal marchio del franchisor

Il franchisee deve effettuare un investimento (anche minimo in quanto il franchisor offre ampie possibilità di leasing) per condurre l'attività con mezzi propri. Inoltre, per l'utilizzo del marchio e l'acquisizione del know-how deve are degli importi (variabili a seconda del contratto) che possono assumere varie forme (es. diritto di entrata, quota fissa annuale, royalties sul proprio fatturato, contributo sulla pubblicità della rete o contributo per l'assistenza)


In Italia questa nuova formula commerciale si sta sviluppando solo nei tempi attuali. Prima vi erano difficoltà causate da ostacoli culturali e strutturali tipici del nostro sistema (es. enorme quantità di imprese dettaglianti, modesto livello culturale dei piccoli imprenditori, diffusa pratica dell'evasione fiscale).


IL FRANCHISING PER LE AGENZIE DI VIAGGI

Prima di tutto occorre tenere presente di alcuni aspetti:

Le anomalie normative del settore turistico: qualche problema può insorgere sulla titolarità dell'impresa-franchisee che, pur essendo indipendente, utilizza marchi e know-how di un'altra impresa (franchisor) e dal punto di vista del consumatore può provocare qualche confusione.

La debole immagine dei tour operator: è un problema che deriva dalla necessità di indurre i t.o. a cercare nuove forme di comunicazione col mercato. Infatti, essi finora hanno avuto un atteggiamento piuttosto "chiuso" in quanto si sono rivolti più alle agenzie di viaggio che ai consumatori.

Il tipo di prodotti venduti dai t.o.: in Italia esistono pochi t.o. in grado di offrire un'ampia gamma di prodotti esclusivi con bassi prezzi, inoltre manca un'identificazione del prodotto e quindi del t.o.



L'individualismo nella gestione delle A.d.V.: inteso come salvaguardia delle conoscenze specifiche nel settore e come "giusta" autonomia decisionale e gestionale dell'imprenditore.

Se si riuscirà a superare definitivamente questi ostacoli, si potranno trovare nuove forme di affiliazione come la creazione di un nuovo marchio con il quale operare simultaneamente (il franchisor nella produzione e il franchisee nella vendita).


Obblighi dell'affiliante e dell'affiliato (normativa CEE del dicembre 1988):

Utilizzare i segni distintivi del franchisor

Comunicarsi reciprocamente il proprio know-how

Assistersi reciprocamente in campo commerciale, operativo e tecnico


Il franchisor deve:

Non concedere altre affiliazioni nel territorio dove già opera una sua agenzia-franchisee

Non vendere i prodotti sotto contratto di franchising a terzi nell'area rappresentata


Il franchisee deve:

Vendere i prodotti del t.o.-franchisor

Non acquistare partecipazioni azionarie di altri t.o. concorrenti

Partecipare alle spese pubblicitarie

Sottoporre la propria pubblicità al consenso preventivo del t.o.-franchisor


IL CASO TRAVEL NETWORK

Travel Network è un noto t.o.-franchisor statunitense che lavora da anni con successo negli USA e, dal 1997, ha deciso di puntare sul mercato italiano in quanto in questo paese l'imprenditoria del settore è ancora basata sulle piccole e medie imprese, che sono proprio il campo di specializzazione del t.o. statunitense.


IL CASO NOUVELLES FRONTIèRES

nouvelles Frontières è attualmente al 5° posto in Europa del settore dei t.o. Essa nasce nel 1967 da un'idea di Jacques Maillot che ha creato un t.o. creativo e dinamico in grado di offrire prezzi scontatissimi realizzando profitti molto elevati. L'azienda è tuttora controllata da Maillot e dai suoi collaboratori.

Costretta a diventare S.r.l. negli anni '70, Nouvelles Frontières opera attualmente in tutta Europa grazie alle sue 189 agenzie (125 in Francia e 64 all'estero di cui 5 in Italia).

La strategia di N.F. è di produrre tutto in proprio e questo presenta notevoli vantaggi:

I prodotti di N.F. si vendono solo nelle agenzie di questo nome, quindi non si ano commissioni passive, gli incassi sono immediati e non si offrono sevizi correnti (es. biglietteria).

Gli impiegati conoscono benissimo i prodotti di cui si occupano e quindi possono aiutare il cliente nelle scelte.

Ci sono notevoli flussi di cassa giornalieri in quanto ogni sera tutte le agenzie versano sul conto principale di N.F. gli incassi della giornata.

