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Appunti su HRM - Coerenza delle pratiche di gestione delle risorse umane



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Appunti su HRM


La gestione delle risorse umane deve essere compatibile con cinque fattori caratterizzanti l'ambiente esterno. Naturalmente non si può parlare di determinismo ambientale: esistono sistemi di gestione delle risorse umane, molto diversi, osservabili nel medesimo contesto.

I cinque fattori :

La struttura sociale, politica, legale ed economica in cui si trova l'impresa;

La forzalavoro occupata e potenzialmente occupabile

La cultura dell'organizzazione

La strategia(e) dell'organizzazione



La tecnologia di produzione e l'organizzazione del lavoro.


Vediamo di analizzarli uno per uno, enucleando i fattori determinanti

Questi sono gli elementi di cui bisogna tenere conto:

1.) La struttura sociale, politica, legale ed economica in cui si trova l'impresa

1.a) le norme sociali: quali sono gli elementi che determinano lo status sociale di un individuo e dell'impresa, quali comportamenti sono giudicati accettabili e quali, viceversa, non lo sono?

1.b) l'ambiente politico: le pressioni politiche hanno influenza sulle risorse umane e sulla sua gestione? Qual è il ruolo del governo locale? Come avviene la contrattazione (centralizzata vs. decentrata)? Esistono organizzazioni dei lavoratori e dei datori di lavoro ? Qual è il loro ruolo?

1.c) il sistema legale: com'è disciplinato il mercato del lavoro? Quali relazioni d'occupazione sono consentite? Quali, invece, sono sanzionate?

1.d) l'ambiente economico: quali sono le condizioni congiunturali prevalenti sul mercato del lavoro? Qual è il grado di mobilità del fattore lavoro?

1.e) l'ambiente culturale (Giappone vs. US)


2.) La forzalavoro occupata e potenzialmente occupabile

2.a) Caratteristiche demografiche: composizione per età, genere, titolo di studio, Indicatori di omogeneità sociale. Queste caratteristiche possono vincolare notevolmente le modalità di gestione delle risorse umane.


3.) La cultura dell'organizzazione

3.a) Sistema di valori prevalente entro l'impresa stessa: prevale una cultura gerarchica o cooperativa?; l'organizzazione incoraggia le iniziative personali o preferisce comportamenti omologati? Domina un atteggiamento paternalistico da parte del datore di lavoro nei confronti dei dipendenti oppure si preferisce una relazione impersonale?

Esistenza di sottoculture entro la medesima unità produttiva.

Le incongruenze fra stile di HRM e cultura organizzativa possono creare notevoli problemi. Es.: prevalere di cultura cooperativa si scontra con una struttura di salari molto differenziata e con una componente variabile elevata.

La strategia(e) dell'organizzazione

4.a) Per strategie dell'organizzazione si intende la risposta ai seguenti quesiti: quali sono le competenze distintive dell'organizzazione, cioè le cose in cui l'organizzazione eccelle? Come raggiunge un vantaggio competitivo (qualità del prodotto, capacità innovativa, buon rapporto coi clienti)? Come lo mantiene? Quali sono gli obiettivi di lungo periodo (crescita, ampliamento della quota di mercato)? Quali sono le sue strategie finanziarie?

Vediamo alcuni esempi del legame fra HRM e strategie intese nel senso appena visto.

- Nordstrom. Catena di negozi al dettaglio che sviluppa relazioni personali con la clientela (strategia); ha adottato politiche di assunzione e formazione del personale adatte a questa strategia: personale di elevata educazione. I competitor di questa catena di negozi non ha questa strategia: tentano di massimizzare il volume delle vendite.

- RE/MAX: una rete di venditori di proprietà reali (case, terreni, ecc . ). Sistema di compensazione degli agenti diverso: sono ati esclusivamente sulla base di una commissione, senza una componente fissa del salario. Questi agenti ano all'agenzia un contributo per le spese di segreteria, ecc .

- Struttura finanziaria delle imprese giapponesi Vs. struttura finanziaria delle imprese statunitensi. Nelle imprese giapponesi sussiste un legame di lungo periodo fra imprese e banche. Questo mette le imprese al riparo dalle fluttuazioni cicliche e consente di mantenere una struttura occupazionale stabile da un punto di vista quantitativo. L'opposto avviene negli US.

- Differenziazione del prodotto. Questa strategia implica l'esistenza di attività lavorative differenziate entro l'organizzazione: possibili tensioni.


La tecnologia di produzione e l'organizzazione del lavoro.

5.a) Organizzazione fisica del lavoro: dove le mansioni sono effettuate. Multilocalizzazione delle imprese

5.b) Skills richieste. Dove sono sviluppate (teorie del capitale umano)? On-the-job training vs. off-the-job training. Incentivi alla formazione. Elevata influenza sulle HRM

5.c) Monitoraggio dei dipendenti. Quanto intensamente si lavora e come si distribuiscono gli sforzi fra le diverse mansioni da effettuare. Gli elementi da sottolineare sono: a) qual è la capacità dei dipendenti di influenzare il livello di output; possono intervenire fattori non controllabili dai lavoratori (clima, ecc . ) Problema del principale-agente e moral hazard; b) se la prestazione può essere misurata lungo diverse dimensioni, esiste una misura sintetica della performance del lavoratore (qualità vs. quantità). Problemi nelle politiche retributive adottate (cottimo vs. a tempo).

5.d) Ambiguità della mansione da eseguire. Difficoltà del monitoraggio. Problema dei medici negli Stati Uniti.

5.e) interdipendenza dei lavoratori e cooperazione. Interdipendenza sequenziale (catena di montaggio) oppure lavoro in team (problema del free riding). Sistemi di apprendistato devono essere coerenti con meccanismi retributivi.

