ePerTutti
Appunti, Tesina di, appunto economia

E-Banking e Nuove Forme di Organizzazione per l’Azienda di Credito - Gli scenari, I fattori contingenti, La nuova Banca, La distribuzione e i nuovi pr

Scrivere la parola
Seleziona una categoria

E-Banking e Nuove Forme di Organizzazione per l’Azienda di Credito

Indice                                                                                                                  

Introduzione 6



modulo 1 Gli scenari

1.1 L’evoluzione del sistema bancario nell’ultimo decennio…………………………..24

1.2 Il mercato……………………………………………………………………………….25

1.3 Le concentrazioni bancarie……………………………………………………………28

1.4 I modelli organizzativi: Universale o Divisionale?…………………………………..31

                1.4.1 L’approccio Universale……………………………………………………32

                1.4.2 L’approccio Divisionale……………………………………………………34

modulo 2 I fattori contingenti

2.1Quali sono i Fattori contingenti?.…………….39

2.2 Età e dimensioni…..………………………………………………………………..…..40

2.2.1 L’età delle banche………………………………………………………………40

2.2.2 La dimensione tipica……………………………………………………………42

2.3 L’ambiente esterno……………………………………………………………………. 44

2.3.1 I clienti…………………………………………………………………………… 44

2.3.2 I concorrenti…………………………………………………………………….45

2.3.3 il mercato…………………………………………………………………………. 46

2.4 il sistema tecnico…………………………………………………………………………47

2.5 il sistema politico ed economico………………………………………………………..50

2.6 Soluzioni: la banca virtuale………………………………………………………………51

modulo 3 La nuova Banca

3.1 Scegliere la banca virtuale………………………………………………………..……..56

                3.1.1 Riduzione dei costi aziendali……………………………………………..57

                3.1.2 Aumento nel livello del servizio………………………………………….…58

                3.1.3 Globalizzazione del mercato e irrilevanza della localizzazione…….…..59

                3.1.4 Riduzione delle barriere all’entrata………………………………..……….60

                3.1.5 Nuovi operatori……………………………………………………………….61

3.2 nuove attività bancarie…………………………………………………………………. 63

3.2.1 I modelli Organizzativi……………………………………………………………65

3.2.2 modelli adottati dalle banche italiane…………………………………………..67

3.2.3 la banca “tradizionale” multicanale……………………………………………. 68

3.2.4 La Banca “Virtuale” ……………………………………………………..………..73 

3.3 banca multicanale vs banca virtuale………………………………………………….77

modulo 4 La distribuzione e i nuovi prodotti

4.1 i canali…………………………………………………………………………………….. 81

4.2 Home banking e strategie…………………………………………………………….. 84

                4.2.1 La Banca telefonica: il Phone Banking ………………………………….86

                               4.2.1.1 I Vantaggi ……………………………………………..….……89

                               4.2.1.2 Gli Svantaggi  …………………………………………………90

                4.2.2  La Banca Elettronica ……………………………………………….…….91

                               4.2.2.1 Caratteristiche………………………………………………….92

                               4.2.2.2 Le differenze tra l'home banking ed il phone banking…….. 94

                               4.2.2.3 I vantaggi ……………………………….……………………….96

                               4.2.2.4 Gli Svantaggi……………………….……………………………97

                4.2.3  Tv banking …………………………………………………………………..98

                4.2.4 Mobile banking  ……………………………………………………….……100

                               4.2.4.1 Le tipologie………………………………………………….…..101

                4.2.5 La Sicurezza  dell’Internet Banking…………………………………..……103

                               1.2.6.1 I rischi………………………………………………………..…..103

                               1.2.6.2 Vulnerabilità…………………………………………………..…104

                               1.2.6.3 Sicurezza dei amenti on line…………………..…………..105

                4.2.6 Trading on line………………………………………………………………..107

                               1.2.7.1 Effetti sull’organizzazione……………………………………..108

4.3. il rapporto tra i canali……………………………………………………………………109

modulo 5 Le risorse umane: cosa cambia?

5.1 le professionalità …………………………………………………………………………117

5.1.1 l’evoluzione dell’occupazione nel settore del credito…………………………..118

5.2 l’organizzazione interna …………………………………………………………………120

5.2.1 il bancario: com’era………………………………………………………………. 121

5.2.2 … come sarà……………………………………………………………………… 122

        5.2.2.1 gli intermediari finanziari………………………………………………….. 123

        5.2.2.2 l’Internet banking…………………………………………………………… 124

        5.2.2.3 il lavoro interinale e l’outsourcing…………………………………………. 127

5.2.3 un piccolo riassunto……………………………………………………………… 129

5.3 la formazione ………………………………………………………………………………..130

5.4 il modello del capitale intellettuale……………………………………………………….. 133

5.4.1 il capitale umano ……………………………………………………………………135

5.4.2 il capitale relazionale ……………………………………………………………….137

5.4.3 il capitale organizzativo……………………………………………………………. 139

5.5 che fare allora? …………………………………………………………………………….140

5.5.1 il comportamento del management……………………………………………….. 140

5.5.2 l’idea di banca ………………………………………………………………………..141

5.5.3 le politiche del personale…………………………………………………………… 142

5.5.4 l’information technology…………………………………………………………….. 144

5.5.5 conclusioni……………………………………………………………….…………….145

modulo 6 Il CRM

6.1 Cos’è il CRM?148

6.2 A che serve?..149

6.3 Come Funziona?..151

        6.3.1 come ottenere il maggiore numero di informazioni?..153

        6.3.2 Il Data Mining………………………………………………………………………157

6.4 il successo di un progetto di CRM …………………………………..…………………160

        6.4.1 Gli errori…………………………………………

6.5 La nuova frontiera: e-CRM………………………………………………………………163

modulo 7 La rivoluzione copernicana

7.1 La banca del futuro………………………………………………………………………164

7.2 Nuove esigenze e responsabilità ………………………………………………………166

7.3 La banca in rete ………………………………………………………………………….169

Bibliografia ……………………………………………………………………………………171

Sitografia ………………………………………………………………………………………181


Introduzione


Gli scenari economici mondiali hanno subito, negli ultimi venti anni, un processo di trasformazione ed evoluzione molto rapidi ed accentuati, che ne hanno modificato molteplici aspetti, imponendo la revisione di schemi e modelli di riferimento fortemente consolidati.
Il cambiamento, inteso in tutte le sue possibili forme, si manifesta in maniera più rilevante da un duplice punto di vista: aumentano in modo esponenziale, infatti, sia la velocità con la quale i cambiamenti si presentano, sia l'importanza qualitativa e quantitativa degli stessi, imponendo notevoli salti in avanti sia alle imprese che ai singoli individui, per potersi mantenere al passo con i tempi.

La globalizzazione dell'economia è un avvenimento ormai manifesto, con tutte le conseguenze, positive e negative, che esso comporta.

L'elemento forse più evidente di cambiamento manifestatosi negli ultimi decenni è costituito dai progressi nell'ambito tecnologico; l'innovazione ha trasformato tanto l'attività di impresa quanto la vita quotidiana delle persone.

La rete Internet, in particolare, è letteralmente esplosa in pochi anni e racchiude, inoltre, potenzialità di sviluppo future sulle cui dimensioni le stime abbondano e sono anche piuttosto differenti le une dalle altre, concordando, comunque, nel decretarne potenzialità eccezionali.

Negli ultimi anni si è assistito alla nascita della cosiddetta New Economy, ossia l'insieme di tutte le iniziative economiche legate in modo più o meno diretto alle Information Comunication Technology (ICT) e ad Internet in particolare, e alla sua consacrazione nelle borse di tutto il mondo, prima fra tutte il famoso Nasdaq statunitense.

Il mondo bancario, in particolare quello italiano, è stato investito da una duplice ondata di novità: da una parte l'evoluzione delle condizioni competitive, dall'altra le opportunità e le minacce provenienti dal mondo della new economy.

I tipici servizi di natura creditizia, per il loro contenuto fortemente immateriale, ben si adattano alla nuova economia e alla possibilità di essere offerti attraverso modelli di business innovativi.

Le banche si trovano davanti ad una sfida complessa e multiforme, ricca di insidie ma anche di opportunità:

·        cambia, o rischia di farlo, il tradizionale settore di business; è possibile la sa di concorrenti nuovi, provenienti da ambiti competitivi differenti; d'altro canto, le banche stesse possono muoversi verso mercati che non sono loro propri, sfruttando i punti di forza che possiedono, come l’autorevolezza della propria immagine e le occasioni che si creano in tali business;

·         le nuove tecnologie, la cui adozione appare necessaria ed obbligata, impongono una revisione ed un adattamento dei modelli di business consolidati; richiedono capacità culturali e gestionali in parte nuove e diverse, ma offrono, comunque, una dirompente possibilità di miglioramento della propria immagine.

Al presente, partendo dai fattori che hanno trasformato l'attività bancaria, si prenderanno in considerazione i principali aspetti legati al fenomeno banca virtuale, tenendo presente il fatto che si tratta di un settore economico, se così può essere definito, appena nato e quindi in piena trasformazione ed evoluzione, nel quale non esistono, probabilmente, risposte certe e definitive.

Nel primo modulo saranno analizzati gli scenari odierni del sistema bancario (in particolare di quello italiano), prendendo in considerazione in particolar modo il sistema normativo e concorrenziale che è seguito al decreto legislativo del 1 settembre 1993, che ha cambiato lo status delle banche fino a farne piccole realtà imprenditoriali.

Saranno analizzate le concentrazioni bancarie, vero must dell’ultimo decennio in fatto economicao, e i problemi che le fusioni e gli accordi tra realtà simili portano, a livello di canali distributivi e di organizzazione delle lineee gerarchiche.

In seguito getteremo un occhio sulle organizzazioni bancarie che precedono la banca in rete, ovvero il modello universale e quello a holding, evidenziando i problemi che queste organizzazioni hanno con le nuove svolte tecnologiche, e cercheremo di porre le basi per lo sviluppo della banca virtuale.

Il secondo modulo si occuperà del problema che dei fattori contingenti, cioè “stati o condizioni organizzative che sono associati con l’utilizzo di determinati parametri di progettazione”[1], spingano alla mutazione vecchie realtà organizzative come l’istituto di credito.

Procedendo quindi secondo i canoni proposti dal Mintzberg, analizzeremo l’organizzazione bancaria attraverso 4 canoni:

·        Età

·        Dimensione

·        Ambiente

·        Sistema tecnico

Evidenzieremo cosi che l’età del settore porta ad una cultura organizzativa difficile da cambiare e ad un’alta formalizzazione del comportamento; che le dimensioni spingono verso soluzioni di aggregazione dei soggetti e verso un modello divisionale; che cambiano i clienti, cambiano i concorrenti, e i mercati d’azione; che la rivoluzione tecnologica ammortizza i costi di gestione ma presuppone investimenti fortissimi in formazione e apparecchi hardware; infine che la liberalizzazione degli sportelli e le mutate condizioni economiche come la nascita della New Economy, cambiano il modo di rapportarsi alla realtà delle istituzioni.

Viste queste condizioni, nasce allora l’imperativo di un cambiamento radicale del fare banca, che proponga un mix di solidità percepita, tipica di un’istituzione vecchia di secoli, con le nuove frontiere del marketing mix e della tecnologia.

Ecco che diventa naturale lo sbocco verso le soluzioni proposte dal mercato stesso, in altre parole le soluzioni Multicanale e Virtuale, che risultano essere più efficaci nell’approccio al cliente, di cui ci occuperemo in maniera più approfondita nel 3 modulo.

Il terzo modulo riguarda i possibili approcci perseguibili da una banca che intraprende un'iniziativa 'virtuale'; si contrappongono le proposte di interventi drastici, che coinvolgono in modo pesante le strutture esistenti ad approcci più leggeri, nei quali i nuovi canali sono affiancati a quelli di cui la banca è già dotata, senza stravolgerne l'assetto organizzativo; esistono, naturalmente, anche vie intermedie comprese tra questi estremi.

Il primo tipo di approccio che si esamina è quello che prevede la creazione di un nuovo soggetto al quale si affida la missione di penetrare nei business legati ai canali innovativi: si tratta di una struttura esterna, separata e parallela rispetto a quella tradizionale. Il nuovo soggetto stand alone, essendo una new entry sul mercato, non incontra particolari vincoli nella definizione del proprio modello di business e potrebbe agire in competizione con la banca di cui è emanazione.

Essenziale per la sopravvivenza e lo sviluppo di un'iniziativa autonoma è la conquista di nuova clientela, anche per ammortizzare i notevoli investimenti tecnologici ed organizzativi; occorrono, quindi, massicci investimenti di carattere pubblicitario.

Il modello di business adottato può essere quindi di natura strettamente bancaria (una banca on line vera e propria) oppure spingersi verso nuovi mercati.
Il fatto di creare una struttura separata, dotata di un elevato grado di autonomia, presenta alcuni vantaggi rispetto ad una situazione di minore indipendenza; in quest'ultimo caso possono nascere problemi legati alla cannibalizzazione dei prodotti offerti dalla struttura tradizionale ed alle differenti logiche gestionali e competitive esistenti nel mondo Web rispetto a quello bancario tradizionale.

I nuovi canali possono anche essere introdotti all'interno di una struttura consolidata; in questo caso la scelta è tra il loro affiancamento alla rete distributiva di cui la banca dispone e la ridefinizione del business grazie alle opportunità che essi offrono. Questi due modelli possono essere anche considerati come tappe evolutive di un unico approccio complesso, nel quale si sceglie, dapprima, di dare luogo ad un'iniziativa più leggera, ridisegnando in seguito la struttura in modo graduale.
La scelta di affiancare i canali telematici alla struttura esistente limita l'ammontare degli investimenti necessari e risponde a logiche strategiche di tipo difensivo, tese a limitare la possibile erosione di parte della clientela acquisita ad opera della concorrenza.

Si realizza, comunque, un miglioramento del livello qualitativo dei prodotti/servizi offerti ed una riduzione dei costi distributivi.

Un approccio di questo tipo è stato finora prevalente a causa delle difficoltà legate al ridisegno dell'intero business e dell'avvertita necessità di contenere il grado di eterogeneità dell'offerta. La riuscita del modello dipende dal volume di attività che viene generato, per il quale appare insufficiente la semplice dipendenza dalla rete fisica tradizionale; l'attrazione di nuovi utilizzatori può essere realizzata grazie alla notorietà del marchio (sostenuta da rilevanti investimenti pubblicitari) o tramite l'acquisizione di flussi di clienti da terzi (ad esempio portali finanziari).

Nel quarto modulo, dopo aver brevemente presentato il mezzo, ovvero Internet, si esamineranno i principali canali remoti che possono essere utilizzati in un progetto di banca virtuale, il loro grado di diffusione, la familiarità nel servirsene da parte del pubblico e le potenzialità di sviluppo.

Si tratta di:

·        strutture self service avanzate (ATM e POS), già notevolmente diffuse sul territorio nazionale (anche se, confrontando i dati con quelli degli altri paesi europei, vi sono ancora margini di crescita), la cui operatività può essere ampliata, in prospettiva, aggiungendo nuove funzionalità e servizi; evoluzioni sono realizzabili anche nei sistemi di collegamento di tali strutture con i sistemi informatici centrali delle banche al fine di migliorarne la gestione;

·        canale telefonico diretto, disponibile sia attraverso apparecchi tradizionali (le utenze domestiche), sia con i telefoni cellulari (di vecchia e nuova generazione); i primi esperimenti di banca telefonica risalgono, in Europa, all'inizio degli anni novanta, quando gli istituti di credito ritenevano che tale modalità avesse potenzialità superiori, addirittura, a quelle dell'Internet banking. L'evoluzione di questo tipo di canale è legata al successo che avranno i cosiddetti telefonini di terza generazione (i famosi UMTS), capaci di integrare telefonia mobile e rete Internet, preceduti, nel tempo, da altre tipologie di collegamenti (WAP, GPRS, ecc.), alcune delle quali già disponibili, ma con un gradimento da parte del pubblico non sempre pari alle aspettative;

·        Home Banking, i cui primi esperimenti sono stati condotti negli anni novanta attraverso collegamenti diretti via modem tra gli utenti e le banche; i problemi legati a tale tipo di connessione sono stati in buona parte risolti dalla rete Internet, della quale si esaminano le diverse possibilità di collegamento (ISDN, ADSL, ecc.) con i pregi e le controindicazioni che esse presentano;

·        Internet via TV, modalità di accesso alla rete di nascita piuttosto recente (1996), che consente una navigazione parzialmente semplificata rispetto a quella tradizionale via computer, ma che può trarre giovamento dalla maggiore facilità d'uso e dalla diffusione degli apparecchi televisivi.

·        Mobile banking, anche questa modalità di accesso ai servizi bancari recentissima, ma anche quella con i maggiori margini futuri di sviluppo.

Il ridisegno della struttura esistente intorno ai nuovi canali è la scelta che comporta le maggiori conseguenze e richiede una buona propensione al cambiamento; è necessaria, inoltre, l'esistenza di valori e cultura coerenti con le trasformazioni da realizzare. Attraverso questa scelta si definisce un nuovo mix di offerta che potrebbe anche allontanare la banca dal settore finanziario tradizionale facendole ricoprire ruoli nuovi e diversi.

Qualunque sia la forma di intervento decisa i riflessi di carattere organizzativo sono molto rilevanti. Importanti sono la focalizzazione sul core business ed il coordinamento tra i diversi canali; l'architettura tecnologica, inoltre, si sovrappone, fin quasi a coincidere con quella di business.

Nel quinto modulo si analizzerà il ruolo che possono assumere le risorse umane.

La rete Internet ha modificato profondamente il mercato del lavoro, sia dal punto di vista delle ure professionali, creandone di nuove e modificando quelle esistenti, sia da quello della gestione delle risorse umane.

Ad esempio La rete di sportelli, privata di alcune funzioni, dovrebbe accrescere il contenuto dei servizi forniti puntando sulla loro qualità, sulla qualificazione dell'offerta e sulla competenza del personale di contatto.
Nel processo evolutivo che una banca inevitabilmente subisce occorrono una gestione delle risorse umana coerente con i cambiamenti da realizzare, la considerazione delle competenze distintive, ma anche dei valori, che si possiedono nel definire obiettivi e strategie.