In sostanza, si dividono i rischi tra tutti i componenti di un prodotto e fra tutti i prodotti, e ci si mette in grado di reagire rapidamente alle richieste di mercato. (es. durante la Guerra del Golfo N.F. dirottò tutti i clienti diretti in quell'area verso le Antille reinventando con grande successo una nuova destinazione: la Guadalupe).

L'idea vincente è stata quella di variare negli anni il target della propria clientela rivolgendosi ad ogni categoria della popolazione.

Inoltre, il business principale di N.F. è l'offerta di voli charter (con una propria comnia aerea, la Corsair) a prezzi impensabili per le grosse comnie. Infine, N.F. possiede anche una propria società di autonoleggio che è sempre stata in cima rispetto a tutti gli altri concorrenti.


IL FRANCHISING ALBERGHIERO

Si è affermato in maniera consistente nelle imprese ricettive perché rappresenta una valida alternativa ai grossi investimenti richiesti dalla proprietà immobiliare alberghiera.

Dal punto di vista dell'impresa affiliante, esso rappresenta una strategia per il proprio sviluppo. Essa, dopo aver fatto opportune ricerche, individua un'area in cui espandersi e propone ad un'impresa ricettiva (da avviare o già avviata) di entrare a far parte della propria catena.

Il potenziale franchisee sarà interessato sicuramente ad acquisire soprattutto un marchio noto e il know-how del franchisor già sperimentato con successo.

Nel settore alberghiero il franchising è il modello associativo più diffuso (specie negli alberghi a 3 stelle in quanto sono prodotti più "facili"). Anche se i vari esercizi appartengono a proprietari diversi, è importante che ci siano standard precisi sia operativi sia gestionali.


IL CASO HOLIDAY INN E LA STANDARDIZZAZIONE TOTALE

Holiday Inn è una catena molto conosciuta che presenta un'offerta standardizzata medio-alta. Le offerte sono diversificate secondo i target, i livelli di mercato e l'ubicazione.

Attualmente gli alberghi H.I. sono 1900 e, dagli USA, si sono diffusi rapidamente in tutto il mondo grazie alla formula di franchising che permise ad altri imprenditori di usufruire del marchio.

La forza dell'impresa sta negli standard che devono essere seguiti dagli affiliati e che riguardano:

I servizi

Le misure delle stanze

Il cliente è padrone e quindi è considerato il primo a valutare la catena. Il Gruppo è uno dei più grandi alberghi del mondo ed è attualmente rappresentato da:

Holiday Inn Hotel, formula classica di livello medio, dotato di strutture congresuali e di intrattenimento

Holiday Inn Crowne Plaza, situato nelle città principali e rivolti ad una clientela di lusso

Holiday Inn Garden Court, si trova prevalentemente in Europa nei centri minori, classificazione a 3 stelle, è rivolto sia al turista che all'uomo di affari

Holiday Inn Crowne Plaza Resort, target esclusivamente turistico

Holiday Inn Sunspree Resort, situato solo negli USA vicino ad attrazioni naturali

Holiday Inn Express, hotel minimali con servizi limitati e target basso

Ognuno di questi marchi ha come caratteristica l'omogeneità degli hotel che ne fanno parte, i quali devono quindi rispettare certi standard sia nella strutturazione delle camere sia nei servizi offerti (ad es. tutte le camere devono avere TV a colori, telefono, bagno con vasca; inoltre le strutture devono offrire almeno ristorante sempre aperto e piscina).




Il franchisee affiliato ha:

Utilizzo del marchio

Possibilità di sfruttare la professionalità del franchisor

Formazione per i quadri e per il personale in genere

Accesso al sistema centralizzato di prenotazioni

Inserimento nelle camne pubblicitarie e promozionali della catena

Assistenza nell'avviamento, nella pianificazione e nell'organizzazione dell'attività


IL CASO MERCURE E LA PERSONALIZZAZIONE DELL'OFFERTA

Mercure è il marchio del gruppo Accor, il cui livello di mercato è nella fascia media. Gli hotel sono prevalentemente situati nelle città d'arte e non devono essere identici per struttura, architettura e servizi, infatti, la loro individualità è importante.

Il gruppo Accor conta 2265 alberghi distribuiti in 132 paesi.

Il marchio Mercure punta più che altro sulla qualità dei servizi e delle prestazioni offerte. La strategia si fonde sul fatto che ogni albergo conserva la propria personalità (quindi c'è bassa standardizzazione e alta flessibilità). Tutti gli hotel devono:

Avere un minimo di 70 camere

Erogare i servizi richiesti dal Gruppo.