5.f) Distribuzione dei risultati dei dipendenti. Diverse tipologie di lavoratori: star (una cattiva performance non è troppo grave, mentre una buona performance può dare luogo a risultati economici molto elevati); guardiani (una cattiva performance è un disastro, mentre una buona performance non dà luogo a risultati eccezionali: piloti d'aereo); foot-soldier (la variabilità della performance è molto modesta. Le politiche salariali variano a seconda della tipologia di posti di lavoro: si incoraggiano le star a "prendersi rischi". I guardiani subiscono forti penalità se commettono errori, mentre i foot-soldier sono incentivati a incrementare la loro produttività. Possono esistere mestieri ibridi, ad esempio lavori con caratteristiche da guardiani e da star. Se la performance è negativa il risultato per l'impresa è molto negativo, se la performance è buona il risultato è eccellente (manager che decide se adottare o meno una certa innovazione di prodotto o di processo). In questi lavori si cerca di minimizzare i risultati negativi, piuttosto che rischiare. Questa tipologia di lavoro dovrebbe essere evitata.


Il caso IBM

Impresa che dagli anni 50 fino alla fine degli anni 70 registrava tassi di crescita oltre il 10% annuo. All'inizio degli anni 70 l'IBM era in una situazione molto florida: la produzione di hardware rappresentava la sua core productive activity. Forza lavoro qualificata: ingegneri maschi, bianchi, di buona estrazione sociale. Enfasi sul lavoro in team e predominio dei foot-soldier. Forte sviluppo dei mercati interni del lavoro. Dalla fine degli anni 70 la situazione cambia. Il mercato diventa via via più competitivo: si passa da un mercato del venditore a un mercato del compratore. Introduzione dei PC per tutti, non solo per gli specialisti; rilevanza del software. Questo comporta una maggiore importanza delle star: il numero di lavoratori per sviluppare software è relativamente contenuto, rispetto a quello per sviluppare main frame. Grave situazione di crisi.

Coerenza delle pratiche di gestione delle risorse umane.

La coerenza deve essere definita lungo tre dimensioni:

1) complementarità delle varie pratiche legate alla gestione delle risorse umane: reclutamento, addestramento, politiche di fissazione del salario, assoluto e relativo, sistemi di valutazione, sistemi di carriere.

2) coerenza nel trattare i dipendenti. Uniformità di trattamento. Facile da misurare.

3) coerenza temporale o continuità. Facile da misurare.

La coerenza delle pratiche di gestione delle risorse umane è auspicabile per quattro motivazioni essenziali:

a) benefici tecnici, poiché esistono relazioni di complementarità fra le varie pratiche: una rafforza l'efficacia dell'altra. Esempio. Addestramento basato sull'on-the-job training, occorre ridurre il turnover, premiando l'anzianità di servizio.

b) motivazione psicologica. La coerenza consente ai lavoratori di capire che cosa ci si aspetta da loro. Riduzione dell'ambiguità operativa. Si supponga che le imprese debbano riconoscere ai lavoratori un certo margine di discrezionalità operativa. Occorre incentivare l'autonomia dei lavoratori: no stretta supervisione altrimenti il lavoratore percepirà un clima di scarsa fiducia nei suoi confronti (il che non incentiva l'autonomia operativa).

c) coerenza aiuta l'apprendimento: un lavoratore capisce come deve comportarsi.

d) coerenza migliora la qualità dell'incontro fra domanda e offerta di lavoro (match) per tre motivi: sin dall'inizio il lavoratore si rende conto di cosa l'aspetta se riceve messaggi coerenti l'uno con l'altro; b) la coerenza incrementa la probabilità che il match fra domanda e offerta sia riuscito. Se un lavoratore preferisce una certa pratica (amento a cottimo), ad esempio, si troverà probabilmente bene con altre pratiche coerenti con la prima; c) si crea un clima di omogeneità di preferenze fra lavoratori. Questo facilita la cooperazione fra lavoratori.


Per comprendere la coerenza delle pratiche, occorre vedere le fonti di possibili incoerenze:

a) l'impresa ha un atteggiamento di fiducia nei confronti dei dipendenti?

b) l'impresa presume la buona volontà dei lavoratori o una tendenza innata a fare gli scansafatiche?

c) Quale fra le seguenti caratteristiche prevale: meritocratica o egualitaria?; competizione o cooperazione?, apertura o segretezza dei risultati?,

d) si offrono carriere o lavori ?

e) Legami con l'addestramento (training) dei lavoratori.

f) lavoro individuale o di gruppo?

g) enfasi sui risultati (fare il lavoro) o sui processi (seguire le procedure)

h) retribuzioni: si premia la produttività individuale o quella di gruppo?

Queste sono solo un esempio. Una volta evidenziata la risposta ai quesiti si vede se vi è coerenza/compatibilità o meno fra le pratiche di gestione delle risorse umane.


Hewlett-Packard. Un esempio di coerenza. Modello di mercato interno del lavoro, basato sull'iniziativa personale, stipendi elevati, sistemi di carriere interne con porti di entrata limitati a poche posizione lavorative, formazione per i lavoratori.

Portman Hotel. Si crea un hotel dove le esigenze del cliente devono essere soddisfatte in modo completo. Il cliente è libero di chiedere al cameriere personale qualunque tipologia di servizio. La ura del valletto diventa fondamentale. Politiche di assunzione. Si cercarono persone risolute, decise, ambiziose e con l'esigenza di lavorare in un ambiente strutturato. Risultato: alto turnover e scarsa flessibilità. Il salario era eccessivamente basso: si pensava che i valletti potessero sopperire con mance elevate. Questo creò un clima scarsamente cooperativo fra i valletti. Si fornì un training basso. Li si sottopose a controlli relativamente stretti su come pulivano le stanze (poca fiducia). Disastro economico.