L'introduzione dei canali innovativi in una banca presuppone un cambiamento nel personale in essa impiegato e l'entrata o la creazione di nuove professionalità.

L'identificazione di ruoli tipici del mondo Internet è piuttosto complesso, vista la loro scarsa standardizzazione.

Ciò che invece emergerà con evidenza, invece, è l'innovazione rispetto ai 'mestieri' tradizionali caratterizzati dalla focalizzazione sulle leve variabili e su di una crescita più spinta della retribuzione in relazione all'importanza del ruolo ricoperto.

Parleremo quindi dell’approccio del capitale intellettuale, adattandolo alla realtà dell’istituto di credito, affermando che la crescita del capitale intellettuale in tutte le sue componenti è un reale fattore di competitività e che in questo contesto, la capacità di definire e comunicare una specifica idea di banca soprattutto all’interno dell’istituzione stessa, rappresenta comunque il legante fondamentale, l’orientamento di fondo.

Nel sesto modulo analizzeremo il complesso sistema di gestione delle relazioni con i clienti.

Un'impresa orientata ai clienti deve considerare la catena del valore ponendosi nella loro prospettiva, nella quale la qualità dei servizi è il primo fattore sperimentato e valutato. L'ascolto del proprio pubblico e la comprensione delle sue richieste diventano, quindi, una necessità primaria.
Il Customer Relationship Management (CRM) è un insieme di meccanismi organizzativi e tecnologici che ha l'obiettivo di diminuire l'instabilità del mercato grazie ad una migliore conoscenza dei clienti.

In tutte le organizzazioni si avverte l'esigenza di instaurare relazioni significative con i clienti.

Le banche, in particolare, hanno la necessità di ricorrere a strategie di CRM per rispondere all'infedeltà ed ai costi di acquisizione e di servizio dei clienti.

Internet, in particolare, offre l'opportunità di sviluppare una comunicazione a due vie, nella quale il pubblico non sia un interlocutore esclusivamente passivo, realizzata in tempo quasi reale. La visione del cliente dovrebbe essere unica, tenendo conto di tutti i possibili momenti di incontro e di relazione, ed unificando, dal punto di vista gestionale e della comunicazione, tutti i canali disponibili.
L'introduzione di canali innovativi pone in una posizione centrale il cliente, il quale, però, presenta caratteristiche in parte sconosciute al mondo bancario: aumento dell'infedeltà ed incremento delle esigenze di differenziazione e personalizzazione dell'offerta. Il marketing, quindi, dovrebbe evolvere passando da una concezione di massa, con politiche tendenzialmente uniformi, ad una cosiddetta one-to-one, in cui le iniziative tendono ad essere personalizzate. L'utilizzo di Internet, attraverso il cosiddetto e-CRM, permette di muoversi in questa direzione; combinando le potenzialità di questa attività con l'uso di database di supporto è possibile un'ulteriore evoluzione; una personalizzazione più progredita del servizio, realizzata a costi sostenibili, può essere ottenuta attraverso il bilanciamento dell'utilizzo di canali costosi e a buon mercato.
Tra i sistemi di supporto al CRM emergono, per importanza, il Data Warehouse (DW) ed il Data Mining (DM); il primo è costituito dall'insieme di tutte le informazioni aziendali, riorganizzate ed archiviate in grandi database, delle quali garantisce la qualità e l'affidabilità, consentendo anche di evidenziare l'eventuale esistenza di interrelazioni tra i dati; il secondo è un insieme di tecniche statistiche che consente di estrarre nuovi e potenzialmente utili schemi logici dai dati archiviati oppure di trovare informazioni 'nascoste'.
Dai DW possono essere estratti sottoinsiemi specifici di dati, detti datamart, per rispondere meglio alle esigenze del marketing.

Dall'adozione di un sistema di DW possono derivare alcuni benefici, tra i quali una migliore pianificazione della domanda e la possibilità di personalizzare le camne di marketing.

Nel settimo modulo, infine, concluderemo il nostro lavoro presentando i risultati della nostra ricerca, concludendo che più ampia è l'offerta dei competitori e dei nuovi entranti, maggiore è la velocità con la quale gli istituti di credito sono obbligati ad adeguarsi a questa nuova competizione per soddisfare le esigenze dei clienti. Le banche si trovano comunque nella posizione ideale di mettere a frutto il ragguardevole patrimonio informativo e di fidelizzazione del cliente a vantaggio proprio e della collettività, grazie allo strutturale radicamento nel territorio che permette a esse di entrare in contatto con il maggior numero di famiglie e imprese. Cosi la risposta sembra venire da una multicanalità spinta ma che dovrà prevedere un’integrazione completa con il resto dell’azienda, anche e soprattutto in uno scenario dove l’informazione, e Internet, diventano fonte di redditività.


modulo 1

Gli scenari

1.1 L’evoluzione del sistema bancario nell’ultimo decennio.

Nel corso degli ultimi anni si è assistito a una fase di profonda trasformazione del sistema bancario italiano.

Ciò è avvenuto sia per gli assetti proprietari e strutturali che per quanto riguarda i profili strategici e reddituali. La rivoluzione ha inizio con il decreto legislativo del 1° settembre 1993, che fece cadere il principio della specializzazione temporale, operativa e istituzionale[2].

A livello strutturale il percorso di trasformazione nell’ultimo decennio appare particolarmente evidente.

Gli impatti derivanti dall’adozione del modello di banca universale nella nuova legge bancaria e le mutate condizioni del mercato dovute alla concentrazione del sistema, con la progressiva creazione dei primi grandi gruppi a livello nazionale, hanno creato le condizioni, per un rinnovamento dell’intera struttura bancaria. All’interno di questo primo modulo, quindi, analizzeremo gli scenari del mondo bancario italiano, partendo dalle analisi effettuate dalla Banca d’Italia, per affrontare in seguito il problema delle concentrazioni bancarie e delle mutate condizioni di mercato, guarderemo alle due possibilità di organizzazione della banca, universale o gruppo, per giungere infine a definire quali siano le spinte che le mutate condizioni ambientali portano a ricercare nuovi canali distributivi come la banca on line.

1.2 Il Mercato

Come emerge dalla recente analisi condotta dalla Banca d’Italia, il numero delle banche si è ridotto da 970 a 814 nel periodo 1995/2002([3]).

Questa diminuzione dipende innanzi tutto dall’internazionalizzazione dei mercati e dall’evoluzione dei mercati finanziari italiani secondo dinamiche già viste in altri paesi europei.

Il forte incremento della concorrenzialità anche nel settore bancario e l’evoluzione delle esigenze della clientela hanno determinato per le banche la necessità di adottare specifiche tecniche e metodologie di approccio al cliente a seconda dei singoli target qualitativi e dimensionali individuati.

Tutto ciò ha condotto, soprattutto per le banche di maggiori dimensioni, a un forte ampliamento e sviluppo della gamma dei prodotti e dei servizi offerti alle diverse tipologie di clientela, incrementando ulteriormente la spinta alla competizione, con una diversificazione dell’offerta in ambito creditizio tra i prodotti rivolti alle imprese di maggiori dimensioni, alla piccola e media impresa e ai privati.

Nell’ultimo triennio l’evoluzione in termini di strategie generali e la crescita della multicanalità, con una maggiore focalizzazione sull’orientamento commerciale al cliente, si è tradotta in una sempre maggiore specializzazione delle strutture interne delle grandi banche e nell’affermazione di soggetti “atipici” con uno specifico e quasi esclusivo orientamento a una sola tipologia di clientela e, nella fase più recente, ha dato vita a un processo di divisionalizzazione degli stessi grandi gruppi, anche attraverso la creazione nel loro ambito di entità separate.

La crescente concorrenza dei sistemi finanziari europei ha sollecitato l’aumento delle dimensioni operative delle banche, soprattutto attraverso processi di concentrazione.

1.2.1 La concorrenza

Il numero di banche presenti sugli stessi mercati è cresciuto: “Nell’arco dell’ultimo triennio è stata autorizzata la costituzione di 67 nuove banche, in gran parte derivanti dalla trasformazione di società di intermediazione mobiliare o di società finanziarie; nello stesso periodo, le banche cancellate dall’Albo sono state 177. Le succursali e le filiazioni italiane di gruppi bancari esteri sono aumentate da 71 a 75. Il numero medio di banche per provincia, salito da 27 a 30 nell’arco dello scorso decennio, si è portato a 32 alla fine del 2002. Ai quasi 30.000 sportelli si aggiungono 37.000 promotori utilizzati dalle banche e 2.000 negozi finanziari. La distribuzione dei prodotti bancari si avvale anche del canale telefonico e di Internet; nel 2002, l’utilizzo da parte della clientela di servizi di tipo dispositivo attraverso Internet è aumentato del 50 per cento.”[4]

La maggiore concorrenza si connette con il cambiamento dell’attività bancaria.

È proprio in questi nuovi settori che la concorrenza si fa più sentire, quali la finanza d’impresa, il private banking, la negoziazione di strumenti finanziari, i mutui alle famiglie.

Ed è la concorrenza a far nascere l’esigenza di un gruppo più forte, che si possa mettere in concorrenza in un mercato sempre più grande come può essere l’Europa.

1.3 Le Concentrazioni bancarie

Il contesto nel quale operano le imprese bancarie italiane ha quindi subito una profonda modifica in questo ventennio: una nuova legislazione bancaria di riferimento con la progressiva liberalizzazione, il mutamento fino ad assumere carattere di impresa e una maggiore integrazione europea dovuta soprattutto alla moneta unica, hanno obbligato le banche italiane a rivedere la propria politica di offerta determinando un aggravio in termini di costi riguardanti la riqualificazione professionale del personale e la messa a punto di più efficaci strategie di marketing da cui derivare nuovi prodotti da affiancare a quelli tradizionali.

Ma il problema fondamentale risiede nel particolarismo del mondo creditizio italiano. Le banche italiane, alla vigilia dell’euro si presentavano in posizione debole rispetto a quella degli altri partner europei: possedevano, infatti, una dimensione inferiore e minori livelli di redditività.

Le concentrazioni sono allora l’effetto di un mercato più moderno e competitivo ed il mezzo per raggiungere conurazioni strutturali maggiormente concorrenziali ed efficienti

Sinergia, efficienza, e riduzione dei rischi dell’attività creditizia sono gli elementi per l’attuazione dei processi di crescita da cui non si può prescindere, senza contare che la diversificazione geografica e merceologica degli impieghi rispetto alle banche piccole, specialmente quelle locali, permette una raccolta delle risorse più ampia e sicura. Le piccole aziende di credito, infatti, sono di norma dipendenti dalle performance delle aree economiche all’interno delle quali esse operano.

E il cliente?

Il cliente propende sempre più per l’investimento nel risparmio gestito, con formule diverse, dai prodotti assicurativi a quelli finanziari, con una conseguente riduzione dell’aumentare dei depositi bancari e dei conti correnti, ricercando cosi una maggiore diversificazione del proprio portafoglio finanziario.

Da qui il crescente inserimento di grandi istituti in aree mai contattate per espandere la raccolta e sostenere le necessità finanziarie dei clienti e la necessità, per ridurre i costi, di includere anche attività prima lontane dal core business bancario.

Questo obbiettivo può essere perseguito in 2 modi: per acquisizione o per accordi.

Le acquisizioni sono effettuate soprattutto dalle grandi banche, e determinano un costo non indifferente.

Al contrario gli accordi interbancari permettono un minor costo ma una minore sinergia tra i canali distributivi e i prodotti.

È la prospettiva di crescita ideale per le esigenze delle banche di minori dimensioni, grazie alla possibilità di sfruttare, per la distribuzione dei prodotti finanziari, la presenza capillare nel territorio delle banche locali, permettendo di raggiungere fasce di clientela il cui contatto sarebbe altrimenti difficoltoso quando non impossibile.

Ma come organizzare allora un’istituzione che cambia cosi repentinamente allargando le sue competenze a dismisura?

A venirci in aiuto sono i modelli teorizzati della banca universale, con una gestione delle varie attività nell’ambito di una stessa unita giuridica e aziendale, e della banca federale o gruppo bancario, con il ricorso a società controllate.

Presenteremo meglio adesso i due modelli, cosi da fornirci le basi per porre in seguito il problema:

come fare Banca Virtuale?

1.4 I modelli organizzativi: Universale o Divisionale?

In Italia, il panorama creditizio ha manifestato un'accentuata dinamicità.

La crescita della concorrenza, di carattere permanente e strutturale ha innescato una sorta di selezione naturale, che impegna le aziende a ricercare ed attuare soltanto scelte efficienti in grado di assicurare una sopravvivenza non più in altro modo garantita: in questo contesto, ogni errore di valutazione diventa cruciale e le strutture devono fornire tutta la flessibilità di adattamento necessaria, mantenendo sempre la coerenza di fondo. Di fronte a uno scenario di riferimento così mobile, un modello organizzativo risulta di successo e profittevole se riesce a svilupparsi in simbiosi con l’ambiente circostante, perseguendo un assetto industriale in grado di monitorare in modo coerente l’evoluzione dei processi con la mission aziendale.

La scelta di modelli organizzativi non ha una validità assoluta, in sé, ma deve essere sempre funzionale ad una determinata strategia. Gli stessi modelli organizzativi sono a loro volta una semplificazione, una forzatura di una realtà che è più complessa e che tende ad avere un’incessante evoluzione.

Analizzeremo ora quali sono i medelli usciti dalla grande rivoluzione del 1993, portando ad esempio i 2 modelli di maggiore successo: il modello universale e quello divisionale.

1.4.1 L’approccio Universale

Il modello universale è sicuramente il piu semplice da costituire, dato che l’imperativo per questo approccio eè “fare tutto in casa”.

Il modello universale si compone, per sommi capi, di:

·        Una direzione generale, i cui compiti sono di stabilire l’immagine della banca, controllare la performance dell’istituto ed elaborare e pianificare la strategia di mercato

·        la produzione che si occupa dei fidi a breve, mutui, titoli estero e servizi vari

·        l’amministrazione che assolve i compiti di marketing, contabilità, tesoreria, controlli, organizzazione e personale

·        la distribuzione con ruoli di promozione, vendita, erogazione e gestione delle relazioni con la clientela.[5]

In seguito alla legge del 1 settembre 1993 tutti gli istituti di credito si sono getrtati verso quetso modello, che permetteva ad un unico soggetto di intraprendere le funzioni sia di banca commerciale che di banca d’investimento.

Ogni processo e ogni mercato venivano tenuti d’occhio dalla direzione centrale, con un accentramento delle decisioni che, in un mercato come quello odierno, diventa inefficace, a causa dell’immobilità e dell’incapacità di evolversi verso nuovi canali e nuovi clienti.

Scatta quindi il problema delle dimensioni, che, come vedremo, diventano fondamentali in un mercato altamente concorrenziale come quello europeo.

1.4.2 L’approccio Divisionale

L’approccio divisionale deriva direttamente da quell’attivita di acquisizioni che come abbiamo visto, ha interessato il mondo bancario italiano.

Esso puo essere rappresentato da un'entità con esclusive funzioni di Holding o da un’azienda Capogruppo che svolge anche attività operative.

ura 1 tratta da Fiorani G., Profumo A., Gasco M., Gualtieri P., Gavazzi P., L’evoluzione dei modelli organizzativi: Implicazioni per l’efficienza e la redditività dei gruppi bancari atti del convegno, ASSB, 15 marzo 2002 pp18

L’intensità del processo di integrazione delle entità acquisite o aggregate può oscillare tra due estremi:

·        aggregazione su base federale

·        fusione pura.

La fusione presenta, guardando all’insieme dei pregi e difetti riconoscibili, una sua attrattività:

·        assorbimento di banche minori, con scarsa giustificazione economica;

·        applicazione di scelte unificanti, ma di impatto tipicamente dirompente;

·        esasperazione dei processi di taglio dei costi e di risparmio di risorse umane;

• più brevi durate del processo di concentrazione.

La scelta di questo metodo deriva dalla considerazione che se tali attività sono separate si può gestire più proficuamente le interrelazioni tra le funzioni, che in caso di concentrazioni a “dosi forzate” potrebbero essere minate dall’eccessiva complessità intrinseca dell’insieme.

La novità di questa fase storica è che ora esiste concretamente la possibilità di compiere un salto di qualità dell’assetto organizzativo, nel senso che oltre al recupero di efficienza sui costi si può puntare alle opportunità di ricavi incrementali in business specialistici correlati alla tipica operatività bancaria.

Per realizzare i presupposti di riallocazione di attività, il punto focale di attenzione si è spostato sulla coerenza dei processi e la Capogruppo diventa il titolare del procedimento (process owner), identificando:

• i target del progetto,

• le metodologie,

• gli indicatori caratteristici di performance.

Il process managing diventa una funzione di Capogruppo a garanzia della coerenza tra strategia e modello organizzativo applicabile da un lato e risultati che ne conseguono dall’altro.

La funzione necessita di essere continuamente alimentata da informazioni e dati al fine della sua continue revisioni atte a mantenere una corretta valutazione dei processi di costante cambiamento.

Ma anche questo non basta più.

Come rapportarsi ad esempio alle nuove tecnologie? Come abbiamo visto il modello decisionale non permette, a causa degli alti costi di integrazione, di muoversi agilmente in un mondo che ha cambiato il proprio referente.

Vedremo in seguito queli sono le risposte a qusto dilemma e, soprattutto, quali siano i modelli che superano questi approcci.

1.5 Conclusioni

Negli anni più recenti è cresciuto fortemente il grado di complessità e di innovazione delle banche, con consistenti cambiamenti negli schemi di vertice, nelle modalità di gestione aziendale e nell’organizzazione interna.

I cambiamenti indotti nella linea di comando sono particolarmente evidenti se si confronteranno con gli schemi di vertice delle banche in rete: da una impostazione verticistica e tradizionale con funzioni articolate sulla base di attività tipiche delle strutture centrali, si passerà a schemi incentrati su aree di business, target di clientela, funzioni in staff al vertice e divisioni interne.