Si tratta di hotel a 3 o 4 stelle che sono generalmente ubicati nei centri di affari o turistici. Essi devono offrire:

Assistenza ai clienti per il soggiorno "tutte le chiavi della città"

Arredo e decorazione che esprimano la personalità propria di ciascun albergo seconda la città o la regione di ubicazione

Applicazione della politica promozionale delle rete

Utilizzazione del sistema di prenotazioni Mercure Reservation System

Elementi di raffinatezza (guida TV in camera, zona per la lettura, impronta regionale ai cibi del ristorante)


La rete Mercure ha tre livelli di comfort e di prezzo:

Hotel Mercure, che corrisponde alla classificazione degli hotel a 4 stelle

Mercure Inn, rivolti a duna clientela che bada al rapporto qualità/prezzo con servizi ridotti all'essenziale ma sempre soddisfacenti

Grand Hotel Mercure, rivolti ad una clientela esigente, offrono un servizio completo e sono situati in zone privilegiate


I franchisee Mercure ottengono:

Utilizzo del marchio, noto ad una clientela internazionale

Pubblicazione e commercializzazione internazionale nella Guida Mercure

Servizio di prenotazioni centralizzato Mercure Resinter

Contatti con i t.o.

Formazione del personale

Assistenza tecnica per la gestione dell'unità e per l'approvvigionamento di beni e servizi

Convenzioni tariffarie di favore coi fornitori

Gestione dell'albergo per conto del proprietario nel caso in cui costui intenda sviluppare altre attività o andare in pensione


IL CASO CHOICE HOTELS E LA SEGMENTAZIONE DELL'OFFERTA

Il gruppo Choice Hotel International conta oltre 3000 alberghi in tutto il mondo, è il maggior franchisor alberghiero del mondo ad aver introdotto il concetto di segmentazione del mercato, infatti, commercializza in tutto il mondo ben sette marchi:

Friendship Inns, di categoria minimale (2 stelle)

Econo Lodges, di categoria economica

Rodeway Inns, di categoria economica superiore

Sleep Inns, di categoria economica

Comfort, di categoria economica superiore e servizi food&beverage ridotti

Quality, di categoria media con prezzi moderati e servizio globale

Clarion, di categoria superiore (4 stelle) per il turismo d'affari

Pur essendo diversi tra loro, tutti gli hotel devono rispettare caratteristiche specifiche imposte dalla catena (es. il 15% delle camere deve essere riservato ai non fumatori). Il Gruppo cerca di puntare sui prodotti di categoria media principalmente per due motivi:



Il potenziale di sviluppo che essi presentano

Non entrare in concorrenza diretta con le grandi catene internazionali di livelli più elevati

Secondo i manager di Choise, il franchising rappresenta uno strumento di espansione di sicuro successo ed essi cercano di concentrarsi meglio sulla strategia di marketing, quindi sul posizionamento dei marchi. Essi ritengono che sia importante far comprendere ai franchisee cos'è il franchising e tutti gli aspetti gestionali di questo tipo di formula commerciale.

Secondo Choise, le strutture alberghiere non devono necessariamente essere uguali in tutto il mondo, ma piuttosto devono rispondere ai requisiti qualitativi minimi richiesti (specialmente riguardanti i servizi e la pulizia) dalla catena pur conservando le caratteristiche locali.

In Italia C.H. ha avviato una join venture con Ecohotels che ha dato origine alla Choise Hotel Italy che si occupa di sviluppare in Italia i marchi Quality e Comfort.

Dal momento che il mercato europeo è più difficile da conquistare rispetto a quello statunitense, Choice ha stabilito canoni di franchising (riguardanti i costi di adesione, le roylties e il contributo di marketing) più bassi rispetto a quelli praticati negli USA. In questo modo Choise riesce ad espandersi sul mercato europeo, però in futuro aumenterà gli oneri per i franchisee europei per allinearli a quelli statunitensi.


IL MANAGEMENT CONTRACT

L'apertura di un hotel risulta particolarmente onerosa per l'ingente quantità di capitali necessari per l'acquisto o la costruzione della struttura, per le imposte e anche per la gestione (soprattutto per i livelli medio-alti di 4-5 stelle in quanto vi sono stipendi del personale più alti, necessità di ammodernizzarsi continuamente e la necessità di approvvigionamenti di beni che soddisfino una clientela sempre più esigente).

Inoltre, la tendenza a costruire alberghi con un elevato numero di camere rende meno facile ridurre i costi per offrire qualità e comfort a prezzi ragionevoli.