Ampiezza della coerenza. Può essere vantaggioso avere coerenze nelle pratiche di gestione fra tutte le tipologie di lavoratori. Fino a che grado occorre estendere questa coerenza? Qual è l'ampiezza ideale di questa tipologia di coerenza? Segmentazione dei lavoratori giapponesi. Cluster di lavoratori che si confrontano l'uno con l'altro. Non si trattano i dipendenti che lavorano in un'unità di R&S, nello stesso modo in cui si trattano i lavoratori di una catena di montaggio. Difformità di trattamento dovute a forze di mercato possono essere accettate. A volte si creano distinzioni: non sempre queste funzionano e possono creare problemi. Proposta per l'hotel: differenziare le tipologie di camerieri: una di basso livello e una di alto livello. Avrebbe funzionato?

Cambiamenti delle pratiche sono complessi, ma, ovviamente possibili. Esistono delle inerzie organizzative (path dependance): le forme organizzative tendono a cambiare lentamente e a persistere nel tempo, dando luogo a incoerenze temporali. E' inevitabile. Ridimensionamento dei mercati interni del lavoro nella Hewlett-Packard.



La relazione di occupazione.


La relazione di occupazione è, nella maggior parte dei casi, una transazione aperta: i dettagli della transazione sono specificati in modo generico e vengono precisati quando particolari contingenze si verificano. Contratto incompleto e di lungo periodo.


Il modo in cui la transazione di occupazione è portata avanti dipende da chi detiene i diritti decisionali, dalla legge, dagli accordi contrattuali ex-ante, dalla tradizione e dalle pratiche comuni.


A mano a mano che il tempo passa si sviluppano fra lavoratore e posto di lavoro una relazione di complementarità sempre più stretta; si sviluppano risorse specifiche alla particolare relazione occupazionale. Queste risorse possono essere sfruttate e utilizzate solo nell'ambito della particolare relazione d'occupazione. Rilevanza della teoria del capitale umano per comprendere la nozione di risorse specifiche alla particolare relazione (relation-specific assets). Questo "svincola" i lavoratori e i datori di lavoro dalla disciplina del mercato del lavoro. Asimmetria della relazione di potere.


Al posto della disciplina di mercato i vincoli al comportamento di lavoratori e datori di lavoro sono dati da: buona volontà e "simpatia" per l'altra parte (!!), avversione morale ad avvantaggiarsi della posizione di relativa debolezza dell'altra parte (!!), capacità dell'altra parte di esprimere una minaccia credibile di fronte ai comportamenti "scorretti" dell'altra parte; volontà di mantenere una reputazione sviluppata e consolidata nel tempo, diritto legalmente riconosciuto e tutelato.


Affinché la relazione d'occupazione possa essere considerata efficiente è opportuno che il diritto a prendere decisioni sia assegnato in modo conforme e compatibile con le competenze coinvolte e che permetta di sfruttare la presente distribuzione delle informazioni. Il paziente (datore di lavoro) non è efficiente che dica al medico (lavoratore) che tipologia di cura adottare. Questo diritto deve anche tutelare la posizione dell'altra parte nel senso che quest'ultima deve essere convinta che chi ha il diritto di prendere decisioni non ne abuserà. Non sempre chi decide è il datore di lavoro. E' una questione di architettura istituzionale. Il problema è quello della distribuzione dell'autorità.


Equilibrio di potere e reputazione

Si ipotizzi una situazione dove la relazione d'occupazione è gestita come una semplice gerarchia, in cui il datore di lavoro esercita un potere pressoché assoluto, entro i limiti fissati dalla legge. Perché gli occupati possono accettare una situazione di questo genere o meglio, quali condizioni debbono essere soddisfatte affinché gli occupati accettino questa situazione? Il punto è che esistono dei limiti all'arbitrio del datore di lavoro, esistono cioè vincoli che in qualche modo garantiscono che il datore di lavoro non abuserà di questo potere:

a)  la buona volontà del datore di lavoro

b)  i costi che deve sostenere il datore di lavoro qualora il dipendente decidesse di licenziarsi (minaccia credibile)

c)  da parte del datore di lavoro l'abuso della sua posizione può danneggiare la sua reputazione. Si supponga si osservi un abuso nei confronti di un dipendente. Gli altri possono reagire in modo negativo per l'impresa chiedendo maggior garanzie contrattuali, cercando un altro lavoro, evitando di comportarsi in modo non cooperativo nei confronti dell'azienda (perché farlo se un giorno anche io posso subire l'abuso?)


Naturalmente questa forma di "monarchia assoluta" non è l'unica forma di governance (distribuzione di autorità) concepibile. Esistono situazioni in cui il lavoratore ha un ampio potere arbitrario (CEO rispetto ai membri del consiglio d'amministrazione; docente rispetto al consiglio di Facoltà). Responsabilità e autorità sono una "risorsa organizzativa" che è distribuita. Il Problema è determinare quale forma di governance prevale, ovverosia come sono distribuite autorià e responsabilità. Tre sono gli elementi che determinano questa distribuzione: a) tradizione (path dependance); b) la legge; c) l'efficienza produttiva. Secondo il principio di efficienza l'autorità dovrebbe spettare a chi possiede il maggior numero di informazioni per risolvere la circostanza emersa. Quindi non necessariamente il datore di lavoro (esempio degli operai della Toyota che possono interrompere la produzione). La reputazione garantisce che non si abusi di questa autorità (reputation stake= capitale in termini di reputazione). Questo capitale garantisce che sarà fatto un uso corretto dell'autorità (esempio del chirurgo). Che cosa succede se è conferita autorità a chi non ha questa dotazione di reputazione (si conferisce responsabilità, il che significa che si dotano queste persone di "reputazione").