Tali cambiamenti riflettono l’evoluzione del modello di gestione delle banche da un approccio basato sul consolidamento e la gestione dei risultati e delle relative fasi di conseguimento, elaborato in presenza di un contesto scarsamente competitivo, a un sistema di produzione dei risultati impostato con modalità imprenditoriali, attraverso fabbriche di prodotto, reti distributive e centri di responsabilità ai quali sono attribuiti precisi obiettivi di utili.

Da qui l’adozione di sempre più affinate metodologie e tecniche di gestione e governo delle banche, e la ricerca di nuovi canali distributivi come il Phone Banking e la banca on line, che per loro stessa natura hanno bisogno di essere differenti fin dalla pianificazione analitica delle strategie e dei percorsi di raggiungimento dei relativi risultati per passare ai processi di budgeting, al controllo e monitoraggio costante dell’andamento della gestione e dell’utilizzo del capitale disponibile allocato a fronte delle diverse unità di business della banca.

Ma non abbiamo ancora risposto alla domanda fondamentale: perché la banca virtuale?


modulo 2

I fattori contingenti

2.1 Quali sono i fattori contingenti?

Il problema che ci porremo in particolar modo è come i fattori contingenti, cioè “stati o condizioni organizzative che sono associati con l’utilizzo di determinati parametri di progettazione”[6] , spingano alla mutazione vecchie realtà organizzative come l’istituto di credito.

Procedendo quindi secondo i canoni proposti dal Mintzberg, analizzeremo l’organizzazione bancaria attraverso 4 canoni:

·        Età

·        Dimensione

·        Ambiente

·        Sistema tecnico

Cercheremo cosi di evidenziare come sia naturale lo sbocco verso le soluzioni proposte dal mercato stesso, ovvero le soluzioni Multicanale e Virtuale, che risultano essere più efficaci nell’approccio al cliente, di cui ci occuperemo in maniera più approfondita nel 3° modulo.

2.2 Età e dimensioni

L’ età e le dimensioni dell’azienda sono da ritenersi importantissime ai fini di comprendere meglio quali siano le condizioni organizzative del mondo che stiamo prendendo in questione.

Dovendo fare un identikit di una persona, partiremo infatti dal suo aspetto fisico, ovvero età ed aspetto esteriore e, sicuramente, l’età e le dimensioni dell’azienda ci conducono all’elaborazione di un identikit dell’azienda di credito.

2.2.1 L’età delle banche

Le banche sono i classici esempi di istituzioni vecchissime e con origini antiche.

L’uso di conservare in luogo sicuro i propri risparmi e di ricorrere ad altri per ricevere denaro a prestito, nei momenti di necessità, è infatti antichissimo. Nell’antica Grecia i cittadini solevano affidare i propri averi nientemeno che ai sacerdoti i quali li conservavano nelle tranquille solide mura dei templi.

Ma l’importanza della banca come fulcro dell’economia di una nazione nasce nel ‘500. Come scrive Luther Blissett in “Q”, celebre romanzo ambientato nel ‘500, e che ben rappresenta quale fosse il potere dei Fugger, banchieri asburgici, “I nostri mercanti sarebbero persi senza il denaro che i fugger mettono a disposizione per i loro viaggi.”[7]

Nel secolo XVII sorse a Siena il «Monte dei Paschi»; mentre nel secolo XIX si costituirono molte banche che ancor oggi prosperano in Italia: le «Banche Popolari» create a cominciare dal 1864; la «Banca Commerciale Italiana» nel 1894. Si diffusero tra il XVII e il XIX le banche di emissione la moneta fiduciaria: la banconota.

Ritornando all’argomento della nostra tesi, è bene proporre le tesi del Mintzberg (pp202 man org) sull’importanza dell’età per qualunque istituzione.

Le due tesi sono:

·        maggiore è l’età, maggiore è la formalizzazione del comportamento;

·        l’organizzazione riflette l’epoca di costituzione del settore.

Prendiamo quindi in considerazione la prima.

Come abbiamo visto, la banca ha una tradizione millenaria, ha attraversato governi e economie, ed il comportamento è estremamente formalizzato.

Sul denaro non si scherza e la preparazione degli addetti deve essere univoca, sicura, senza alcuno spazio all’iniziativa personale.

La ripetizione delle attività diviene evidente, spingendo infine il cliente ad una distanza dall’istituzione dovuta alla freddezza di comportamento.

Infine l’epoca di costituzione. Un’istituzione di mille anni d’età fortemente burocratizzata fin dai suoi inizi rispetta questa sua caratteristica e la spinge fino ai massimi termini, all’influenza sul mondo esterno ben nota nel ‘500 e fino ad oggi.

2.2.2 La dimensione tipica

Come abbiamo visto, la spinta a cui il mercato spinge il mondo bancario è quello della ricerca di dimensioni più ampie.

Questo è dovuto, in particolar modo, al fatto che una maggiore grandezza porta a:

·        migliorare l’economicità gestionale mediante economie di scala e di scopo e anche una forte razionalizzazione delle reti distributive e dei servizi centrali;

·        meglio sostenere le pressioni concorrenziali;

·        espandersi oltre i confini nazionali;

Diventa necessario quindi essere più grandi anche per non essere facilmente acquisibili, specie da concorrenti esteri, che, grazie al mercato unico, diverranno protagonisti di eventuali operazioni di fusione o accordi operativi.

Ma le maggiori dimensioni conducono anche a una maggiore articolazione dell’organizzazione, con una maggiore divisione del lavoro e una più sviluppata componente direzionale.

Un’organizzazione come quella dell’istituto di credito si trova a combattere su vari fronti.

Oggi una banca di medie dimensioni agisce sul mercato assicurativo, pensionistico e non, sui mercati internazionali, sulle operazioni di front-office e sul finanziamento ad imprese a corto, medio e lungo termine.

2.3 L’ambiente esterno

L’ambiente è, secondo quanto affermato dal Mintzberg,

“tutto ciò che è esterno all’azienda”.

L’ambiente è quindi uno dei principali fattori d’influenza sull’impresa.

Di esso fanno parte:

·        I clienti

·        I concorrenti

·        I mercati

·        Le tecnologie

·        Il sistema politico ed economico

Sta a questa adeguarsi organizzativamente e culturalmente in modo tale da dominarlo o comunque da sintonizzarsi con esso.

2.3.1 I clienti

L'evoluzione dei bisogni e l'emergere di nuove esigenze cambiano il cliente tipo della banca. Non più il semplice risparmiatore, il cliente odierno cerca le informazioni e i prodotti a lui più convenienti, non esitando a cambiare fornitore se non soddisfatto.

Ecco quindi che si attua la rivoluzione copernicana dell’istituto di credito, che porta il cliente ad essere il centro di tutte le attività bancarie e il soddisfacimento dei suoi bisogni la principale mission aziendale, in ossequio ai prinicipi del Kotler.

2.3.2 I concorrenti

La competizione si allarga coinvolgendo soggetti in precedenza estranei al settore per provenienza geografica o per ambito di attività.

Le stesse banche, d'altra parte, espandono la propria attività oltre i tradizionali business finanziari e creditizi. Si sviluppano le alleanze strategiche con concorrenti bancari o extra-bancari, estendendo cosi il raggio di azione per conseguire alcuni obiettivi: lo sviluppo di prodotti innovativi e di migliore qualità, il raggiungimento di economie di scala e di scopo e sviluppo di nuovi canali distributivi.

2.3.3 Il mercato

L'apertura del settore a competitori differenti comporta il confronto con modelli di business e strategie in parte sconosciuti alle banche.

I mercati virtuali presentano notevoli opportunità, ma anche insidie, dovute, in particolare, all'esigenza di sviluppare fattori innovativi rispetto alla concorrenza. Per rendere efficaci ed efficienti le proprie proposte quindi diventano importanti altri fattori: la visibilità, l'agevolazione degli acquirenti nella ricerca di prodotti e servizi, la semplicità e la sicurezza delle modalità di servizio e l'assicurazione di un efficiente servizio post-vendita.
Le banche entrano quindi in uno spazio di mercato estremamente diverso da quello in cui tradizionalmente hanno operato, per regole di comportamento, modelli competitivi, strategie e modalità di interazione con i clienti.

2.4 Il sistema tecnico

L’impatto organizzativo del cambiamento tecnologico è stato evidente fin dalle prime soluzioni degli anni sessanta.

Il loro miglior risultato, in ogni caso, sono state enormi economie di scala, ottenute grazie al miglioramento nella gestione e nell’elaborazione dell’informazione, allo snellimento dell’attività di trading, all’aumento di rapidità dei processi distributivi, ed il cliente non trae particolare vantaggio da questa embrionale introduzione dell’information technology.

Lo sviluppo di una seconda fase dell’avvento delle tecnologie dell’informazione in banca si manifesta attorno agli inizi degli anni settanta.

L’installazione di grandi reti di terminali on-line per l’automazione delle attività di front-office cambia totalmente il modo di lavorare all’interno della filiale generando, grazie all’’impatto della tecnologia, un nuovo tipo di relazioni con i clienti, andando quindi al di là dei processi amministrativi e produttivi bancari.

Tale relazione continua ad essere racchiusa nella filiale, ma è l’interazione banca-cliente a subire una modifica significativa.

Le transazioni elementari come versamenti e ritiri dai conti vengono portate a termine in pochi minuti, migliorando la percezione da parte del cliente del servizio e, cosa fondamentale, sotto l’aspetto della sicurezza.

A facilitare ogni processo infatti è il fatto che solo un impiegato gestisce ogni operazione, rendendo più vicina al cliente la gestione del conto e aumentando la familiarità con la banca stessa, non più vissuta come estranea e rigida ma con la faccia dell’impiegato al front office.

La terza fase dell’evoluzione della tecnologia in banca vede la completa automazione della fruizione del servizio bancario da parte del cliente.

All’inizio di questa fase (’80-’90), si diffondono i primi terminali self-service (CD – Cash Dispenser, ATM - Automated Teller Machines e POS - Points Of Sale.

Il cliente non è più soggetto a vincoli di orario e la banca, anch’essa libera da vincoli materiali e temporali, può offrire un servizio notevolmente migliorato e può continuare ad accrescere la produttività grazie allo spostamento delle operazioni elementari all’esterno della filiale.

Comincia cosi la rivoluzione customer–centric, di cui parleremo meglio in seguito, in cui il cliente si trova al centro di tutte le attenzioni dell’istituto di credito.

Nella parte finale di questa fase (’90-’95), iniziano a diffondersi anche i primi sistemi di remote banking (telePhone Banking, Home Banking, corporate banking), grazie ai quali il superamento del sistema tradizionale di distribuzione fondato sullo sportello avviene definitivamente, e aprono la strada ad un sistema di canali basato sul fattore tecnologico.

Le banche iniziano a seguire un approccio di tipo strategico più che tattico-operativo.

Le applicazioni tecnologiche in esame assumono quindi un significato organizzativo di duplice valenza, “liberatoria” e “innovativa”.

Sono liberatorie in quanto segnatamente i servizi di home e corporate banking, consentono alla banca di superare i confini, spaziali e temporali, della propria attività, “liberando” cosi la produzione e l’erogazione dei servizi dai limiti di tempo intesi come orari e giorni di apertura, e dai limiti spaziali definiti dalla rete di sportelli tradizionali.

In quest’ottica, l’adeguamento delle variabili organizzative (struttura, sistemi operativi e risorse) e, in particolare, la capacità di innovare e di differenziare tali variabili in funzione delle esigenze poste dai canali elettronici appaiono elementi chiave affinché l’obiettivo strategico si traduca concretamente in vantaggio competitivo.

2.5 Il sistema politico ed economico

Dalle innovazioni in campo normativo-istituzionale derivano, in maniera più o meno diretta, le trasformazioni delle condizioni concorrenziali del settore e dei principali indicatori economici rilevabili nell'attività delle banche. Fra le prime, quelle che hanno avuto probabilmente un impatto più rilevante riguardano:

·        la liberalizzazione dell'apertura di nuovi sportelli (prevista nella prima direttiva europea inerente l'attività creditizia del 1977, ma attuata in Italia solo nel 1990), in virtù della quale si è verificata una notevole espansione dell'attività bancaria e della presenza sul territorio, con il risultato, però, di una presenza in molti casi perfino troppo capillare ed articolata; per molte banche, infatti, è necessario procedere ad una riorganizzazione della propria rete di sportelli;

·        i processi di aggregazione e fusione che hanno coinvolto molte banche italiane in risposta all'esigenza, avvertita da più parti, di realizzare una crescita dimensionale al fine di essere competitivi nei nuovi scenari economici;

·        la sa, quali concorrenti delle banche, di attori di natura differente, resa possibile, in particolare, da alcune caratteristiche peculiari della nuova realtà economica.

2.6 Soluzioni: La banca virtuale

Inizia, progressivamente, a prendere forma quella che è stata definita banca virtuale, una nuova forma di organizzazione nell’ambito della quale, attraverso l’uso di tecnologie avanzate, il cliente riceve i servizi di tipo bancario in assenza degli elementi tipicamente costitutivi della banca stessa.

Avviene cosi una destrutturazione della banca tradizionale e ad una sua ridefinizione in base a nuove logiche di organizzazione, in cui prevalgono le relazioni a distanza con la clientela.

I tempi e i luoghi della fruizione dei servizi bancari da parte del pubblico ed i tempi e i luoghi dell’organizzazione si differenziano, insieme ad uno spazio non più fisico ma virtuale, che può essere coperto in modi diversi, ad esempio grazie al telefono, il PC, con la Tv o con un terminale di altro tipo.

Questo intervallo costituisce il punto di partenza e la condizione per la realizzazione di ulteriori innovazioni perché consente di smaterializzare il contatto fra i due attori principali dell’organizzazione eliminando, attraverso una più ampia applicazione della tecnologia sul front-office, quelle componenti rigide dell’attività bancaria.

La banca virtuale condivide le funzioni ma non la struttura della banca tradizionale, potendo offrire, oltre agli stessi servizi di quest’ultima, anche servizi diversi per tipologia, qualità e fruibilità.

Internet è un salto logico nel percorso evolutivo del modo di fare banca e, più in generale, nel modo di concepire le relazioni economiche e sociali.

Tutto viene messo in discussione, dalla gamma dei prodotti e dei servizi offerti, alla struttura dei canali di distribuzione, alle strategie di competizione ed alle alleanze.

L’impatto della tecnologia sui modi di fare banca è stato sempre notevole:

·        ha migliorato l’efficienza operativa ed ampliato, lo spazio e il tempo di azione;

·        ha modificato profondamente il modello delle relazioni.

Tuttavia, in questo percorso, la banca è rimasta un punto fermo, sicuramente diversa, probabilmente virtualizzata, ma in ogni caso banca.

Ma è in seguito all’avvento di Internet, tuttavia, che tale prospettiva viene a mutare radicalmente.

Internet, infatti, non è un canale, ma un contesto e, nella sua dimensione economica, un mercato e diventa pertanto messaggio, creando pertanto comportamenti diversi.

La rete, in altri termini, non è uno strumento che permette di fare le cose di prima in modo diverso, ma porta a fare cose diverse ed apre la strada ad un nuovo modello di relazione tra gli individui.

Come è noto, le banche hanno sempre archiviato i dati relativi ai conti e alla vendita dei prodotti per supportare i processi decisionali, ma raramente sono state in grado di sfruttare a pieno il potenziale informativo dei dati stessi.

Le tecnologie oggi disponibili come i data warehouse consentono di superare questo limite e di fornire delle soluzioni in grado di supportare al meglio i processi strategico-decisionali.

Se quindi l’evoluzione delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione ha consentito l’automazione del back-office e, successivamente, del front-office e dell’interazione con la clientela, dall’altra, ha permesso il miglioramento progressivo dei sistemi cosiddetti di business intelligence, ossia dell’insieme di strumenti e procedure che consentono all’azienda di trasformare i propri dati elementari di business in informazioni utili ed utilizzabili dai decision maker per creare valore per l’azienda stessa.

Da qui la nascita di ure come il “Risk Management”, professionisti della valutazione di rischio degli investimenti, che sono possibili solo grazie alla fortissima presenza di informazioni che la rete fornisce sul comportamento dei clienti e delle borse d’affari o di sistemi di Customer Relationship Management (CRM) che hanno dotato le banche degli strumenti necessari per approfondire la conoscenza della propria clientela.

Le tecnologie oggi disponibili, infatti, consentono di capire i bisogni, le aspettative e il valore dei propri clienti; in altri termini forniscono un profilo completo, che permette di costruire relazioni soddisfacenti e durature nel tempo.

Viste queste condizioni, nasce allora l’imperativo di un cambiamento radicale del fare banca, che proponga un mix di solidità percepita, tipica di un’istituzione vecchia di secoli, con le nuove frontiere del marketing mix e della tecnologia.

Analizzeremo nel modulo successivo cosa significhi “Nuova Banca”, e cercheremo di preurare quali possano essere le strade percorribili dagli operatori per sopravvivere a condizioni tanto pressanti come quelle qui presentate.


Cap3

La nuova banca

3.1 Scegliere la banca virtuale

Riassumendo le nuove minacce competitive a cui la banca virtuale deve rispondere, minacce che spingono le banche ad adattarsi a questa nuova evoluzione:

·        Pressione decisiva alla riduzione dei costi aziendali;

·        La necessità di un aumento nel livello qualitativo del servizio;

·        La globalizzazione del mercato e l’irrilevanza della localizzazione;

·        La riduzione delle barriere all’entrata;

·        L’aggregazione e la disaggregazione di prodotti e servizi.

Andremo ora ad analizzare i fattori qui sopra elencati per spiegarli meglio ai fini di illustrare quali diventano dunque gli scopi dell’azienda e quali sono le sfide cui il mercato sottopone l’azienda.

3.1.1 Riduzione dei costi aziendali

Molte aziende di credito, negli ultimi anni, hanno promosso iniziative di business process rengineering (BPR)[8] nel tentativo di realizzare miglioramenti delle prestazioni, come ad esempio i costi, la qualità, il servizio e la rapidità che sono, come evidente, fattori decisivi per la competitività di un istituto di credito.