Il MANAGEMENT CONTRACT è un altro modo per ridurre i costi ed ottimizzare le risorse operando direttamente sulla gestione: la catena alberghiera non ha la proprietà degli edifici e si presenta come una società specializzata nella gestione di imprese ricettive di grandi dimensioni. Questo rappresenta un vantaggio per la catena in quanto limita i propri costi alla sola gestione dell'attività alberghiera, lasciando alla proprietà quelli relativi al possesso degli immobili.

Presupposti per il M.C.:

Elevato know-how da trasferire

Notevoli conoscenze e capacità riguardanti la gestione alberghiera e finanziaria

Tecniche di gestione e marketing avanzate e sperimentate con successo


CONFRONTO TRA:

FRANCHISING

agisce sulla distribuzione e consiste nel dare il proprio marchio in gestione a privati

è conveniente per strutture di livello medio e medio-basso (2/3 stelle) in quanto sono prodotti più "facili" e flessibili

MANAGEMENT CONTRACT

agisce sulla gestione: la catena alberghiera è il gestore e il privato (o un'altra società) è il proprietario

è più adatto per strutture di livello alto e medio-alto (4/5 stelle)


MANAGEMENT CON PARTECIPAZIONE: è una variante del M.C. e prevede che la catena alberghiera partecipi, almeno in parte, alla proprietà immobiliare. In questo caso la catena affronta costi maggiori e quindi è ulteriormente stimolata a far crescere l'azienda. Esiste un rischio maggiore che però è compensato dal management free (quota di management) più elevata rispetto a quella che la catena riceve dalla proprietà nel caso di management contract puro.


IL CASO LE MERIDIEN LINGOTTO

Il gruppo alberghiero Le Meridien nasce nel 1972 sotto la direzione di Air France in quanto negli anni '70 a Parigi avvenne una crescita del turismo che doveva essere compensata con la costruzione di nuove imprese ricettive. Questo rappresentò dei vantaggi perché permetteva ad un unico Gruppo di offrire ai propri clienti pacchetti contenenti volo e pernottamento.

Fino al 1994 il gruppo Le Meridien fu di proprietà di Air France e operava con il management contract. Successivamente il marchio è stato venduto al gruppo inglese Forte che sfrutto il marchio Le Meridien per ottenere vantaggi commerciali nel settore dell'albergatoria a 4 stelle.

Nel 1996 il gruppo Granada offre un'offerta pubblica di acquisto e diventa così il maggior azionista del gruppo Forte che ormai riunisce cinque marchi:

Forte Posthouse, che sono residence

Forte Heritage, di livello economico

Forte Crest, di livello medio

Le Meridien, del settore 4 stelle

Le Meridien Exclusive, di alto livello.

Le condizioni contrattuali standard sono semplici: la catena trattiene una quota di management del 3% degli incassi di ogni unità, più un ulteriore 1% se si tratta di management con partecipazione. I contratti hanno validità di 5 anni.

Nel 1995 a Torino viene inaugurato un nuovo hotel della catena gestito con un management contract puro in cui operano solo 63 persone: Le Meridien Lingotto. I vantaggi conseguiti sono:

Riduzione dei costi, alla ditta autorizzata è richiesta solo la pulizia delle camere; inoltre il servizio ai piani è stato ridotto a solo sette persone

Riduzione dell'assenteismo e dei permessi per malattia e ricorrere meno al personale avventizio nei periodi di punta.

La sistemazione delle sale riunioni è affidata al bell captain e ai suoi bellmen, risparmiando così personale e aumentando la responsabilità del settore bagagli

Ricevimento, portineria e cassa incorporati nel ricevimento

Anche questo albergo adotta procedure di lavoro standardizzate, viene utilizzata una Quality Chart che prevede logo, colori, immagine e le divise del personale e per l'aspetto marketing la catena ha affidato ad un noto disegnatore statunitense la creazione di personaggi e disegni per ogni occasione.

Viene utilizzato un programma informatico avanzato (Fidelio) che permette collegamenti con altre procedure informatizzate per i vari reparti che consentono il trasferimento dei dati nel programma. Inoltre, la governante alla fine di ogni turno deve assicurarsi di inserire sul computer lo stato reale e aggiornato della pulizia delle camere e vengono utilizzati vari modi per accrescere la soddisfazione della clientela (es. presenza di bellmen che accomnano i clienti in camera dando spiegazioni ulteriori sul loro uso, lettera di benvenuto, riduzione al minimo dei tempi di entrata per i clienti abituali)

Tutto ciò ha portato notevoli miglioramenti e risparmi di tempo, denaro e personale per questo albergo che attualmente è ai primi posti in Italia, specialmente nel campo del business.










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