Le aspettative determinano anche la natura della relazione; queste, poi, sono determinate dai precedenti storici. Un problema non da poco è come modificare la natura di queste aspettative. Come si può riuscire a modificare la relazione di occupazione se, per esempio, questa è basata su una sfiducia reciproca, attribuibile alla convinzione che non appena se ne presenterà l'occasione l'altra parte abuserà della propria autorità? La risposta potrebbe trovarsi nella remunerazione dei lavoratori (salari d'efficienza). Salari al di sopra di quelli di mercato riducono il turnover, attirano i lavoratori "migliori" e incentivano ad erogare uno sforzo elevato. Naturalmente non è che ando salari d'efficienza cambia istantaneamente la relazione d'occupazione.

Talvolta la tentazione di abusare della relazione d'autorità è molto forte (esempio dell'impresa che pianifica di chiudere entro breve tempo un proprio impianto produttivo). Per fare fronte a queste situazioni si possono ipotizzare restrizioni volontarie ex-ante.

Il problema della reputazione è legato al problema del free-riding: i provvedimenti per far fronte all'abuso di autorità sono legati a comportamenti collettivi; un singolo lavoratore potrebbe essere tentato di astenersi da comportamenti sanzionatori nei confronti del datore di lavoro, contando sul comportamento degli altri. La gravità del problema dipende dalle relazioni fra i lavoratori stessi. E' una questione di omogeneità sociale e di pressione dei pari (peer pressare).

In ogni caso queste considerazioni sulla relazione d'occupazione rendono la disciplina di mercato meno stringente.

Costi e benefici della relazione di lungo periodo.

Benefici: ammortizzare i costi di reclutamento (monitoraggio del mercato , colloqui), ammortizzare i costi di addestramento, valutazione accurata delle capacità dei lavoratori, sviluppo di relazioni leali fra lavoratori e fra lavoratori e datore di lavoro, possibilità di effettuare scambi fra le varie forme di flessibilità microeconomia. Per allungare la relazione si offrono opportunità di carriera, salari elevati (salari d'efficienza), incrementi salariali sulla base dell'anzianità.

Costi: ridotta flessibilità numerica, relazioni troppo amichevoli fra datore di lavoro e lavoratori,


Sun Hydraulics

Fondata nel 1970 per la produzione di macchine idrauliche, è caratterizzata dalla totale assenza di una gerarchia formalmente riconosciuta e strutturata. I lavoratori si organizzano e organizzano il proprio lavoro. Si formano spontaneamente team e team leader. La relazione d'occupazione è questa: in cambio di una situazione ambientale e lavorativa favorevolissima, gli occupati sono tenuti a lavorare in modo efficiente e profittevole per l'impresa. Come è stata fondata questa impresa? Il proprietario (Robert Koski) si affidò a un individuo con un cospicuo capitale reputazionale.

Problemi: A) la Sun Hydraulics non sarà mai un gigante: una grande impresa non potrà mai essere organizzata efficientemente senza un organigramma. Riconoscendo ciò, per ampliare la scala di produzione fu aperto un secondo impianto. B) si incontrano difficoltà a svolgere mansioni non belle (la Sun non possiede un catalogo aggiornato dei prodotti, perché è noioso farlo e curarne gli aggiornamenti).

Job design


L'analisi del job design deve essere svolta tenendo conto dei seguenti parametri:

Livello e ampiezza dei contenuti del lavoro. Si terrà conto delle strategie di job enlargment (molte mansioni in un solo lavoro) e job enrichment (le mansioni variano in modo "verticale"

Variabilità nel tempo delle mansioni assegnate e intensità con cui avviene la rotazione delle mansioni.

Mix di mansioni assegnate a un singolo lavoratore o a un gruppo di lavoratori (team).

Natura delle mansioni: individuali o inquadrate entro un team (sottintendono l'esistenza di un team)

Grado di autonomia. In quale misura il singolo lavoratore o il team sono in grado di decidere che cosa fare, come farlo e quando farlo?

Questi parametri del job design devono essere valutati rispetto alle seguenti variabili:

Efficienza tecnologica: i task sono congegnati in modo da minimizzare il costo di produzione; è un problema di ottimizzazione

Flessibilità: l'organizzazione è in grado di aggiustarsi a shock temporanei o permanenti provenienti dall'ambiente esterno?

Incentivi espliciti (estrinseci): che tipologia di incentivi occorre attribuire ai lavoratori in corrispondenza di un particolare insieme di mansioni (incentivi monetari)

Motivazione e attaccamento: l'insieme di mansioni promuove attaccamento agli obiettivi dell'impresa? Fornisce ai lavoratori motivazioni intrinseche?

Aspetti sociali: il lavoro determina una rilevante pressione dei pari (peer pressare), dà luogo a confronti fra diverse tipologie di lavoratori?