Questo ha comportato riduzioni nei costi e, in alcuni casi, tali riduzioni sono state anche piuttosto significative.

Il contenimento dei costi operativi assicura un'economia di esercizio in virtù della completa automazione dei processi.

Infatti, effettuare una transazione bancaria on line comporta una riduzione dei costi fino a 90 volte rispetto ai costi relativi alla transazione effettuata presso uno sportello, grazie al fatto che i costi variabili, come la componente umana del front e back office, diventano quasi nulli.

E’ importante dire comunque che questo beneficio può diventare nullo o addirittura negativo nel caso in cui a questa diminuzione non segua una ricollocazione delle risorse in favore di una maggiore qualità nelle fasi produttive e gestionali dei servizi finanziari.

In questo caso il vantaggio sia della banca sia del cliente si annullerebbero, causando al contrario problematiche non indifferenti di gestione.

3.1.2 Aumento nel livello del servizio

Il livello di servizio sul web deve essere, per forza di cose, molto più elevato rispetto a quello percepito presso uno sportello.

I tempi riservati dal cliente alle varie operazioni si comprimono, e sono ritenuti accettabili da questi solo se l’assenza di un’interfaccia F2F è compensata appunto da una velocità maggiore nel recepimento delle istruzioni.

Inoltre, la sicurezza e l’affidabilità sono esigenze percepite come fondamentali e, infine, il nuovo ruolo del cliente e i nuovi canali distributivi richiedono un approccio diverso, al fine di rendere gli aspetti, per cosi dire, “fisici” e virtuali frutto di una stessa ispirazione.

Il cliente non deve effettuare operazioni molto diverse da quelle che farebbe ad uno sportello, come se parlasse con un impiegato del Front-Office.

Questo nuovo scenario offre alle banche l’opportunità di riposizionare prodotti e servizi esistenti e di concepire nuove offerte, aumentando la qualità del servizio erogata ai clienti.

Un esempio a mio avviso fondamentale è la tendenza da parte di alcuni istituti di adottare strategie che consentono alla clientela di scegliere il canale più comodo e conveniente garantendo una disponibilità di accesso alla banca illimitata nel tempo e nello spazio.

3.1.3 Globalizzazione del mercato e irrilevanza della localizzazione.

Un’impresa bancaria con una presenza su Internet diventa un attore globale.

Essa acquisisce una fetta di mercato potenziale irraggiungibile da qualsiasi filiale del mondo fisico trovandosi peraltro a dover fronteggiare una concorrenza di imprese anche esterne al settore, o addirittura operanti in paesi mai considerati come fonti di concorrenza.

Nel nuovo ambiente il concetto di localizzazione, come inteso tradizionalmente, perde buona parte della sua rilevanza.

Non ha più importanza se la nostra banca non ha uno sportello nelle immediate vicinanze dell’ufficio o dell’abitazione del cliente: ogni operazione può essere eseguita per telefono o tramite terminali in remoto, rendendo quindi ampia la possibilità di scelta tra istituti non solo di città diverse ma addirittura di paesi diversi.

3.1.4 Riduzione delle barriere all’entrata

Nuovi soggetti si affacciano prepotentemente sulla scena.

“In Italia la concorrenza bancaria è aumentata per l’operare congiunto di fattori di natura diversa. Vi hanno contribuito l’apertura internazionale del
sistema finanziario e lo sviluppo di efficienti mercati mobiliari.[9]”
.

La rete e la possibilità di entrare nel mercato bancario e assicurativo, senza strutture fisse quali sportelli e operatori Back Office, hanno distrutto le precedenti presenze di barriere d’ingresso al business.

Tuttavia, se è vero che le nuove realtà (da qui in poi chiamate “attacker”) hanno dalla loro parte i vantaggi di una struttura snella, sorta appositamente per il web e non frenata dalla resistenza interna di un’organizzazione da sottoporre ad un cambiamento di mentalità, è anche vero che gli le aziende storiche vantano

·        Un marchio importante e conosciuto,

·        Una base ampia di clienti,

·        Una capacità di gestire alleanze e interconnessioni ed una notevole potenza d’investimento.

Come è evidente, dunque, l’ingresso di nuovi operatori è facilitato dal canale ma, allo stesso tempo, limitato dal messaggio e dal destinatario che difficilmente si fida di una nuova realtà.

Le spese di marketing per un attacker diventano quindi importantissime e necessarie per entrare in un nuovo mercato, ma, a causa del loro costo elevato, possono costituire una notevole barriera d’entrata.

3.1.5 Nuovi operatori

Le barriere all’entrata vacillano anche nei confronti di nuovi operatori.

Con la nascita di nuovi e più sofisticate realtà di comunicazione, gli intermediari nelle operazioni bancarie generano una crescente concorrenza, nei servizi di amento e in particolare in quelli collegati all’“e-commerce”, ed entrano in campo operatori non bancari, come ad esempio gestori di reti telefoniche e telematiche, fornitori di servizi sulla rete, società produttrici di software, grandi catene di distribuzione etc. [10](Finocchiaro, 2000).

Tali imprese, dotate di ampie basi di clientela e di competenze specialistiche, pur non essendo dedicate all’utilizzo delle loro applicazioni in senso esclusivamente finanziario, sono in grado di insidiare spazi di mercato un tempo terreno di caccia dalle banche, sviluppando nuovi prodotti, anche di natura finanziaria.

Seguendo l’evoluzione del mercato, l’istituto di credito tenderà a sviluppare forme di cooperazione con queste realtà per la realizzazione di applicazioni congeniali allo sviluppo delle rispettive attività, risparmiando cosi sia sui costi di r[11]icerca e sviluppo che di realizzazione e Co-Marketing.(Desario 2000).

Ecco quindi che il mercato stabilisce la strategia da adottare.

E, come vedremo in seguito, sarà la tecnologia ad assecondare tali cambiamenti, soprattutto nei servizi e nei pacchetti di prodotti offerti.

Ma allora quali sono i modelli organizzativi da mettere in piedi per rispondere a queste esigenze?

3.2 Nuove attività bancarie

L’evoluzione dell’attività bancaria verso nuovi modelli di produzione e di distribuzione è il risultato di una serie di cause di tipo normativo, economico e tecnologico, sorte, come abbiamo visto, alla fine degli anni 90.

Se dovessimo elencarle per maggiore comodità, avremmo:

·        l’allargamento dei compiti relativi e del territorio di azione dell’Istituto di Credito;

·        la capillare introduzione di tecnologie sempre più evolute;

·        l’innovazione dei mercati finanziari;

·        la progressiva trasformazione della clientela;

·        la nascita di nuovi modelli di business e di relazioni di mercato legati all’emergente new economy.

Cresce così per l’Istituto di Credito l’esigenza di adottare strategie coerenti con il nuovo scenario e di realizzare un altrettanto coerente strategia interna che risponda ai bisogni della clientela sulle spinte del mercato e dell’innovazione tecnologica.

Questo processo può essere effettuato solo tramite il ridisegno, in un’ottica di diversificazione, dei canali distributivi con l’adozione di modelli organizzativi caratterizzati:

·        dalla crescente separazione delle fasi di produzione da quelle di distribuzione dei servizi, grazie a riforme tecnologiche in grado di consentire forme remote di contatto e colloquio con la clientela;

·        dalla più puntuale definizione degli ambiti operativi e degli obiettivi delle business units;

·        dal crescente ricorso all’outsourcing nella risoluzione di interi problemi aziendali.

Due sono i modelli organizzativi che prenderemo in considerazione, che sono anche quelli più utili al fine di studiare la realtà italiana:

·        l’attuazione di un progetto di Internet banking all’interno di una banca già esistente;

·        la creazione di una banca “virtuale”, sotto forma di soggetto autonomo, ma sempre inserito all’interno di un gruppo bancario).

Per ciascuno di tali modelli verranno illustrate e schematizzate le principali caratteristiche e i punti di forza e di debolezza, cercando di cogliere gli obiettivi strategici cui rispondono e le principali conseguenze organizzative, economiche e gestionali che la relativa scelta comporta.

3.2.1 I modelli organizzativi

Come evidente dunque è in atto un processo che vede gli strumenti innovativi di distribuzione come Internet trasformarsi da semplice offerta di servizi bancari non diversi da quelli tradizionali, a veicolo per un’offerta personalizzata, forte di un’ampia gamma di prodotti e servizi finanziari, non necessariamente realizzati dallo stesso fornitore.

La letteratura cita una pluralità di modelli possibili.

Per esempio, Lafferty[12] ne ha isolati sette, nell’ambito della generale categoria dell’e-banking:

·        integrazione dell’offerta con canali alternativi nella banca tradizionale;

·        creazione di una banca “virtuale” a sé stante, all’interno di un gruppo bancario già esistente;

·        creazione di una nuova banca “virtuale”, al di fuori di gruppi bancari esistenti;

·        modello open finance, in cui la banca on-line distribuisce anche prodotti di altre istituzioni finanziarie;

·        modello degli aggregators, market places su cui le banche offrono i loro prodotti, nei quali prezzi e condizioni possono essere facilmente confrontati dall’utenza;

·        portali finanziari, che offrono un’ampia gamma di servizi informativi e links a intermediari aderenti, distribuendo, in alcuni casi, prodotti con proprio marchio;

·        screen-scraper: ura innovativa di intermediario che fornisce agli utenti registrati un accesso unico e personalizzato ai servizi informativi offerti dalle banche o istituzioni finanziarie del cliente. 3

Le relazioni con fornitori, clienti e partner della banca si strutturano dunque in modo nuovo, determinando una riconurazione della “catena del valore”.

Il crescente ricorso all’outsourcing e la specializzazione delle funzioni produttive e distributive sono chiari esempi della nascita di modelli organizzativi “estesi”.

3.2.2 Modelli adottati dalle banche italiane

Concentrando l’attenzione su modelli più vicini alla realtà del sistema bancario italiano[13] sono due le possibilità che si sono fatte strada negli ultimi anni:

·        l’avvio di un progetto di Internet banking all’interno di un apparato distributivo esistente;

·        la creazione di una banca “virtuale” come soggetto autonomo sempre inserito in un gruppo bancario.

Se è vero che con il termine 'virtuale' si individuano quelle realtà che adottano prevalentemente canali distributivi innovativi, questo termine sarà comunque riduttivo rispetto al numero di canali effettivamente utilizzati.

Nella realtà odierna, infatti, anche le banche che all’inizio del loro percorso operavano esclusivamente on-line, hanno proceduto, col passare del tempo, al varo di reti fisiche di supporto, come sportelli, negozi finanziari o promotori, assumendo così anch’esse la conurazione di banca multicanale.

Procederemo adesso con l’esposizione dei 2 tipi di organizzazione da noi citati, seguendo uno schema che metta in luce aspetti cardine come le caratteristiche della struttura organizzativa e decisionale, la gestione dei canali e le risorse umane per meglio evidenziare quali siano le novità apportate dalla scelta:

“multicanale” o “virtuale”?

3.2.3 La Banca “Tradizionale” Multicanale

La Banca “Tradizionale” Multicanale è una Banca che alle tradizionali modalità di offerta ha affiancato canali alternativi.

Il cliente di questa realtà mantiene un unico rapporto con la banca e sono le sue esigenze ad indirizzarlo verso un canale o l’altro, accedendo sempre agli stessi prodotti e servizi.

Le funzioni organizzative deputate allo sviluppo e alla gestione dei canali sono comuni e distribuite su tutta la struttura; per migliorare il coordinamento all’interno della struttura organizzativa può essere creata una business unit/ divisione che ricomprende tutte le funzioni specificatamente dedicate alla gestione e allo sviluppo dei nuovi canali.

Comunemente attraverso questa soluzione si perseguono obiettivi di:

·        rafforzamento del rapporto con la clientela esistente: l’offerta di modalità di contatto innovative, comode ed economiche per l’utente evita che quest’ultimo si rivolga alla concorrenza per soddisfare le proprie esigenze. Tale soluzione consente inoltre alla clientela di migrare verso Internet mantenendo un unico conto corrente e conservando una visione integrata di tutti i movimenti finanziari;

·        abbattimento dei costi operativi, per la sensibile differenza tra i costi delle operazioni effettuate allo sportello e quelle realizzate attraverso il canale virtuale. Questo vantaggio, peraltro, può non tradursi in un miglioramento dei margini di guadagno, a causa delle spinte di mercato e concorrenziali che spingono all’adozione di politiche di prezzo aggressive, a tutto vantaggio della clientela.

Rispetto al modello della banca virtuale che vedremo in seguito, questa soluzione richiede, almeno nel breve periodo, investimenti più contenuti, sia per quanto riguarda la destinazione di strutture organizzative e di personale sia per quanto concerne le spese di comunicazione e di pubblicità.

Non vanno, peraltro, trascurati gli aspetti tecnologici, organizzativi e commerciali connessi con la realizzazione del modello integrato.

Sotto il primo profilo rilevano la necessità di integrare I sistemi informativi tradizionali (i sistemi legacy, le architetture client server delle filiali) con i canali virtuali e di rendere condivisibili le informazioni sui clienti.

Dal punto di vista organizzativo, le strutture e i processi devono adattarsi all’offerta resa possibile attraverso i nuovi canali.

Tale scelta organizzativa ha comportato il venir meno, ad esempio, della 'classica” ura del Titolare di Filiale su cui si accentravano le funzioni commerciale, gestionale e decisionale.

Con specifico riferimento al processo decisionale, sono emerse due tendenze di fondo, connesse al più intenso utilizzo delle nuove tecnologie a fini operativi e distributivi: la crescente automazione, riveniente dalla disponibilità di strumenti sempre più sofisticati di analisi e monitoraggio, in grado di semplificare e velocizzare il processo decisionale; il tendenziale accentramento dei poteri decisori presso unità centralizzate, ai fini di una gestione unitaria e più specialistica del rischio e delle politiche di pricing.

Relativamente agli aspetti commerciali è fondamentale favorire il cambiamento culturale presso gli operatori di filiale, chiamati a gestire anche l’offerta virtuale.

A quest’ultimo proposito, va sottolineato che la difficoltà di disporre rapidamente di nuove competenze professionali e l’eventuale emergere di conflitti con la struttura e la cultura aziendale tradizionale possono rappresentare ostacoli al conseguimento degli obiettivi prefissati.

La soluzione descritta risponde ovviamente a una logica “difensiva”, meno aggressiva dal punto di vista commerciale, ma non per questo di per sé meno valida di quella alternativa, in quanto fa leva sulle risorse umane, organizzative e tecnologiche disponibili, evitando una dispersione di investimenti.

La possibilità di diversificare l’offerta nei confronti della clientela già esistente è quindi il motivo e la strategia principale per l’istituto che adotti questo modello caratterizzato da una limitata separatezza organizzativa e da potenziali conflitti con la struttura e la cultura aziendale tradizionale.

Uno dei limiti principali inoltre del modello è la sua limitata autonomia decisionale nella gestione dei nuovi canali pur garantendo un coordinamento coerente con una gestione per divisioni.

Per quanto riguarda il lato puramente economico e d’investimento, questi saranno legati al grado di integrazione tecnologica che si vuole realizzare e alle spese di comunicazione e pubblicità, che saranno comunque contenute grazie alla non ricerca ossessiva di clienti nuovi e ai vantaggi derivanti dall’utilizzo del marchio della banca tradizionale.

Principale obbiettivo sarà infatti di far migrare i clienti dalle strutture tradizionali, e quindi di abbassare i costi operativi unitari.

3.2.4 La Banca “Virtuale”

Le caratteristiche, invece, del modello della banca virtuale derivano dalla creazione, in genere dell’ambito di un gruppo, di una struttura autonoma dal punto di vista gestionale.

La nuova banca può presentare una struttura organizzativa completamente autonoma oppure avvalersi dell’ outsourcing di alcuni servizi sulla capogruppo o su service esterni.

La creazione di una banca “virtuale” operante prevalentemente attraverso canali “virtuali”, ma anche attraverso network fisici come promotori finanziari, financial point, negozi finanziari o show room, ha come obiettivo prioritario l’acquisizione di nuova clientela rispetto a quella già detenuta dal gruppo o dalla “banca-madre”, in quanto il cliente intrattiene di norma rapporti distinti con la banca tradizionale e con la banca “virtuale”.

 In questo tipo di banca, il canale virtuale può svolgere un ruolo centrale nella gestione della relazione con la clientela e risultare efficace nel raccogliere e gestire informazioni utili a costruire un corretto profilo del cliente, interpretandone le tracce di navigazione, e conseguentemente strutturando e veicolando informazioni e proposte commerciali aderenti alle sue aspettative e ai suoi bisogni.

Per contro, saranno i network fisici a sopperire all’assenza della relazione interpersonale, tipica del canale virtuale, con funzioni di consulenza.

Ciò trova conferma nella concreta realtà del nostro sistema. Le esperienze fin qui registrate di banca “virtuale” hanno trovato un fondamentale supporto nella presenza di una rete di promotori.

Questi agiscono con una duplice funzione:

·        fornire una prima base di clientela;

·        sollecitare il cliente per renderlo più redditizio per la banca, stimolandolo a richiedere servizi a maggiore valore aggiunto.

La banca virtuale, al raggiungimento di una massa critica di clientela, si avvantaggia di costi operativi bassi.

Il fatto di essere sempre all’interno di un gruppo creditizio più ampio porta a sinergie e a economie di scala derivanti dalle strutture produttive e dai fornitori di servizi interni al gruppo.

La fidelizzazione della clientela acquisita assume infatti una rilevanza strategica, ben tenendo comunque presenti gli elevati costi di acquisizione di nuovi clienti in sostituzione di quelli “uscenti”.

L’approccio della banca virtuale diviene così favorevole per gruppi che non detengono ampie quote di mercato per un particolare prodotto o ambito territoriale e che non corrono pertanto i rischi di “cannibalizzazione” della propria clientela da parte del nuovo soggetto.

La scelta del marchio, del tutto nuovo oppure contenente un richiamo al gruppo di appartenenza, incide sul carattere più o meno innovativo dell’immagine aziendale: nel primo caso, infatti, si sottolineano l’assoluta novità dell’iniziativa e il carattere indipendente dell’offerta, aspetti che potrebbero costituire importanti elementi di attrazione per nuova clientela; nel secondo, si sfruttano i vantaggi di immagine di un’entità già conosciuta dal pubblico. In ogni caso, è stato rilevato che per queste banche l’incidenza sui costi totali delle spese di marketing e pubblicità è assai elevata, fino a dieci volte quella propria delle banche tradizionali[14].

La decisione di creare un’entità autonoma offre inoltre il vantaggio di poter essere coniugata con un’altra importante opzione strategica, quale quella della specializzazione in particolari segmenti di attività.

E’ evidente che, in questo caso, la valutazione delle prospettive di mercato, già ardua per le semplici iniziative di virtual banking puro, andrà effettuata con particolare accuratezza, riguardando specifici segmenti di clienti e prodotti.

A titolo di esempio, si richiama il caso della banca inglese Egg, che ha costruito il proprio successo su una politica di marketing e pricing molto aggressiva, e si è vista erodere quasi totalmente i proventi netti dalle spese promozionali sostenute.

Una strategia “aggressiva”, dunque, sia in termini di pricing che di iniziative comunicazionali, con un livello di rischio significativo.

L’ Organizzazione prevede cosi la possibilità di adottare assetti organizzativi innovativi, ritagliati sulle esigenze specifiche della struttura distributiva che presenta un elevato numero di promotori finanziari da cui deriva una maggiore flessibilità decisionale, da cui deriva una grande tempestività e efficacia nel seguire l’evoluzione del mercato.

Il problema fondamentale è che tutto questo costa e costa tanto: gli investimenti sono consistenti, dovuti soprattutto alle spese pubblicitarie.

È necessario infatti un Brand innovativo da sostenere con adeguate camne pubblicitarie oltre all’istituzione di una rete di promotori capillare con un raggiungimento del break-even molto elevato.

Ma dove il modello risulta vincente è sul livello tecnologico: l’integrazione sui canali innovativi è perfetta e deriva da una forte capacità di dotarsi di una forte cultura tecnologica e da un più facile addestramento delle risorse umane dovuto soprattutto al fatto che nella maggior parte dei casi, non derivano da una cultura altamente stratificata come quella bancaria.

3.3 Banca multicanale Vs Banca “virtuale”

Al di là della contrapposizione “teorica” dei modelli, nel sistema bancario italiano si sta verificando una tendenziale convergenza delle esperienze.

In taluni casi, infatti, le strategie originariamente centrate sulla costituzione di una banca virtuale “ad hoc”, a livello di gruppo bancario, hanno poi puntato anche a integrare l’assetto distributivo della banca “tradizionale” con modalità di offerta “a distanza”.

Viceversa, alcune banche in un primo tempo orientate alla sola integrazione dei canali innovativi nella struttura tradizionale hanno poi costituito anch’esse, all’interno del gruppo, una banca “virtuale” autonoma.

Dopo una prima fase in cui sono prevalse, alternativamente, scelte di tempestività nell’offerta di servizi di e-banking e di delimitazione del connesso rischio, seguendo un modello di banca “virtuale”, e scelte di evoluzione graduale nel tempo ma estesa all’intera realtà aziendale, stavolta di tipo “tradizionale” multicanale, sembra ora diffusa la convinzione che le due modalità d’intervento possono essere adottate in maniera sinergica e non alternativa, in quanto tendenzialmente rivolte, ciascuna, a un diverso target di clientela.

Indipendentemente dal modello organizzativo comunque adottato, la scelta di un modello multicanale presenta per le banche, accanto alle opportunità, possibili profili di rischio.

Fra le opportunità, vengono in evidenza:

·                    il rafforzamento dell’immagine dell’azienda nei confronti del proprio mercato che si sviluppa insieme ad un’offerta più diversificata;

·                    lo sviluppo dell’interazione da parte del cliente nella fruizione dei servizi;

·                    la possibilità di una migliore performance in termini di costi e di ricavi;

·                    un alleggerimento dei carichi di lavoro più prettamente operativi per il personale di sportello che può così essere, almeno parzialmente, utilizzato per attività a maggior valore aggiunto, con possibili ricadute positive sia sulla motivazione della comine sia sul conto economico aziendale.

Tra i rischi, vanno considerati, in particolare:

·                    il possibile trasferimento di ricavi da un canale all’altro, senza un incremento di quelli complessivi, a fronte di costi incrementali derivanti dalla creazione di nuovi canali e della rigidità dei costi delle risorse umane;

·                    la difficoltà di portare a break-even i consistenti investimenti che la multicanalità comporta;

·                    la necessità di adottare politiche di pricing particolarmente aggressive;

·                    la possibile riduzione del grado di fedeltà all’azienda. Il cliente acquista infatti maggiore consapevolezza e competenza finanziaria, può effettuare più facilmente confronti tra le offerte degli intermediari, presta maggiore attenzione ad aspetti qualitativi, quali ad esempio, la continuità del servizio, per cui eventuali malfunzionamenti possono determinare perdite d’immagine;

·                    la maggiore difficoltà nel misurare correttamente la redditività di ciascun cliente;

·                    il possibile conflitto tra canali, con effetti negativi sulla redditività complessiva.

L’esigenza, avvertita da molte banche, di avviare in tempi brevi un progetto di Internet banking ha promosso, in molti casi, la stipula di accordi con imprese non bancarie, operanti nel campo dell’informatica e delle telecomunicazioni, già in possesso delle competenze necessarie per lo sviluppo dei nuovi canali.

Scelto dunque un modello, comunque di imegno in rete, quali sono i prodotti e i servizi da offrire e cosa comportano per l’Istituto di credito?


modulo 4

La distribuzione e i nuovi prodotti

4.1 I canali

L’integrazione tra canali fisici e virtuali costituisce un fattore critico di successo nei progetti di multicanalità: i canali virtuali presentano infatti limiti a cui si può ovviare soltanto nell’ambito della complessiva strategia distributiva della banca.

Basti pensare alla scarsa capacità dei canali telematici di sviluppare profonde relazioni con la clientela, alla naturale mobilità della clientela abituata a operare su di essi, al minor contributo ai margini reddituali tipico delle operazioni via rete.

Ciò rende necessario realizzare un’integrazione con i canali fisici, ancora i migliori nel soddisfare esigenze che non potrebbero essere soddisfatte altrimenti.

Il modello che solitamente viene preso a riferimento nell’impostazione di una solida strategia multicanale è quello customer-centric. Esso implica che l’assetto distributivo individuato sia quello più idoneo a soddisfare le specifiche esigenze della clientela: ciascun canale a disposizione deve essere pertanto utilizzato per le funzioni cui meglio si presta, sfruttando i suoi punti di forza ed evitando di limitarsi a mettere a disposizione gli stessi servizi su un numero più ampio di canali.

Esaltando la complementarità tra i diversi canali, l’obiettivo è quello di realizzare una struttura di offerta variegata e completa, nell’ambito della quale il cliente potrà scegliere la combinazione distributiva ritenuta preferibile.

Non sempre tali principi hanno trovato piena realizzazione nelle concrete esperienze fin qui maturate dalle banche italiane.

La possibilità, da parte del cliente, di compiere operazioni utilizzando canali diversi ha creato la necessità, per le banche, di affiancare all’analisi dei risultati conseguiti per tipologia di operazione l’analisi di quelli conseguiti per canale.

Risulta fondamentale, pertanto, disporre di sistemi direzionali di pianificazione e controllo di gestione che consentano una valutazione autonoma, all’interno della banca o a livello di gruppo, delle informazioni relative a ciascun canale.

Il tipo di approccio a tali esigenze, anche in termini di soluzioni tecnologiche da adottare, dipende anche dal business model con cui vengono gestiti i nuovi canali.

La maggiore complessità del modello della banca “tradizionale” multicanale richiede incisivi interventi sul fronte applicativo per assicurare che la pianificazione e il controllo di gestione siano in grado di cogliere e integrare le informazioni relative a ciascun canale, ognuno dei quali tende a diventare un autonomo centro di responsabilità.

Nel modello della banca “virtuale” facente parte di un gruppo si presentano i problemi propri delle relazioni fra le divisioni, cioè connessi alla necessità di far pervenire alla capogruppo le informazioni relative alla propria gestione.

Esigenze specifiche di controllo gestionale nascono anche da un significativo ricorso ai promotori finanziari. Gli obiettivi e il controllo della performance della rete dei promotori diventano difficili da controllare e da valutare e occorrono elaborazioni, basate sulla loro operatività e sul loro rapporto con la banca, che consentano di avere una visione precisa dei risultati dell’attività di ognuno di essi.

Diventano cosi importanti la localizzazione geografica, le variabili statistiche di portafoglio, le commissioni e gli incentivi forniti etc.

Vedremo adesso una tassonomia dei nuovi canali sfruttati dalle banche italiane, evidenziando per ogbnuno pregi, difetti e, soprattutto, vantaggi e svantaggi per l’organizzazione.

4.2 Home Banking e strategie

Il termine Home Banking identifica l’insieme dei servizi fruibili dal domicilio del cliente con personal computer e modem, sia con collegamenti diretti con il proprio istituto sia utilizzando Internet. Home Banking va riferito solo ai servizi destinati alla clientela privata e non a quelli riservati alle imprese, per i quali sarebbe più appropriato utilizzare la locuzione Corporate Banking, a causa della diversità di utilizzo e di servizi offerti. Per banca virtuale si intende una banca che offre i propri servizi alla clientela senza la necessità di un rapporto umano diretto e di elementi fisici/materiali; anche se il termine Virtual Banking, o banca virtuale, spesso viene utilizzato per indicare lo stesso remote banking.
Se il canale utilizzato per fare banca a distanza è il telefono si parla di Phone Banking, mentre se si utilizza la 'grande rete' si parla di 'banca in Internet' o di Internet banking. La capacità di penetrazione dei servizi home e Phone Banking è abbastanza diversa; se il Phone Banking ha una platea di utenza potenziale già oggi capillare (legata alla diffusione del telefono), la diffusione dell'Home Banking ha un potenziale piuttosto limitato legata innanzi tutto alla ancora scarsa penetrazione di Internet tra le famiglie italiane. L'istituto di credito deve allora decidere se concentrarsi su un servizio meno evoluto ma con un mercato ampio e gia collaudato dalle strategie di direct marketing, oppure se impegnare risorse per un servizio all'avanguardia e con una fascia di utilizzatori più ridotta ma con un futuro molto più redditizio.  
Il dilemma è notevole viste le risorse ragguardevoli che si debbono mettere in campo per entrare in questo speciale campo di fornitura di servizi.
Infatti, l'istituto di credito che offre ora ad una utenza limitata con capacità di reddito elevate un buon servizio di Home Banking via Internet, avrà in futuro un grande vantaggio competitivo nei confronti delle altre banche concorrenti. I clienti che usano Internet appartengono inoltre a target dalle caratteristiche fortemente innovative, dalle buone se non ottime capacità di investimento sia per i costi dei servizi sia delle apparecchiature elettroniche necessarie e, infine, decisamente profittevoli per l’istituto creditizio.
Oggi si impone un nuovo modo di fare ed essere banca ma si impone, soprattutto, una ridefinizione dei canali distributivi, atta alla maggiore soddisfazione del cliente e all’alleggerimento della struttura dell’organizzazione aziendale per diminuire i costi e aumentare i profitti, facendo diventare la banca il primo referente per qualunque tipo di investimento, sia esso immobiliare o borsistico.

Di qui si comincerà una dissertazione che riguarderà i principali campi di applicazione dei nuovi canali elettronici, secondo il mezzo tecnologico impiegato per la soddisfazione del cliente

4.2.1 La Banca telefonica: il Phone Banking

Per banca telefonica si intende quella banca che interagisce con i propri clienti attraverso l'utilizzo del telefono: il cliente che voglia entrare in contatto con la propria banca dovrà solamente alzare la cornetta, digitare il numero telefonico corrispondente e sarà collegato al proprio istituto. Dal lato della banca la chiamata del cliente mette in moto il call center, una serie di risorse umane e tecnologiche collegate tra di loro in modo diretto, e che permettono il soddisfacimento dei bisogni del cliente. La risposta della banca alla chiamata del cliente può strutturarsi in diversi modi. Ciò che è necessario in un primo momento è ricevere le chiamate presso il call center grazie agli operatori disponibili. Per la gestione del rapporto con il cliente si può prevedere sia l'impiego di operatori 'umani' che l'utilizzo di risponditori automatici, oppure una combinazione di entrambi. In ogni caso il centro competente per poter svolgere le disposizioni del cliente ha bisogno di accertarsi della sua identità, cosa che avviene tramite l’inserimento di uno o più codici personali. L’interazione tra cliente e operatore si realizza come in una normale discussione. L'operatore, non necessariamente in possesso di un elevato know-how in termini di prodotti/servizi bancari, ha a sua disposizione un terminale sul quale compaiono le generalità del cliente e la sua situazione. Lo stesso terminale guida l'operatore allo svolgimento delle disposizioni richieste dal cliente.
Inoltre esiste una seconda modalità di interazione banca - cliente ed è quella che si concretizza nell'utilizzo di risponditori automatici, in grado di indirizzare il chiamante mediante selezione del menu, rispondere alle sue domande, identificarlo mediante codice personale, accedere a informazioni e fornirle al cliente.
In pratica è in grado di svolgere le stesse funzioni dell'operatore, con l'unica differenza che il cliente dovrà attenersi ad un certo percorso gia stabilito, diminuendo però la possibilità di soluzioni, per cosi dire, “creative”.
Le disposizioni che gli operatori o il servizio automatico di risposta raccolgono dal cliente saranno quindi eseguite grazie a un database centrale sempre in collegamento con i terminali degli operatori. Una volta eseguita l'operazione, il call center la registra sulmemoria - I processi di memorizzazione dall’acquisizione al richiamo - Studi comparati" class="text">la memoria del database centrale, conferma al cliente l’esecuzione della richiesta e in seguito il contatto si estingue. La struttura ed il funzionamento di una banca telefonica, o comunque di un servizio di Phone Banking, offrono sia opportunità e che inconvenienti sia per la banca che per il cliente. Il Phone Banking è senz'altro già oggi una soluzione che può dare notevoli soddisfazioni alla banca, perché può rivolgersi ad un'ampia clientela senza comportare grossissimi investimenti. Bisogna però fare attenzione a rispettare alcune regole nell'offerta del servizio:

    Servizio 24 ore su 24: le possibilità di collegamento devono essere continue senza limitazioni nell’orario.

    Dimensionamento delle linee: Un numero di linee numerose può risolvere il problema degli intasamenti al momento della chiamata anche se naturalmente ciò rappresenta un aggravio di costo.

    Costo del servizio: il problema qui è decidere quanto far are il servizio offerto: in pratica, se usare una linea telefonica a costo unico per tutta Italia, un numero verde oppure un numero con prefisso normale. La scelta è legata ai costi che si è in grado di sostenere, alla localizzazione della nostra clientela (locale, regionale, nazionale) e alla scelta del target di clientela che si vuole soddisfare.

    Qualità del servizio: il servizio dovrebbe avere una parte informativa ed una dispositiva.

    Servizio user-friendly : la semplicità d'utilizzo del servizio diviene importantissima in questo caso, specie se si vuole che il servizio venga accolto favorevolmente da un numero ampio di clienti.

La banca dovrà valutare quanto mercato intende raggiungere e, soprattutto, quali ricavi intende ottenere: ampio e conseguentemente a basso costo oppure limitato, ma ad alti ricavi.

4.2.2.1 I Vantaggi

Un servizio a basso costo come quello del Phone Banking

tenta di sopperire ai bassi guadagni con l'alto numero di utilizzatori dovuto all’alta diffusione del mezzo; questa è la via seguita da tutte le banche italiane presenti su Internet. Dal lato del cliente vi è inoltre una drastica riduzione degli oneri derivanti dallo spostamento fisico verso lo sportello tradizionale. Altro vantaggio è la familiarità dell'utenza con lo strumento in discussione, che senza l’acquisizione di  particolari competenze tecnologiche, permette lo sfruttamento totale delle funzioni del centralino. L'interfacciamento con il cliente su più servizi nel corso della stessa telefonata permette alla banca telefonica di risparmiare tempo e quindi allargare la clientela servita nell'unità di tempo.
Il terminale che informa sulla situazione del cliente in maniera completa permette agli addetti di offrire un livello di servizio elevato, indipendentemente da chi risponderà al cliente.

4.2.2.2 Gli Svantaggi

Gli svantaggi sono legati alla mancanza dell’abituale contatto diretto con il personale, cosa che gioca un ruolo sfavorevole alla diffusione del Phone Banking e, inoltre, alla mancanza di una qualunque ricevuta reale dei movimenti effettuati. Altro deterrente alla banca telefonica è il costo degli investimenti iniziali per avviare il servizio, dovuto al mix tra information technology e risorse umane, compresi corsi di formazione, aggiornamenti del personale e fornitura del materiale tecnologico per l’espletazione del servizio.
Da qui i problemi dovuti all’assegnazione dei compiti a settori interni della banca o, soluzione più gradita ma con determinati rischi, all’outsourcing.
Infine da non trascurare sono i problemi dovuti alla sicurezza di una transazione esclusivamente telefonica, anche se le banche telefoniche hanno creato una serie di procedure volte ad escludere la replicabilità da parte di terzi del contatto telefonico.

4.2.3 La Banca Elettronica

Altro servizio bancario di nuova generazione è l'Home Banking, che dà la possibilità al cliente di richiedere informazioni e svolgere operazioni fuori dell'orario di apertura comodamente da casa grazie a una postazione Internet.
Soluzione questa riservata fino a pochi anni fa esclusivamente alla clientela professionale e industriale a causa degli alti costi connessi al servizio, oggi l’Home Banking sta vivendo una stagione d’oro grazie allo sviluppo di Internet nelle case italiane. I contatti tra banca e cliente avvengono sempre tramite PC, anche se queste possono basarsi su infrastrutture di rete e su software diversi. La possibilità di usare Internet per questo tipo di servizio ha creato nuovi mercati per il virtual banking.