Livello e ampiezza dei contenuti del lavoro. Già Adam Smith parla dei vantaggi che derivano dalla divisione del lavoro nel celeberrimo esempio della fabbricazione degli spilli. I vantaggi della parcellizzazione delle mansioni concepita dall'economista scozzese sono: aumento della destrezza manuale, possibilità di avvantaggiarsi di conoscenze specifiche, riduzione dei costi di addestramento e, presumibilmente, dei costi totali del lavoro. Tuttavia l'esempio non tiene in debito conto delle complementarità nella produzione: l'esecuzione di una particolare mansione rende più facile l'esecuzione dell'altra. La produttività nell'esecuzione di una mansione è influenzata positivamente dall'avere eseguito un'altra mansione. Questo è vero quando la complementarità deriva da conoscenze comuni. Esempio del concessionario di automobili: chi si occupa del cliente durante la vendita è in grado di assistere in modo più efficiente lo stesso cliente dopo che questo ha acquistato l'automobile. Non ha forse senso separare le due mansioni. In questo senso le strategie di job enlargment e job enrichment possono essere efficienti. Queste strategie, inoltre, accrescono la flessibilità organizzativa, la forza lavoro è funzionalmente maggiormente sensibile in presenza di queste strategie di gestione delle risorse umane. Un grosso problema, in presenza di queste strategie, è nel fornire gli incentivi espliciti (estrinseci), in particolare quando il risultato non è egualmente misurabile per tutte le mansioni. Queste strategie, invece, forniscono incentivi intrinseci, poiché migliorano generalmente la qualità del lavoro. Queste strategie hanno anche una notevole componente sociale, poiché il lavoratore si trova ad interagire con una molteplicità di lavoratori: questo può avere effetti positivi, ma anche negativi.



Prima di mettere in pratica queste strategie occorre:

vedere se i lavoratori apprezzano un ampliamento delle mansioni: per alcuni un allargamento delle responsabilità potrebbe essere un problema;

queste strategie determinano una richiesta di una maggiore remunerazione e talvolta innesca un ciclo di richieste di ulteriori allargamento e arricchimento.

queste strategie possono essere osteggiate da da supervisori, manager "intermedi" che percepiscono queste strategie come una minaccia per la loro posizione personale.


Variabilità nel tempo delle mansioni assegnate e intensità con cui avviene la rotazione delle mansioni. Per questa strategia valgono considerazioni analoghe a quelle viste prima. E' una strategia di job enlarment/enrichment che avviene nel corso del tempo. Il problema degli incentivi estrinseci è meno pesante, poiché si può pensare di cambiare gli incentivi stessi nel corso del tempo. Occorre tener presente che l'apprendimento richiede tempo: talvolta questo può essere considerevole, specie in attività estremamente complesse. In questo caso non è una strategia appropriata. Un altro caso in cui non è necessariamente una buona strategia è quando il rapporto con il cliente è di lungo periodo: il cliente potrebbe non apprezzare di non essere seguito sempre dalla stessa persona. A volte è una strategia messa in atto per scoraggiare un rapporto stabile con il cliente (poaching) o affinché non si attivino strette relazioni fra gruppi di dipendenti (Club Mediterranee). Molti non l'apprezzano.


Mix di mansioni assegnate

Alcune mansioni si affiancano bene per complementarità tecnologica. In taluni casi la misura individuale del modo in cui la mansione è compiuta non è sempre facile. Per questo può essere utile legare assieme mansioni di questa natura: il lavoratore che esegue le mansioni alla fine è valutato. Si pensi a una serie di mansioni in serie l'esecuzione delle quali determina la qualità di un prodotto. Se queste non sono singolarmente osservabili (oppure è molto difficile e costoso) come si fa a misurare come è stata eseguita la mansione, come si fa a capire chi ha commesso errori ? Queste mansioni vanno "raccolte" in un solo lavoro e il lavoratore è monitorato sul prodotto finale della serie delle varie mansioni. Il problema è maggiore quando la valutazione del risultato contiene molto "rumore": il risultato è influenzato da altri fattori su cui chi esegue la mansione non può fare nulla. Questo rende difficile fornire incentivi estrinseci, poiché il lavoratore li giudica troppo rischiosi e richiede un'elevata remunerazione attesa. Per queste tipologie di mansioni gli incentivi intrinseci devono bastare. La motivazione estrinseca, in conclusione, è compatibile con mansioni facilmente valutabili. Il problema avviene quando si mescolano mansioni da star e da guardiani (molti lavori manageriali sono di questa natura). Se lo sforzo per le due dimensioni del lavoro è distinguibile la compresenza è ok, ma se ciò non avviene il problema è notevole.


Lavoro in team

Il team può avere autonomia in due modi diversi:

1) al team sono assegnate alcune mansioni , ma ha autonomia su come svolgerle. Costruite questa macchina!

2) il team riceve indicazioni molto generali e organizza la propria attività quotidiana. Il team sceglie la macchina da costruire.

a) il lavoro in team può essere imposto dalle condizioni di produzione, specie quando vi sono mansioni molto specialistiche

b) un team può essere efficiente quando la peer pressare è un fattore molto rilevante

c) il team può anche moltiplicare gli aspetti negativi della peer pressare, in quanto esalta il conformismo. Se ci sono pressioni per rallentare il ritmo della produzione, entro il team queste pressioni sono maggiori.

d) il team protegge i propri membri.

e) il team può incrementare le motivazioni intrinseche. Orgoglio di appartenere a un team che consegue un certo risultato.

f) se il lavoro in team determina job enrichment, valgono le considerazioni svolte per queste.


L'effetto dei team sulla flessibilità è ambiguo: se prevede job enlargment e task rotation, la produzione in team può aumentare la flessibilità organizzativa. Tuttavia gli equilibri sociali interni al team possono ridurla. Difficoltà che si possono incontrare nell'inserire nuovi lavoratori entro il team.

Naturalmente anche i team vanno monitorati: occorre che i "controllori" verifichino se c'è equità entro i team, specie se questi si autoregolano nella determinazione dei premi e delle punizioni: è più difficile per un membro del team valutare un proprio pari. Problema di free riding.

L'autonomia è necessaria quando le mansioni sono ambigue o quando il team possiede delle informazioni o delle competenze superiori. L'autonomia può rafforzare la flessibilità: l'autonomia consente di aggiustarsi più in fretta.

Il job design dipende anche dal modo in cui sono strutturate le carriere. In taluni casi certe strategie di job enrichment/enlargmente sono implementate per consentire alla persona di ampliare le proprie conoscenze, in vista di progressi nella carriera. Quando viene il "loro turno" sono pronti. Esempio di un esercito in guerra.


1.3. I mercati interni del lavoro

Nelle precedenti sezioni abbiamo visto che i mercati interni del lavoro giocano un ruolo cruciale per comprendere il funzionamento del settore primario. A questo punto è d'obbligo analizzare i mercati interni del lavoro. Alla fine di questa parte, poi, si tenterà di discutere la relazione fra l'idea di mercati interni e quella di struttura segmentata del mercato del lavoro.


1.3.1 Una definizione di mercato interno del lavoro

L'idea di mercato interno del lavoro fu concepita inizialmente da Kerr, nel suo contributo sulla balcanizzazione dei mercati del lavoro. La discussione più completa, però, è contenuta in Doeringer - Piore (1971) e in una serie di contributi di Osterman (1982, 1984).

Nella definizione data da Doeringer - Piore, un mercato interno del lavoro è 'an administrative unit, such as a manufacturing t, within which the pricing and allocation of labor is governed by a set of administrative rules and procedures' (Doeringer - Piore, 1971, pp. 1-2). Il mercato interno del lavoro è distinto dal mercato esterno del lavoro in cui la fissazione del salario e l'allocazione del lavoro sono governati dalle forze di mercato, ovvero da domanda e offerta. Il mercato interno e quello esterno sono collegati dai cosiddetti porti d'entrata e di uscita che non sono altro che posti di lavoro in corrispondenza dei quali si osservano gli spostamenti fra i due mercati. Il mercato interno del lavoro non deve essere considerato come una struttura monolitica. Esso è una struttura estremamente complessa e articolata all'interno del quale possono essere "isolati" alcuni sub-mercati. Inoltre, i meccanismi che regolano il suo funzionamento variano a seconda del settore, della dimensione e dell'assetto istituzionale in cui l'unità amministrativa opera.


1.3.2 L'origine dei mercati interni del lavoro

Una spiegazione di come i mercati interni del lavoro sorgono ed evolvono nel tempo richiede l'analisi di due fattori : a) la specificità degli skill e b) il ruolo di usi, consuetudini e tradizioni[1]. Questi due fattori devono essere visti congiuntamente all'analisi dell'effetto dei mercati interni del lavoro sul livello dei costi di produzione e sull'efficienza.

a) In ciascuna impresa i lavoratori sviluppano skill specifici che possono essere molto complessi o relativamente semplici. Skill specifici all'impresa possono essere utilizzati solo all'interno dell'impresa stessa, contrariamente agli skill generali che possono essere utilizzate in svariate unità produttive. L'effetto della specificità degli skill è di incrementare il livello assoluto dei costi di addestramento interno (on-the-job training o anche formal training). Tanto più specifici sono gli skill necessari, quanto più il datore di lavoro è incentivato a investire in addestramento. A causa di ciò, il datore di lavoro può essere indotto a stabilizzare la relazione di occupazione e a ridurre il turnover. In questo modo il lavoratore è al riparo dalla concorrenza dei lavoratori che si trovano al di fuori dell'impresa[2]. La specificità degli skill è legata all'on-the-job training. Questo tipo di addestramento è condotto in modo informale ed è limitato per ciò che riguarda gli obiettivi: l'on-the-job training determina nel discente lo sviluppo di skill relativamente semplici. La specificità delle mansioni tende a incoraggiare il ricorso all'on-the-job training e viceversa, nel senso che l'on-the-job training può rafforzare la specificità dei task produttivi. In effetti, il carattere informale e la limitatezza dell'on-the-job training contribuiscono a rendere specifici all'impresa gli skill di cui determina la creazione.

b) Il ruolo di usi, abitudini e consuetudini (custom) nel mercato del lavoro è trascurato dalla maggior parte degli economisti ortodossi. Secondo Doeringer - Piore (1971, ed. cit., 1985, p. 23), "custom at the workplace is an unwritten set of rules based largely upon past practice or precedent'. Usi e consuetudini, perciò, scaturiscono dalla stabilità del rapporto di lavoro. Anche se "these rules can govern any aspect of the work relationship from discipline to compensation' (Doeringer - Piore, 1971, ed. cit., 1985, p. 23), usi, abitudini e consuetudini giocano un ruolo importante nel processo di determinazione dei salari e nell'allocazione interna del lavoro. I gruppi di lavoro informale sono molto importanti nel radicamento di usi e consuetudini, attraverso la ripetizione di routines che possono acquisire uno status semi-etico. Le regole che usi e consuetudini determinano, la violazione delle quali può dar luogo a qualche forma di "punizione", possono influenzare il grado di rigidità del mercato interno. Naturalmente, occorre anche dire che usi e consuetudini non hanno necessariamente un'origine interna all'impresa. La nascita e lo sviluppo di questi può essere influenzata da fattori esterni all'impresa fra i quali vale la pena di sottolineare il quadro giuridico-legislativo. Inoltre, anche fattori politici e sociali possono influenzare usi e consuetudini prevalenti entro l'impresa.

La specificità degli skill e l'esistenza di usi e consuetudini non danno luogo di per sé ai mercati interni del lavoro. Affinché i mercati interni del lavoro possano radicarsi, occorre che due condizioni siano soddisfatte.