4.2.3.1 Caratteristiche

Per avere un sistema di Home Banking efficiente e con capacità di avere un buone e competitivo livello di diffusione , le caratteristiche principali devono essere:

·        Standardizzazione: Usare uno standard condiviso da tutti i potenziali user per garantire un accesso ai servizi che sia versatile e completo.

·        Servizio di feedback con i clienti: se si vuole che il servizio sia veramente interattivo il feedback con questo dovrà essere estremamente curato; il cliente, infatti, deve poter dialogare con la banca, esporre lamentele ed aiutare l'istituto a migliorare il proprio rapporto di affari.

·        Interfaccia utente (User friendly): la facilità d'uso è decisiva per offrire ai clienti la massima immediatezza nello sfruttamento dei servizi offerti.

·        Sicurezza nelle transazioni: la sicurezza è una condizione fondamentale per il commercio elettronico, particolarmente nel settore delle transazioni finanziarie.

Il vantaggio di Internet nei confronti di un network privato diventa quindi chiaro: Internet è il sistema con il più alto grado di uniformità nei confronti della standardizzazione della trasmissione dati, e inoltre appoggiandosi già a una rete collaudata come quella telefonica, permette un rapido e facile ingresso grazie a una spesa relativamente contenuta ai costi di una telefonata urbana. Il grado di sicurezza è certamente più difficile da ottenere su Internet rispetto alla soluzione privata, anche se gli ultimi sviluppi in tal senso stanno migliorando incredibilmente la situazione.
La progettazione di una interfaccia utente facile da usare è facile grazie al fatto che il WWW prevede l’unione di vari linguaggi (visivo, scritto e sonoro), che aiutano enormemente l’utente e lo possono per così dire “affascinare”, al contrario di un sistema privato che presuppone software e un periodo di apprendimento sicuramente più elevato. Inoltre Internet con il protocollo di trasmissione TCP/IP riesce a far dialogare tra loro sistemi molto diversi come : PC in ambiente Windows, computer Apple e terminali Unix. Il grado di compatibilità è totale mentre un network privato non potrà mai raggiungere una tale perfezione.
La posta elettronica, infine, è un servizio collaudato, molto efficiente e facilissimo da usare, che si basa su una rete di provider e indirizzi ormai capillare. Chi non possiede al giorno d’oggi un indirizzo o una casella di posta E-mail? Un network privato, dovendosi dotare di un suo sistema, incontrerà maggiori costi e inevitabili problemi di comunicazione con persone al di fuori del sistema.

4.2.3.2 Le differenze tra l'Home Banking ed il Phone Banking

Le differenze tra l'Home Banking ed il Phone Banking sono legate alla fascia di clientela che si vuole soddisfare con questi servizi evoluti: mentre il secondo deve necessariamente scegliere la via del basso costo sperando nell'alta diffusione del mezzo, il primo è legato a fasce di utenza con una capacità di spesa più elevata, come professionisti e imprese. Nell’ ultimo periodo infatti “Il numero dei clienti bancari su canali virtuali aumenta a un ritmo sostenuto sia per i servizi dispositivi sia per quelli esclusivamente informativi; nell’ultimo biennio, la clientela contattata attraverso il canale web è cresciuta enormemente, attestandosi nel 2002, per i soli servizi dispositivi, sui 4 milioni di unità”[15]. Questa tipologia di rapporto tra banca e cliente necessita di risorse tecnologiche sia del cliente che della banca : infatti, non solo il cliente dovrà essere dotato di hardware e software necessari all’ingresso nella rete, ma anche la banca dovrà essere strutturata in modo tale da potere gestire una situazione che è del tutto nuova rispetto alle tradizionali esperienze di produzione e distribuzione di servizi. La banca ha a disposizione due possibilità: utilizzare un network privato o usare una rete pubblica. Nel primo caso, il cliente contatta l’agenzia grazie al software sviluppato proprio dalla banca, connettendo il proprio PC direttamente al sistema informativo della banca. È questo il caso ad esempio della SBCIC, banca francese del sud ovest, che con il suo programma FILBANQUE, permette al utente di svolgere tutte le operazioni direttamente grazie al software interno della banca.
La seconda possibilità prevede il collegamento alla rete pubblica grazie a Internet. Il cliente, tramite, un PC munito di modem, si collega grazie al proprio Internet provider alla rete e in seguito al sito della banca.
La presenza di un firewall, ovvero di un controllore di accessi al server, consente l’ingresso al settore operativo del sito solo ai clienti che hanno dimostrato la loro identità. In seguito, il cliente viene collegato all’Internet business server che funge da collegamento al sistema informativo della banca e, infine, alle applicazioni Legacy, software collocato su un mainframe che effettua il trattamento amministrativo e contabile delle disposizioni date dai clienti. Questa conurazione permette alla banca di proteggere gli investimenti effettuati, grazie alla presenza del firewall, di avere sotto controllo tutte le operazioni, anche le più antiche dato che il sistema informativo era precedente all’ingresso in Internet e, infine, simula la presenza di un addetto umano all’esecuzione delle disposizioni. L'accesso alle informazioni diviene cosi possibile 24 ore su 24.
La fruizione dei servizi via modem non è di solito offerta gratuitamente, anche se le condizioni variano da banca a banca.



4.2.3.3 I vantaggi

I vantaggi sono dunque innumerevoli:

·        reperibilità delle informazioni sui propri movimenti bancari da qualunque luogo nel mondo in cui vi sia un telefono o, addirittura, in cui ci sia una rete GSM o simili;

·        allargamento del mercato clientelare da locale o nazionale a europeo-internazionale;

·        per i clienti minori costi sulle commissioni e, in generale, sui costi di mantenimento dei conti;

·        possibilità di fidelizzazione del cliente grazie a mezzi come la posta elettronica, con la quale è possibile informare in tempo reale sulle opportunità d’investimento nei servizi forniti dalla banca stessa.

Quindi il mezzo consente di instaurare un rapporto veloce, a 360 gradi e di facile comprensione.

4.2.3.4 Gli svantaggi

Ma se molti sono i vantaggi dell'operare in rete, si possono elencare almeno altrettanti svantaggi. Esiste comunque la difficoltà del cliente, già evidenziata nel caso della banca telefonica, a modificare l'abitudine al contatto diretto con gli addetti della banca, difficoltà maggiore nel nostro caso a causa della completa spersonalizzazione del rapporto. Infine uno svantaggio potrebbe consistere nella lentezza della rete nei momenti in cui il traffico è maggiore, anche se il recente sviluppo di reti ad alta velocità come l’ISDN e l’ADSL hanno reso questo problema di facile soluzione, specialmente per i clienti che hanno bisogno di un contatto continuo con la propria banca. In realtà esempi di Phone Banking o di Internet Banking se ne possono fare a centinaia, mentre sono pochi gli esempi di banche effettivamente ed integralmente virtuali. Nella maggior parte si tratta di banche che, pur avendo una struttura distributiva tradizionale, operano ancora prevalentemente tramite lo sportello tradizionale, e che usano la distribuzione di servizi sui canali dell'Home Banking solo per clienti di tipo professionale, come si evince dalla relazione della banca d’Italia 2002 “Le banche che consentono di effettuare operazioni mediante collegamenti telematici diretti sono 445; è cresciuto il numero delle imprese che usufruiscono di tale servizio (da 355.000 a 440.000). Le banche che consentono di condurre operazioni bancarie attraverso Internet sono 511, 25 in più rispetto allo scorso anno: i servizi di tipo dispositivo sono stati utilizzati da 3,3 milioni di clienti (2,2 milioni a fine 2001) e quelli di tipo informativo da altri 750 mila clienti (560 mila nel 2001)”[16].

4.2.4  Tv banking

Molti istituti hanno scelto di affiancare agli altri canali innovativi il cosi detto Tv banking, sfruttando cosi l’elettrodomestico piu diffuso tra le famiglie e allargando ulteriormente i punti di acceso alle proprie offerte per i clienti. Attualmente esistono tre modalità per effettuare servizi di Tv Banking:

·        attraverso Televideo o Mediavideo, ma solo per pubblicita e promozione di nuovi servizi;

·        attraverso la Web TV dove il televisore fa da monitor per Internet grazie a un particolare apparecchio che permette la navigazione. Molto sviluppato negli Usa, in Italia non ha avuto successo a causa della diversità di pubblico tra Tv e Internet. In pratica chi utilizza il pc per connettersi continua a preferirlo rispetto alla Tv.

·        oppure di cable TV , realizzabile tramite ricevitore satellitare e una particolare smart card per la sicurezza, dove si accede al proprio conto tramite satellite.

Il tv banking è a uno stadio iniziale, i servizi sono esclusivamente informativi e si riducono per ora alla semplice consultazione dei movimenti del conto corrente e del portafoglio titoli, anche se si puo immaginare un forte sviluppo soprattutto della cable tv e dei servizi via satellite a causa del recente sviluppo di questo mercato.

4.2.5 Mobile banking

La grande diffusione dei telefoni cellulari rappresenta, infatti, un evidente segnale circa le potenzialità di questo canale: infatti nel 2002 i telefoni cellulari in Italia hanno raggiunto i 45 milioni di esemplari. Secondo le previsioni di Datamonitor [17] entro il 2005, 27,5 milioni di europei utilizzeranno servizi di mobile banking, contro gli attuali 1,1 milioni.
Gli istituti bancari sono molto interessati ai servizi wireless, date le grandi opportunità derivanti dalla possibilità di raggiungere tutti i clienti con servizi personalizzati.
Il contenuto dei servizi, in genere di carattere informativo, è naturalmente legato al tipo di canale mobile utilizzato, in particolare alla quantità di informazioni che si possono trasmettere e dal tipo di interazione       necessaria.

4.2.5.1 Le tipologie

·        Sms: il limite del contenuto informativo è dato dai 160 caratteri per messaggio. Possono così essere comunicati il saldo del conto corrente, la disponibilità residua della carta di credito, degli alert per il rinnovo dell'assicurazione, la situazione degli indici di borsa, l'elenco delle ultime operazioni, il saldo della carta di credito, l'elenco delle ultime cinque operazioni.

·        Mms: consente di inviare non solo immagini, ma anche messaggi di testo molto più lunghi di un semplice Sms come ad esempio la situazione complessiva finanziaria, la situazione complessiva degli investimenti e servizi Mms per scaricare la mappa del bancomat più vicino.

·        Wap - i-mode : consente una maggiore possibilità di interazione e di accedere ad informazioni sempre più dettagliate, ad esempio i movimenti della carta di credito, il saldo del conto corrente, la lista dei movimenti, l'ordine del libretto di assegni, la quotazione degli indici di borsa, le ultime transazioni accreditate.

I punti di forza di tali applicazioni, oggi, possono essere rilevati nell'elevato numero di utenti, nell'interesse che diverse analisi e ricerche hanno dimostrato in proposito, nei servizi che sono allo studio e nell'attesa della novità da parte degli utenti stessi.

Per contro, esistono dei vincoli in più occasioni evidenziati: l'assenza di un vero standard (anche se si sta lavorando molto su questo), l'attuale inadeguatezza dei terminali e della rete, il livello di sicurezza percepito per le transazioni.

È per creare questo standard che si è cominciato a parlare di Bankpass Mobile.

Il Bankpass Mobile verrà creato proprio nel momento in cui gli stessi soggetti operanti nel settore delle telecomunicazioni cellulari incominceranno a presentare le prime iniziative in tema di mobile-payments, proponendosi come una potenziale minaccia di per il sistema bancario, in quanto costituiranno minaccia per il potere di mediazione nei amenti da sempre detenuto dall’istituto di credito. Anche per questo motivo l’ABI (Associazione Bancaria Italiana) sta collaborando con gli stessi operatori di telefonia cellulare alla realizzazione del servizio Bankpass Mobile. Questi ultimi sono infatti ritenuti interlocutori indispensabili per la definizione di un servizio che ha l’ambizione di diventare lo standard per i mobile-payments in Italia.

4.2.6 La Sicurezza dell’Internet Banking

Il problema della sicurezza nell’Internet Banking è ben conosciuto dalle istituzioni finanziarie, cosi come la sicurezza logistica, delle comunicazioni e quella fisica. La recente affermazione dei canali di distribuzione elettronica, basati direttamente o meno su Internet, hanno cambiato la concezione di sicurezza soprattutto per quanto riguarda gli archivi per le operazioni back office.

Come spiegato prima, quando il cliente si collega al server della banca accede ad archivi chiave del back office che gli permettono di effettuare operazioni senza alcun controllo o intervento diretto del personale della banca. Diventa quindi evidente l’importanza della presenza di un buon sistema di riconoscimento, autenticazione e abilitazione dell’utente, problema ancora più serio vista l’ormai enorme numero di persone che hanno accesso al canale.

4.2.6.1 I rischi

Due sono le principali aree in cui è possibile avere problemi di sicurezza. Da una parte c’è il rischio di intercettazione del contatto tra banca e cliente. Dall'altra parte il rischio è quello di intrusione ed alterazione del sistema informatico della banca. Per quanto concerne il problema di sicurezza del contatto tra banca e cliente, l'identificazione avviene anche in questo caso, tramite la comunicazione di diverse password, che in generale possono essere modificate in ogni momento su richiesta del cliente. Inoltre, esistono ottimi sistemi di crittografia che consentono di scambiare i messaggi tra banca e cliente in modo tale da rendere illeggibile il contenuto a chi non è in possesso della chiave crittografica.

4.2.6.2 Vulnerabilità

Le manomissioni o intrusioni informatiche via Internet sono ormai diventate una realtà, e sono in costante ascesa.
il problema principale deriva dalla ricerca/rilevazione della vulnerabilità del sistema effettuate grazie a software come SATAN, che permettono di rilevare appunto i punti di debolezza dei firewall e dei server delle istituzioni on line. Altra violazione diventata problematica è la violazione del sistema di crittografia delle password delle e-mail di scambio tra banca e cliente. Ovviamente questo può portare a violazioni di diversa entità, come il furto di archivi di indirizzi di caselle di posta elettronica per l’invio di spamming, ovvero di pubblicità non desiderata, fino all’intrusione di hacker nelle comunicazioni private, con relativa violazione delle riservatezza di informazioni private e, addirittura, all’invio con le generalità della casella violata, di false comunicazioni o la manomissione delle esistenti.
Infine terzo problema è l’invio di virus informatici atti a manomettere sia il sistema centrale che, replicandosi e raggiungendo tutti i clienti il cui indirizzo di posta sia presente negli archivi della banca, a infettare tutti gli utenti creando problemi di credibilità a istituzioni che sulla sicurezza e sulla privacy fondano tutta la loro forza.

4.2.6.3 Sicurezza dei amenti on line

I nuovi baluardi della sicurezza si fondano sulla crittografia e sulla autentificazione per proteggere da occhi indiscreti i documenti; ma con qualche accorgimento possono anche identificare con certezza una persona e, di conseguenza, un amento.
Due gli esempi:

·        L’ SSL è uno standard per criptare le informazioni che transitano dal browser al sito e renderle quindi illeggibili supportato dai principali browser e che non richiede l’aggiunta di programmi specifici ne la richiesta di password. I titolari delle sectiune di credito possono acquistare in modalità SSL perché la transazione viene assimilata agli acquisti effettuati per telefono o per corrispondenza. Il concetto fondamentale nell' utilizzo di questo sistema è la chiave. Una chiave è un numero o un gruppo di cifre alfanumeriche che viene usato per cifrare il messaggio, alterandone il contenuto originale secondo regole che fanno capo alla chiave stessa. Come è ovvio, la chiave deve essere in possesso sia di mittente che del destinatario.
L’SSL comunque rimane ad altissimo rischio di frode a causa dell’aumento della potenza dei calcolatori oggi in possesso degli Hackers. Oggi le chiavi fornite dai migliori browsers sono a 128 bit, ancora sufficenti per pochi anni, in quanto si renderanno necessarie chiavi di dimensioni maggiori. In più l’SSL non mette al riparo da problemi quali la clonazione di siti web, che possono portare adanni economici e d’immagine incalcolabili.

·        Il SET è uno standard promosso da Visa e Mastercard e da altri partner, con lo scopo di rendere più sicure le transazioni via Internet.
In questo caso il contatto non avviene tra cliente e banca, ma tra banca che ha emesso la carta di credito dell’acquirente(issuer) e banca del venditore(acquirer). Ogni titolare di carta di credito comunica alla propria banca le proprie generalità. Questa si mette in contatto con la banca dell’acquirer sfruttando cosi la sicurezza delle comunicazioni di una rete bancaria, più sicura rispetto ad una transazione via Internet. Questa procedura è sicuramente più macchinosa ma ha il vantaggio di garantire l’identità dell’acquirente. In Italia non tutte le banche accettano il amento con carta di credito tramite Internet, quelle che accettano le transazioni utilizzano solo la modalità SET o solo SSL, altre tutte e due.

4.2.7 Trading on line

Il Trading on line è stato ed è ancora oggi, il cavallo di troia per l’ingresso delle banche su Internet alla ricerca dei piccoli risparmiatori. Questo consiste nella possibilità, in seguito all’apertura di un conto corrente presso la banca virtuale, di investire sui mercati azionari, siano essi nazionali o internazionali.