Prima di tutto è necessario che diano luogo a decrementi nel livello dei costi: i mercati interni del lavoro possono affermarsi solo se causano una contrazione nel livello dei costi, rispetto a una situazione di competizione tra i lavoratori occupati e quelli non occupati, aspiranti a trovare un posto di lavoro nell'impresa. Questo fa sì che possano essere accettabili anche per il datore di lavoro. In effetti l'esistenza di mercati interni del lavoro contribuisce a contenere i costi di turnover (reclutamento, monitoraggio del mercato del lavoro, costi di selezione del personale, costi di licenziamento), in quanto incentivano l'attivazione di rapporti di lavoro di lunga durata. Inoltre, è necessario che i mercati interni del lavoro siano accettabili anche per gli occupati. Questa seconda condizione dovrebbe essere sempre garantita, in quanto i mercati interni del lavoro accrescono la stabilità del posto di lavoro[3].



Queste ultime considerazioni rappresentano una debolezza nel modello di mercato interno del lavoro di Doeringer e Piore. Infatti, se è ragionevole immaginare l'interesse degli occupati allo sviluppo di un mercato interno che accresca la stabilità del posto di lavoro, non è affatto privo di ambiguità l'effetto dei mercati interni del lavoro sulle condizioni di profittabilità dell'impresa. Malgrado i mercati interni possano avere effetti positivi sui costi di turnover, i due autori sembrano minimizzare le rigidità che impongono sulla struttura allocativa del lavoro e che possono vincolare la struttura dell'organizzazione del lavoro, inibendo, in questo modo, possibili guadagni di efficienza.


1.3.3 Le funzioni del mercato interno del lavoro: la struttura allocativa e la determinazione dei salari.

I mercati interni del lavoro svolgono due funzioni fondamentali. Prima di tutto "disegnano" la struttura allocativa del lavoro. Inoltre, essi determinano il livello e la struttura dei salari entro l'impresa.


1.3.3.1 La struttura allocativa

La struttura allocativa del lavoro può essere analizzata secondo due diversi aspetti: a) il grado di apertura rispetto al mercato esterno; b) le regole secondo le quali i lavoratori sono distribuiti fra i vari posti di lavoro.

a) Si devono distinguere due casi opposti: mercati interni del lavoro aperti e chiusi. Una struttura allocativa è chiusa se tutti i posti vacanti sono coperti o attraverso promozioni, o attraverso trasferimenti interni. Come si è detto precedentemente, i porti di entrata e di uscita collegano il mercato interno a quello esterno.

b) Queste regole determinano la mobilità entro l'impresa e definiscono dei cluster di mobilità, ovverosia dei gruppi di posti di lavoro all'interno dei quali i lavoratori possono essere promossi, "degradati" o trasferiti. La mobilità interna è determinata o dall'anzianità, o dalle capacità produttive (patrimonio di skill di cui il lavoratore è dotato), o da una combinazione di questi due fattori. Il grado di flessibilità di un'impresa dipende fortemente dalla rigidità con cui queste regole di mobilità sono applicate.

La struttura allocativa è determinata da tre fattori: l'interesse del datore di lavoro a ridurre il livello dei costi, l'interesse degli occupati ad accrescere la stabilità del posto di lavoro e la necessità di offrire ai lavoratori occupati prospettive di avanzamenti di carriera (mobilità interna). La struttura allocativa contribuisce a fissare i costi di turnover e di mobilità interna, di conseguenza essa è una funzione cruciale per la determinazione dell'efficienza di un'impresa. Per esempio, il grado di apertura del mercato interno del lavoro è stabilito essenzialmente da considerazioni relative al livello dei costi di monitoraggio del mercato del lavoro e di selezione e addestramento dei lavoratori. I due autori non mancano di rilevare come talvolta il perseguimento dell'efficienza allocativa possa essere in contrasto con l'interesse degli occupati alla stabilità del posto di lavoro e alle opportunità di promozione.

L'analisi di Kerr (1955) sui mercati istituzionali del lavoro sottolinea un'ulteriore dimensione della funzione allocativa che è complementare a quella evidenziata da Doeringer e Piore. Kerr distingue due tipologie di quelli che definisce mercati istituzionali: il mercato dell'impresa industriale e il mercato dominato dalle rappresentanze delle professioni. Nel primo prevale la mobilità interna alla singola impresa ed è assimilabile a un mercato interno del lavoro, così come è stato descritto nei paragrafi precedenti. Nel secondo, invece, la funzione allocativa del lavoro non è limitata ai confini della singola impresa. Dal lato dell'offerta di lavoro, il mercato è dominato da sindacati di lavoratori con caratteristiche produttive molto ben definite, assimilabili, in un certo senso a vere e proprie corporazioni di lavoratori. Per questa tipologia di mercato, e naturalmente per i lavoratori che vi afferiscono, prevale una mobilità orizzontale fra imprese. Questo è ciò che è stato definito un occupational labour market. Quest'ultimo "may be defined as relating to persons endowed with a particular skill or qualification, validated by a diploma or by the opinion of their peer group" (Marsden, 1986, pp. 1-2).


1.3.3.2 L'evoluzione della struttura allocativa

Piore (1980) ha anche analizzato come la struttura allocativa si può trasformare, in presenza di cambiamento tecnologico. In effetti, l'analisi dell'economista statunitense non è esplicitamente rivolta all'analisi di come si modifica la struttura allocativa del lavoro, tuttavia un'interpretazione di questo tipo non sembra costituire un'eccessiva forzatura.

Secondo Piore, il cambiamento tecnologico consiste nella produzione di un livello di output più elevato, partendo dalle medesime risorse di base. La condizione affinché si abbia cambiamento tecnologico dipende dallo sviluppo di "nuove idee" su come utilizzare queste risorse. Le risorse di base sono i cosiddetti elementi della produzione, e il cambiamento tecnologico comporta una ricombinazione di questi elementi. Nell'esempio della fabbrica di spilli di Adam Smith, le operazioni elementari costituiscono questi elementi della produzione. Il cambiamento tecnologico, attraverso un'invenzione o una scoperta, ricoordina questi elementi della produzione e determina su questi un processo di frammentazione e ricombinazione.

Questo processo di ricombinazione degli elementi della produzione non può essere ininfluente sulla distribuzione delle mansioni produttive (task). Questo processo di frammentazione e ricombinazione degli elementi della produzione determina la creazione di nuove mansioni e lascia indietro una serie di task che devono essere portati a compimento, ma che non sono ricombinati in nuove attività. Nella visione del cambiamento tecnologico di Piore, questi task sono riconducibili al segmento secondario della forza lavoro occupata. Questi task, infatti, essendo stati marginalizzati dal processo di ricombinazione, implicano una consapevolezza molto scarsa del processo produttivo, tipica del segmento secondario della forza lavoro occupata. La ricombinazione degli elementi della produzione, però, dà anche luogo a una serie di nuove attività che non comportano l'assolvimento di task "marginalizzati" e che quindi sono proprie del segmento primario della forza lavoro.

In conclusione, secondo Piore, il cambiamento tecnologico determina una trasformazione della struttura allocativa in quanto, crea nuove attività lavorative e ne marginalizza altre e modifica, in questo modo, il peso specifico di ciascun segmento professionale.


1.3.3.3 La determinazione dei salari

La seconda funzione fondamentale svolta dal mercato interno del lavoro è, come si è detto, la determinazione del livello e della struttura dei salari entro l'impresa. Tre elementi devono essere presi in considerazione per comprendere la struttura salariale di un'impresa: a) il livello salariale entro l'impresa; questo è un indicatore statistico del salario; b) la differenziazione verticale dei salari fra i vari posti di lavoro; c) la differenziazione orizzontale dei salari.

I salari sono fissati secondo una serie di procedure amministrative quali: job evaluation, valutazione dei meriti, analisi ingegneristica delle mansioni produttive, analisi dei livelli salariali prevalenti nell'area geografica di riferimento dell'impresa. In questo modo, fattori interni ed esterni all'impresa determinano il livello assoluto e relativo dei salari. Dunlop (1957) sottolinea l'importanza dei wage contours cioè 'stable groups of wage determining units (bargaining units, ts, firms) which are so linked together by 1) similarity of product markets, 2) resort to similar sources for labour force, 3) common labor market organization (custom) that have common wage-making characteristics' (Dunlop, 1957, in Piore, 1979, p. 66).

La struttura salariale è vincolata sia da fattori tecnici e di mercato, sia da fattori sociali e istituzionali. In ogni caso questi vincoli non determinano in modo univoco il livello assoluto e relativo dei salari. Con fattori tecnici e di mercato ci si riferisce a pressioni esterne sulla struttura salariale, generate da fattori comunemente analizzati nell'ambito della teoria neoclassica (scarsità di certi skill sul mercato, disoccupazione) e a vincoli attribuibili alla struttura allocativa. In generale le decisione relative ai salari si applicano a gruppi di lavoratori, legati da una o più caratteristiche quali l'età, la razza, l'anzianità, il titolo di studioPoiché i mercati interni danno luogo a rapporti di lavoro di lunga durata, l'uguaglianza istantanea fra prodotto marginale del lavoro e salario reale non regge necessariamente. Questa condizione va proiettata in una prospettiva di lungo periodo. Questa uguaglianza si trasforma, perciò, nell'eguaglianza fra il valore attuale della produttività e dei costi attesi, calcolati lungo un intervallo di tempo pari alla durata attesa del rapporto di lavoro[4]. Questo vincolo non dà luogo a un singolo profilo del livello salariale, ma è compatibile con diversi andamenti del salario rispetto al tempo.

La struttura allocativa del lavoro costituisce un vincolo sulla struttura salariale interna, in particolare essa limita la variazione della struttura salariale interna rispetto alle forze competitive del mercato del lavoro esterno. La specificità degli skill sviluppati entro il mercato interno del lavoro protegge, anche se non in maniera assoluta, i lavoratori dalla concorrenza dei disoccupati, elevando i costi derivanti dal turnover (monitoraggio, addestramento . ). Essa, inoltre, contribuisce a definire la struttura dei salari relativi, prevalente entro l'impresa.

La struttura sociale e istituzionale in cui si trovano l'impresa e i lavoratori influenza il processo di determinazione del salario in modo complesso. In relazione a ciò, vi sono alcuni fattori che meritano di essere ricordati: il quadro giuridico-legislativo, sindacati, usi, abitudini, consuetudini, e il ruolo del reddito come indicatore di status. Gli usi e le abitudini, in particolare, possono dare luogo ad effetti di inerzia nella struttura dei salari relativi, poiché una struttura salariale che prevale in un certo periodo storico tende a diventare una componente degli usi e delle abitudini. Qualsiasi trasformazione di questa struttura potrebbe essere vista come ingiusta e non essere accettata dai lavoratori. Doeringer e Piore, infine, sottolineano la rilevanza di questi fattori nel generare funzioni di utilità interdipendenti.




Doeringer e Piore trattano separatamente l'on-the-job training e la specificità delle skills. Tuttavia, alla luce degli stretti legami fra questi due temi, sembra più appropriato analizzarli congiuntamente.

Questo è del tutto coerente con l'analisi del capitale umano di Becker (1964) e di Oi (1962).

Alcuni occupati, tuttavia, potrebbero preferire lavori instabili, se compensati con elevate retribuzioni.

Questo è il cosiddetto vincolo neoclassico.






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