4.2.7.1 Effetti sull’organizzazione.

Gli effetti principali dell'on line trading sono due: la riduzione delle commissioni  e la rapidità di esecuzione dell'ordine di compravendita. Quest'ultimo vantaggio è legato infatti al fatto che è l'investitore privato che formula l'ordine e lo immette da casa e quindi, alla modalità di inserimento degli ordini e alla qualità dello stesso. L’utente decide di acquistare un titolo, il suo comando viaggia in forma digitale fino al terminale della società di intermediazione, in questo caso la nostra banca virtuale, e da questo si riversa sul mercato telematico per essere eseguito. La maggiore trasparenza nelle operazioni grazie all’immediato riscontro della ricezione dell’ordine sul proprio PC e la responsabilizzazione degli investitori sono altri due effetti del l'on-line trading. Il successo del on-line trading dipende in massima parte da una buona cultura economica dell’utente e dalla disponibilità in tempo reale di notizie, dati e analisi che permettano di investire consapevolmente. Vista la novità del fenomeno, conoscere con precisione i costi del trading per le banche e quanto incidono le strutture dedicate al servizio sul totale aziendale diventa difficile, ma è evidente come, in tempi di estremo sviluppo del mercato azionario come lo sono stati i primi anni 2000, la banca possa utilizzare, questo particolare servizio per l’allargamento della propria clientela e per ottenere un ulteriore vantaggio in termini di immagine.
Per la banca o per l’intermediario in genere esistono comunque degli obblighi per il buon funzionamento del servizio. L'intermediario deve garantire la puntualità di esecuzione degli ordini, tenendo conto, ad esempio, dell'eccessivo affollamento della rete di Internet e il surriscaldamento delle linee del provider. Occorre poi una garanzia del servizio on line o la presenza di un help desk sia per i problemi di natura tecnica come il malfunzionamento del software, sia per quelli di natura operativa. Infine il conto deve includere sempre tutte le operazioni eseguite. Altri elementi da valutare sono infine le commissioni e i costi nascosti, l’accesso completo alle informazioni finanziarie e la possibilità, da parte dell’utente, di poter confrontare costi e servizi tra i vari intermediari.

4.3 Rapporto tra canali

Nella formulazione delle strategie della banca multicanale la riuscita integrazione tra canali fisici e virtuali costituisce un fattore di successo.

Secondo una schematizzazione dei possibili approcci alla multicanalità operata da alcuni ricercatori statunitensi[18] sarebbe possibile distinguere tre modelli in funzione del diverso grado d’integrazione perseguito: approccio integrato, competizione controllata, concorrenza spinta.

Il primo schema (“approccio integrato”) presuppone una visione centralistica della rete distributiva, nella quale obiettivi prioritari sono lo sviluppo coordinato dei diversi canali e l’attuazione di strategie di cross-selling: ciò implica costi elevati per il coordinamento e l’integrazione tra i sistemi informativi aziendali.

Nel modello “concorrenziale spinto” si lascia al mercato il compito di selezionare i canali distributivi più efficienti: la banca pertanto modulerà gli investimenti sui diversi canali in funzione delle relative performance. A fronte di una maggiore reattività rispetto all’ambiente esterno, quest’approccio comporta possibili duplicazioni delle risorse (ad es. per il marketing, la progettazione dei prodotti, i sistemi informativi, ecc.).

Il modello di “competizione controllata” si colloca tra le due ipotesi estreme, perseguendo l’obiettivo di coordinamento e ponendo al tempo stesso i canali in concorrenza tra loro, sulla base di linee di azione e regole stabilite dalla direzione centrale, cosi come avviene nel modello organizzativo del network.

Qualunque sia l’intensità degli interventi di integrazione previsti, il coordinamento tra canali tradizionali e virtuali è necessario.

Ciascun canale a disposizione deve essere utilizzato per le funzioni cui meglio si presta, sfruttando i suoi punti di forza ed evitando di duplicare gli stessi servizi gia presenti su altri canali.

La definizione dell’assetto distributivo della banca viene cosi guidata dalla ricerca dell’assetto più adeguato a soddisfare al meglio le specifiche esigenze della clientela, esaltando cosi la complementarità tra i diversi canali e realizzando di fatto una struttura di offerta variegata e completa, nell’ambito della quale il cliente potrà scegliere la combinazione distributiva ritenuta preferibile.

Questa strategia richiede anche una particolare attenzione all’educazione della clientela a un utilizzo coerente e razionale dei canali a disposizione, spingendola ad accedere a quelli per essa più convenienti per ogni tipo di operazione.

La piena trasparenza e un’adeguata informativa su questi aspetti possono costituire un fattore decisivo nell’acquisizione di nuova clientela e nella fidelizzazione di quella esistente. In assenza di tale informativa potrebbero essere inficiati gli obiettivi aziendali di massimizzazione sia dell’efficienza sia dell’efficacia della rete distributiva, per effetto della minore utilità resa all’utente.

Un esempio di strategia integrata è quella che favorisce il ricorso da parte del cliente al callcenter per ottenere assistenza o per transazioni standardizzate; al personal computer per la ricerca e la selezione dei prodotti, per simulazioni e per le transazioni più semplici; al canale fisico e ai promotori per operazioni che richiedono consulenza qualificata o che risultino difficili o impossibili da compiere in via telematica.

Nell’attuale situazione di mercato la compresenza della rete fisica e di quella virtuale è da ritenere una scelta obbligata, che consente di abbinare i vantaggi della profondità di relazione con la clientela, tipica dell’operatività allo sportello, con la flessibilità ed economicità dell’operatività in via telematica.

Si tratta di vantaggi che riguardano sia la banca, che può alleggerire i costi della rete fisica, sia la clientela, che può beneficiare della comodità e delle commissioni più favorevoli dei servizi su rete, potendo peraltro sempre contare, all’occorrenza, sulla “rassicurante” presenza di personale d’agenzia nonché di promotori.

Assicurare una proficua integrazione tra i canali è un tema che assume oggi notevole rilevanza strategica per l’evoluzione e l’espansione di un settore di operatività primario della banca “a distanza”, il trading-on-line (TOL).

Nelle recenti fasi ribassiste dei mercati finanziari sono emersi infatti i limiti di un to in cui viene esaltata l’autonomia del risparmiatore: quest’ultimo è stato spesso “tradito” da un eccesso di confidenza sulle proprie capacità in materia finanziaria, non essendo sostenuto da una “rete” di protezione da parte della propria banca.

In questo contesto, vi potrebbero essere le condizioni per una revisione del modello di business del TOL, incentrata sull’attivazione di forme di integrazione del servizio di negoziazione pura con attività consulenziali rese dalla rete fisica e opportunamente remunerate (sportello, promotore finanziario, private banker).

Il servizio diventerebbe così più appetibile anche per la

clientela di massa, poco propensa a effettuare operazioni finanziarie in autonomia.

L’apporto consulenziale potrebbe essere fornito anche nell’ambito dello stesso canale virtuale, grazie alle opportunità offerte dagli strumenti interamente automatizzati che oggi possono essere messi a disposizione dell’utenza sul sito web (ad esempio, strumenti di screening, asset allocation e financial ning). La preferenza sin qui manifestata dalla clientela per la consulenza face to face fa però ritenere, almeno al momento, la soluzione “virtuale” di minor efficacia.

L’integrazione tra i canali quale chiave di evoluzione del TOL, già sperimentata in altri paesi, solleva il più ampio problema, tipico dell’operatività multicanale, della gestione dei rapporti tra canali e della prevenzione dei conflitti di interesse, da perseguire attraverso una chiara definizione dei ruoli e degli obiettivi di ciascun canale in fase di impostazione strategica degli assetti distributivi. Il problema non nasce dall’inserimento dei canali virtuali accanto a quelli fisici, ma dalla compresenza di punti di contatto con la clientela con caratteristiche diverse ma medesimi obiettivi.

Una situazione analoga si è infatti posta in corrispondenza con il ricorso ai promotori finanziari accanto alla rete degli sportelli.

L’esperienza delle banche del gruppo di lavoro consente peraltro di rilevare come la teorica contrapposizione tra canali, se ben gestita, possa trasformarsi in una sinergia.

Un esempio in tal senso è offerto da quanto realizzato con riferimento al rapporto canale virtuale/promotore; in taluni casi, infatti, il canale virtuale ha consentito sia di integrare l’attività di assistenza e consulenza fornite personalmente, liberando il promotore da attività di natura “informativa” già alla portata della clientela, sia di fornire al promotore stesso il supporto necessario per assistere la clientela in modo più efficace.

Va altresì tenuto presente che queste problematiche assumono un rilievo strategico diverso in funzione del ruolo rivestito dai promotori finanziari nell’assetto distributivo della banca; questo infatti può essere diverso a seconda che si tratti di banca “virtuale” che costituisce una rete di promotori finanziari per meglio promuovere l’offerta a valore aggiunto; di banca tradizionale che sviluppa soluzioni di multicanalità integrata; di particolari tipologie di banche nate da imprese di assicurazione o dalla trasformazione di SIM. In ognuno di questi casi, infatti, l’assetto distributivo si focalizza ora sul canale virtuale, ora sullo sportello, ora sulla rete dei promotori, determinando così equilibri interni e forme di integrazione tra canali di volta in volta differenti.

Per la gestione delle problematiche concernenti l’integrazione e i conflitti fra canali si vanno delineando, nell’ambito degli assetti organizzativi delle banche, nuove funzioni: in alcuni casi, come confermato anche dalle banche rappresentate nel gruppo di lavoro, emergono ruoli specifici nell’ambito delle funzioni dedicate al marketing strategico di segmento, con un approccio complesso come l’istituzione del CRM di cui parleremo nel prossimo modulo, volto a identificare e gestire le combinazioni ottimali fra tipologie di clientela, canali e prodotti.

In ogni caso, nella prevenzione delle possibili conflittualità può risultare decisivo il ruolo del controllo di gestione, qualora strutturato in maniera tale da consentire il riconoscimento del contributo agli obiettivi aziendali fornito dai singoli canali.

modulo 5

Le risorse umane: cosa cambia?

5.1 Le professionalità

Il ridisegno delle strutture organizzative, realizzato per rendere la complessiva rete distributiva coerente con le strategie aziendali di sviluppo e di posizionamento, ha determinato, in talune realtà, una riduzione dei livelli gerarchici e, in altre, una profonda modificazione nei ruoli e nelle competenze di talune ure professionali.

Fra le opzioni organizzative adottate risulta predominante il modello della divisionalizzazione per tipo di clientela, esteso sia alla Direzione generale sia alla rete distributiva.

La domanda di servizi bancari virtuali ha portato alla riorganizzazione della domanda e dell’offerta di servizi e di conseguenza, anche dell’allocazione della forza lavoro.

La riorganizzazione delle grandi banche, conseguente ai processi di concentrazione dell’ultimo decennio, ha portato inoltre alla creazione di nuove realtà produttive, connesse al private banking e al corporate banking, che

implicano una domanda di ure professionali ancora diverse e di cui si avverte una carenza sul mercato del lavoro.

Nei prossimi paragrafi andremo a studiare quali sono le ure maggiormente in crisi e quali sono le contro misure da adottare per rendere efficienti una forza lavoro che si ritrova in una nuova filosofia, quella del “Customer Caring”.

5.1.1 L’evoluzione dell’occupazione nel settore del credito[19]

Prima di addentrarci nell’esame specifico delle ure professionali, riteniamo opportuno tracciare un quadro di sintesi delle tendenze, presentate dalle banche italiane, di alcuni fenomeni rilevanti che hanno caratterizzato, negli ultimi anni, le dinamiche dell’occupazione nel settore del credito a livello europeo e italiano.

Sotto un profilo strettamente sociologico, lo studio delle variabili di composizione del personale bancario come l’età dei dipendenti o il livello di scolarità ci possono aiutare a capire quali possano essere i punti di forza e i punti deboli del personale già impiegato negli istituti di credito.

L’età media del personale, ad esempio, chiarisce subito quale sia la tendenza: essa, infatti, diminuisce di anno in anno stabilizzandosi poco sotto i 40 anni di età grazie soprattutto alla disponibilità di nuove forme di assunzione dei giovani, come i contratti atipici o part-time.

Anche il livello di scolarità si alza, aumentano infatti i laureati a scapito dei diplomati, segno questo di una maggiore preparazione, si spera, soprattutto sotto il versante informatico ed economico.

Emerge quindi che il dipendente medio della banca odierna è più giovane rispetto al collega di qualche anno fa, ed è maggiormente scolarizzato.

Ma la vera rivoluzione avviene tra i quadri e i dirigenti. Per contenere il costo del lavoro. Lo sportello, presenza fisica della banca sul territorio, non presenta un trend negativo di contrazione, ma sono i suoi corridoi a cambiare, sempre più vuoti, a causa della diminuzione del numero di addetti, in particolare impiegati in servizi di front office, una parte considerevole dei quali viene però spostata progressivamente dalle tradizionali attività di sportello in nuove attività di consulenza ed assistenza al cliente.

Ma il nodo secondo noi più importante è la percentuale sempre crescente di contratti di formazione lavoro sul totale dei contratti bancari.

Questo fattore suggerisce come probabilmente sia in atto nel sistema bancario un ingresso di forza lavoro giovane e pronta a recepire i cambiamenti che il mercato e le nuove tecnologie impongono quotidianamente.

5.2 Riorganizzazione interna

Le imprese bancarie si ritrovano quindi in una fase di transizione.

Passare da un modello fortemente regolamentato per la forza lavoro che per la concorrenza di mercato, necessita di organiche e corrette modifiche del sistema organizzativo.

Il sistema creditizio sta operando tuttora, sotto la spinta delle fusioni, processi di riorganizzazione che implicheranno, oltre ad una contrazione del numero degli addetti, nuove modalità di utilizzo della forza lavoro.

Il declino di professionalità non più idonee alle attuali esigenze delle imprese e l’emergere di nuove professionalità legate in primo luogo all’innovazione tecnologica ed al marketing diventa drammaticamente necessario.

5.2.1 Il bancario: com’era…

In passato la classica organizzazione monocanale della banca attribuiva grande rilevanza alle ure degli sportellisti, operatori Front-Office, che gestivano gran parte dei rapporti con la clientela ed in particolare con la gran massa dei piccoli risparmiatori, abituati al bancario come una ura familiare, come il barbiere o il panettiere.

In più fino a pochi anni fa le banche occupavano anche un gran numero di addetti di back office, dedicati in larga misura ad operazioni di gestione generale d’impresa.

Sono queste ultime professionalità quelle che presentano le maggiori difficoltà di riconversione.

La specificità occupazionale del lavoratore e delle sue caratteristiche anagrafiche, in genere di età avanzata, fanno di queste categorie i soggetti su cui si ripercuotono maggiormente gli effetti dei processi in corso.

La multicanalità, parola d’ordine del nuovo istituto di credito, rappresentata dalla molteplicità di esigenze del cliente e della realtà produttiva, fa emergere nuove esigenze in termini di professionalità.

Professionalità consone ad una banca che sia contemporaneamente specializzata in funzioni di Corporate Banking per l’impresa, Retail Banking per quanto riguarda la banca commerciale, Private Banking e polizze assicurative.

5.2.2 … e come sarà

Ecco presentarsi dunque il bisogno di queste nuove professionalità.

Come abbiamo visto precedentemente, i canali di distribuzione mutano, crescono e diventano importanti competitivamente mezzi una volta non usati o sconosciuti.

Cosi, al crescere del numero di concorrenti sul mercato, aumenta la tendenza allo spostamento di alcune ure professionali, già presenti all’interno della banca, verso funzioni commerciali, oppure verso funzioni di Remote Banking.

Due sono quindi i tipi di attività verso cui avviene questo spostamento: gli intermediari finanziari e i nuovi contratti atipici, siano essi con funzioni di Call Center o di gestione di conti on-line, come possono essere gli investimenti sul Trading On-Line.

In passato potevano essere legali o addetti al controllo di gestione mentre ora vengono a diretto contatto con il cliente, avendo come scopo il vendere prodotti e stimolare la clientela sia retail che corporate.

Da un lato ciò significa riorganizzare in parte il personale già esistente presso gli istituti di credito, mentre dall’altro si liberano professionalità che sempre più dovranno saper affrontare strategie di marketing e di vendita, sia al dettaglio che per l’impresa mentre le nuove tecnologie e le relative modalità di fruizione di servizi di Remote-Banking stanno parzialmente trasformando i tradizionali contatti fra impresa bancaria e cliente.

5.2.2.1 Gli intermediari finanziari

Abbiamo già messo in evidenza come gli sportelli non tendano a diminuire la propria presenza sul territorio: ciò che cambia è il numero degli addetti per unità conseguentemente a processi di diversificazione produttiva e di riorganizzazione interna.

Lo sportello rappresenta il punto di incontro fra azienda e pubblico costringendo la prima a definire i propri compiti sulla base del secondo.

La necessità professionale diventa quindi un’attività di specialisti di consulenza e vendita, mentre il numero di sportellisti si contrae o, quantomeno, cambia di mansione.

La strategia per l’impiego di queste nuove professionalità dipenderà dalle banche: creare una rete di promotori diffusi in modo capillare sul territorio è sembra la soluzione migliore.

Lo sportello di per sé rimane sempre di più confidenziale e ma si arricchirà sempre di più anche al suo interno di sistemi promozionali come quote di ricavi e prodotti finanziari venduti.

Gli intermediari sono il frutto del nuovo approccio seguito dal mondo bancario italiano: specializzazione al cliente.

Questi in pratica diventano uno “…‘sportellone’ aperto verso l’esterno rappresentato dal cliente, e per il quale devono spendere energie nell’innovazione del prodotto e nel processo di portare informazioni riguardo quest’ultimo.

5.2.2.2 L’Internet banking

Ma l’intermediario finanziario ha comunque dei svantaggi.

Ad esempio non ha il dono dell’ubiquità e soprattutto, non ci aiuta in una ricerca sistematizzata delle informazioni, cosa importantissima per una banca che si ritrova a creare nuovi prodotti finanziari senza un feedback stabile col cliente.

Se da un lato la presenza fisica degli sportelli sul territorio è elemento caratterizzante la nostra penisola, i processi di specializzazione d’impresa impongono quindi di tener conto delle nuove possibilità offerte dalle nuove tecnologie.

In tale contesto, oltre ad i tradizionali operatori di sportello e ai gia citati intermediari finanziari, si presentano sulla scena dell’offerta di servizi bancari, non solo le modalità via Internet ma anche i call center, entrambi orientati verso operazioni di conto corrente e operazioni finanziarie.

L’impresa tende a “smaterializzarsi” e a diventare un contenitore di reti esterne, direttamente collegata con la realtà nella quale si trova inserita.

Le reti permettono all’impresa di creare networks stabili e duraturi, nonché di esternalizzare funzioni che non le sono strategiche.

Gli impatti che derivano necessariamente dai processi di esternalizzazione messi in moto da un sistema di reti garantiscono contemporaneamente all’impresa maggiore flessibilità ed agilità di mercato, nonché il controllo delle strategie di marketing e degli operatori che operano nell’ambiente.

Le nuove tecnologie, in accordo con i processi di ristrutturazione e deregolamentazione del sistema, impongono un nuovo modo di fare banca.

La necessità sentita è quella della differenziazione di offerta di servizi, che tenda all’integrazione fra la rete fisica e la rete virtuale di distribuzione.

I servizi offerti on-line, come le operazioni commerciali operate dagli intermediari finanziari, introdurranno nuove modalità di frammentazione della catena del valore. Se la banca tradizionale aveva in casa sia il processo di produzione che la distribuzione del prodotto, ora, con i processi di riorganizzazione e di trasferimenti di competenze con deleghe di outsourcing, si verificano effetti di distinzione fra la fase della produzione e quella della distribuzione. Si verifica così un aumento della presenza e delle competenze di nuove ure professionali rappresentate dagli intermediari finanziari, che troveranno forza organizzativa non più all’interno dell’impresa ma secondo logiche di accordi commerciali operati con altri partners presenti sul mercato.

La nuove tecnologie, in conclusione, incideranno sui processi produttivi, sulle fasi di organizzazione e regolamentazione del mercato del lavoro trasversalmente, incontrandosi con altre realtà rappresentate dagli intermediari finanziari e dalla cultura dominante a livello locale.

5.2.2.3 Il lavoro interinale e l’outsourcing

La tecnologia diventa quindi il principale fattore di sviluppo per l’impresa.

Ma gli investimenti sono altissimi, sia in hardware che in formazione del personale, e per un’azienda sempre più orientata a migliorare la redditività, il ‘fare tutto in casa’ diventa dispendioso, specie in un campo in cui le conoscenze cambiano dall’oggi al domani e istruire il personale a creare valore, termine che da qui in poi sarà utilizzato sempre più spesso.

La frammentazione di questa catena del valore è favorevole ai profitti dell’azienda bancaria.

È in questo contesto che i processi di ‘outsourcing’ hanno preso forma, accomnati dalla domanda delle imprese di maggiore flessibilità della forza lavoro rispetto alle esigenze ed alle congiunture del mercato. Alcuni fattori della produzione vengono ora scomposti: i processi di outsourcing rappresentano l’esempio di come le necessità produttive delle imprese bancarie si orientino verso l’esterno, per lo svolgimento di mansioni precedentemente svolte ‘in casa’.

La forza lavoro specializzata nella produzione di particolari beni legati ai servizi on-line viene reclutata all’esterno della banca secondo modalità come il contratto interinale, per particolari funzioni all’interno dell’azienda, come ad esempio servizi di call center, dove maggiore è la necessità di flessibilità di lavoro in relazione alle particolarità dell’orario e della sua distribuzione nel corso della giornata.

Ma questo non influisce sull’investimento da effettuare sul personale già esistente.

L’impegno della banca nella formazione all’entrata e progressiva rappresenta un investimento da non perdere nel rapporto di lavoro.

Si tratta della perdita del know-how che il lavoratore acquisisce con l’esperienza diretta. Poche assunzioni, effettuate mirate ed una rinnovata attenzione verso il dipendente, che diventa come abbiamo visto anche consulente e venditore, diventano i bersagli da colpire all’interno del mercato del settore.

Si tratta di caratteristiche che il lavoratore a tempo determinato non raggiunge, per il quale la non continuità del rapporto di lavoro non rappresenta una crescita della valorizzazione delle risorse umane.

5.2.3 Un piccolo riassunto

Le ure professionali che maggiormente hanno risentito dei processi di riorganizzazione lavorativa, oltre agli addetti ai servizi centrali e di Back office, sono come abbiamo visto gli addetti agli sportelli: sportelli che, in un regime di amplificata competitività, devono presentarsi maggiormente concorrenziali sul mercato e necessitano pertanto di venditori veri e propri di prodotti bancari.

Ma la vera rivoluzione copernicana sta nel rinnovato rapporto tra il cliente e la banca.

Le banche si specializzano i verso il cliente ed i servizi offerti on-line rappresentano l’innovazione e il più chiaro esempio della distribuzione del prodotto improntata al customer caring. Le ure professionali maggiormente richieste dal settore si orientano in specializzazioni verso il cliente sia questo piccolo o grande risparmiatore

Vedremo in seguito che il modello del customer centric è uno dei più importanti approdi al problema di una nuova rotta nei rapporti con l’esterno di un’istituzione come la banca.

5.3 La formazione

La formazione sta, infatti, conquistando sempre di più un ruolo strategico nella gestione delle risorse umane, soprattutto nel settore del credito, il quale sta vivendo, come dicevo, una consistente ristrutturazione, con conseguenze importanti sui sistemi organizzativi e di vendita.

Infatti in un contesto quale quello accennato un’impresa, in particolare bancaria in quanto impresa di servizi, deve puntare alle risorse umane, attraverso la loro valorizzazione e il loro aggiornamento permanente. Di qui, la strategicità della formazione e la necessità di trovare nuove metodologie in grado di rispondere tempestivamente ed adeguatamente alle esigenze del mercato.

Tale attenzione alla formazione viene anche tradotta, quanto meno nel to bancario, in una importante linea di cambiamento nelle modalità con le quali viene effettuata in azienda: essa viene infatti realizzata sia nella tradizionale modalità push (la banca forma i dipendenti con riferimento alle competenze, capacità o attitudini che ritiene necessarie sotto il profilo commerciale e gestionale), sia in modalità pull: in quest’ultimo caso, i dipendenti vengono incoraggiati ad acquisire competenze non direttamente richieste dalla loro posizione, ma tali da consentire il possesso di competenze/capacità adeguate, anche in uno scenario di profondo cambiamento, che può comportare sia riorientamenti strategici e gestionali della banca, che processi di mobilità esterna.

In altri termini, sempre più frequentemente i dipendenti vengono indotti ad acquisire competenze anche non specificamente richieste dalla propria “posizione”, ma tali da consentire loro il mantenimento di un complesso di cognizioni, comprese quelle di tipo comportamentale.

Per fare un esempio, basti pensare che la profonda e rapida innovazione delle tecnologie dell’informazione ha determinato una profonda evoluzione nel modello organizzativo delle banche europee e negli skill che esse richiedono al proprio personale.

L’aumento dei fabbisogni comporta una maggiore attività formativa erogata dalle imprese. Questa si è anche evoluta sotto il profilo delle modalità di somministrazione dei contenuti formativi, con un ricorso sempre più ampio, anche per contenere i costi, a metodi di formazione a distanza di tipo tradizionale o, più frequentemente, maggiormente evoluti, caratterizzati da una spiccata interattività (e-learning).

Alcune aziende bancarie hanno adottato piani che prevedono l’assegnazione ai dipendenti di personal computer dotati dei più moderni software ed Internet, allo scopo di favorire la formazione e lo sviluppo delle capacità professionali del personale nell’utilizzo di strumenti informatici, anche incentivando l’autoformazione, nella consapevolezza che l’evoluzione delle tecnologie informatiche e, in generale, di quelle comunicazionali, è destinata ad assumere uno straordinario rilievo nelle strategie delle imprese bancarie.

Proprio la formazione continua rappresenta lo strumento essenziale per la tutela dell’occupazione, la mobilità, la crescita e lo sviluppo delle competenze professionali; concorre, unitamente ad altri fattori, allo sviluppo di carriera secondo quanto stabilito dalle specifiche norme in materia; assume un ruolo strategico per la realizzazione delle necessarie trasformazioni del sistema bancario e la valutazione delle risorse umane; assume carattere selettivo, a monte e a valle del processo formativo, in quanto elemento costitutivo della competenza professionale.

Ciò avviene anche attraverso l’autoformazione, purchè le soluzioni adottate risultino coerenti con le funzioni ricoperte dal management e con il livello di preparazione e di esperienza richiesto dalle responsabilità affidate al medesimo dall’azienda.

5.4 Il modello del capitale intellettuale[20]

Analizziamo adesso, seguendo le più recenti teorie sullo studio delle risorse umane, come sia importante il “Capitale Intellettuale”.

Il capitale intellettuale, “comprende i valori immateriali creati dall'attività intellettuale ed è costituito da conoscenza che trasforma gli elementi materiali e accrescendone il valore”, ed esso è importante come il capitale finanziario alla formazione del valore dell’impresa.

Il capitale intellettuale rappresenta quindi le risorse intangibili dell’impresa e costituisce quel surplus non sempre definibile tra il valore di mercato dell’azienda e il suo valore contabile.

Il capitale intellettuale è costituito da tre componenti:

·        il capitale umano che comprende la competenza, la capacità propositiva e di relazione, i valori interiorizzati e praticati dal personale;

·        il capitale relazionale che esprime il valore delle relazioni con i soggetti esterni ed in particolar modo con i clienti (customer value); la fiducia acquisita presso i vari interlocutori rappresenta una componente fondamentale di questo valore;

·        Il capitale organizzativo che invece l’insieme delle competenze aziendali strutturate e sistematizzate, che trovano quindi concretizzazione in diritti di proprietà intellettuale, sistemi gestionali, basi di dati, capacità manageriale e d’innovazione, ecc.

1. Schema del capitale intellettuale

Sono il capitale di relazioni e il capitale umano a combinarsi maggiormente in un circuito virtuoso da cui derivano vantaggi competitivi particolarmente importanti per le aziende bancarie di piccole e medie dimensioni.

L’ascolto del cliente, la velocità di risposta, il senso di fiducia ed affidabilità, la conoscenza del contesto locale, l’inserimento in reti di relazioni, la personalizzazione e continuità nel tempo dei rapporti dimostrano come la conoscenza del proprio mestiere e delle esigenze e della fiducia del cliente rimangono importantissime. Analizzeremo ora di seguito come possano essere applicate al mondo creditizio italiano queste tre forme di capitale, al fine di indicare più correttamente le soluzioni possibili ai problemi derivanti la riorganizzazione dell’istituto di credito.

5.4.1 Il capitale umano

Il capitale umano comprende la competenza, la capacità propositiva e di relazione, i valori interiorizzati e praticati dal personale.

Ad andare in crisi sono dunque quei ruoli professionali come le ure di direttore di filiale e di operatore di sportello nell’ambito delle filiali stesse, come abbiamo già visto in precedenza.

Per gestire queste ure, le banche esaminate sembrano puntare molto sulla formazione e sull’adozione di quei meccanismi operativi di gestione del personale che nelle banche di limitate dimensioni non hanno mai avuto molto sviluppo.

Passiamo ora a considerare le più concrete modalità attraverso cui le risorse umane operano come fattore specifico di competitività.

In una banca ad esempio in cui la ura del call-center riveste un ruolo fondamentale, il fulcro anche delle politiche del personale, diviene importantissima la scelta, selezione e formazione in cui sono valorizzate l’esperienza, la conoscenza del mercato e dei clienti, le abilità insomma particolarmente legate alla particolare organizzazione di questa struttura.

Si valorizza al massimo insomma la possibilità di selezionare ex novo tutto il personale senza subire il condizionamento della tradizionale cultura bancaria.

Ne deriva una politica del personale più vicina a quella di aziende di settori di recente formazione, come la telefonia mobile, che non agli assetti delle aziende di credito.

Le soluzioni non cosi estreme non sono poi cosi lontane come gestione del personale.

Tutte cercano di limitare e contenere la tradizionale rigidità della gestione del personale bancario limitando la pianificazione dei percorsi professionali e delle carriere e cercando di riservare spazi forti di discrezionalità e di flessibilità nelle scelte in questa materia.

Adesso si punta sui giovani, perché il tentativo di cambiare la mentalità resta più dispendioso in termini di tempo e soldi.

L’importanza dell’intervento diretto dei capi azienda nel promuovere il cambiamento culturale e nell’animare la gestione del personale diviene fondamentale, anche se sempre più assistito da professionisti delle risorse umane.

5.4.2 Il capitale relazionale

Come si è visto, già l’individuazione delle ure professionali critiche per la competitività esalta soprattutto il fattore “relazioni”: in primo piano stanno gli operatori di contatto e di front line, sia che si tratti delle classiche ure di sportellista, dei nuovi addetti ai call-center, oppure di consulenti e promotori specializzati.

La novità sta pero nel ruolo di frontiera, esposto sul versante dei clienti, dello stesso direttore di filiale.

Dal punto di vista relazionale, in effetti, la preoccupazione fondamentale per l’alta dirigenza delle banche riguarda il cliente, con pari attenzione per l’impresa, l’investitore, l’individuo o famiglia depositante.

È la rivoluzione cliente-centrica, perciò il cliente diviene il punto focale della banca, sebbene di questo si abbia ancora una conoscenza insufficiente.

Emerge così l’idea dell’unitarietà del cliente, al di là delle suddivisioni un po’ scolastiche, che, forse, sono più importanti per le grandi banche.

Ed emerge il ruolo del retail, piccolo risparmiatore come perno centrale e fondamento anche per tutte le altre linee di attività di queste aziende.

Ecco quindi che lo sforzo per intensificare il rapporto con il cliente diviene fondamentale, da cui l’utilizzo di nuovi canali di contatto rispetto a quelli tradizionali, come la banca on-line.

Come già detto nel modulo 4, oggi la tendenza è a non intendere la banca on-line come divisione a sé stante. Il baricentro rimane il rapporto con il cliente, ed a parità di opportunità e risorse, è l’uomo che crea la qualità della relazione.

La personalizzazione del rapporto resta il focus fondamentale per le banche radicate nel territorio.

In diversi casi sono stati introdotti strumenti formali di ascolto del cliente e di verifica del servizio, dall’analisi dei reclami ai sistemi di customer satisfaction.

5.4.3 Il capitale organizzativo

L’investimento in capitale organizzativo per le nostre banche si dirige in gran parte verso l’area delle tecnologie e dei sistemi informativi.

outsourcing è la formula più praticata consentendo di accedere a sistemi potenti e innovativi banche di piccole o medie dimensioni che difficilmente potrebbero sostenere una rivoluzione all by himself.

Ma nulla avviene senza l'evoluzione culturale e organizzativa dell'azienda e del suo personale, che rimane in ogni caso il fattore critico di successo degli stessi investimenti in tecnologia.

Il rapporto con il cliente diventa focus necessario nell'orientare lo sviluppo delle applicazioni informatiche.

I sistemi informativi di nuova concezione sono, infatti, lo strumento essenziale per colmare le lacune conoscitive sulla propria clientela e per mettere il cliente stesso nelle condizioni di operare direttamente gestendo lo stesso tipo di informazioni che sono tradizionalmente dominio dell'azienda.

5.5 Che fare allora?

Quali diventano dunque le leve di intervento per il management delle aziende bancarie di fronte all’enigma delle risorse umane?

Nel caso si accetti i punti da cui siamo partiti, soprattutto per quanto riguarda il ruolo del capitale intellettuale nel promuovere il vantaggio competitivo, è possibile a questo punto cercare di formulare qualche risposta.

L'analisi svolta ha portato nel suo insieme l'attenzione su quattro principali ordini di leve, sulle quali il management può proporsi di 'spingere'. Le indichiamo così:

·        Il comportamento manageriale

·        L’idea di banca

·        Le politiche del personale

·        L’information technology.

5.5.1 Il comportamento del management

Il comportamento del management, e in particolare delle ure di capo azienda, rappresenta la linea di azione più semplice e immediata che può direttamente promuovere quegli elementi di natura immateriale che abbiamo associato al vantaggio competitivo.

La scelta centrale è diventata quindi di creare un clima di fiducia e di collaborazione, dando al personale la formazione adeguata.

La linea strategica è chiara e condivisa, ovvero che il cliente sia al centro di ogni sforzo.

Nella situazione molto piccola questo approccio può forse essere esauriente, se ben giocato. Negli assetti più complessi resta comunque necessario l'impatto diretto della leadership, che dovrà combinarsi naturalmente con l'azione decisa su leve meno dirette.

5.5.2 L'idea di banca

Si è già visto che le diverse componenti immateriali che rientrano nel capitale intellettuale interagiscono continuamente tra loro e trovano nella rispettiva coerenza e coesione un fattore determinante, che può esaltarne o deprimerne l'impatto sul vantaggio competitivo.

Al di là dell'azione diretta del management, questo fattore di coerenza e di coesione richiede la capacità ad esprimere e comunicare diffusamente qual è il modello di business adottato, quale idea di banca permea la strategia aziendale e le diverse scelte e azioni che si intraprendono ai vari livelli.

Il fattore competitivo fondamentale è lo spirito con cui si affronta la gestione che deve essere percepito come differente perchè la banca è differente.

E l'idea di realizzare una banca di nuovo tipo secondo un modello originale deve essere continuamente affermata, comportando conseguenze precise nelle diverse scelte operative.

5.5.3 Le politiche del personale

La natura dei servizi bancari è tale da esaltare il ruolo del personale, soprattutto per la relazione con i clienti. Le spinte del sistema competitivo e della tecnologia accentuano ulteriormente questo aspetto.

Non è un caso che i ruoli professionali indicati come critici sono sempre quelli di interfaccia, dallo sportellista e direttore di filiale, sino ai consulenti e promotori finanziari.

Neppure è un caso che le aziende di credito che più puntano e investono sulla tecnologia, mettano al centro della propria attenzione nuove ure di contatto come gli operatori di call-center.

Servizi tecnicamente più complessi e clienti più esigenti e diversi sono tendenze che convergono nel determinare uno stimolo verso forme evolute di gestione del personale.

In quest’area resta molto da fare: occorre superare l’approccio incentrato sul ruolo illuminato e carismatico di una ura di capo azienda e la semplice assimilazione di sistemi derivati dall’industria non appare sufficiente.

La banca evoluta è un’organizzazione professionale, chiamata a sintonizzare i propri sistemi di gestione delle risorse umane sulla lunghezza d’onda dei knowledge workers e dei professionisti aziendali.

ure tradizionali e ure nuove, che hanno in comune l’esigenza di combinare competenze tecniche e competenze di relazione e di servizio al cliente.

E occorre sempre più gestire la globalità del rapporto con questi professionisti, in tutte le sue fasi, dalla selezione, alla formazione in carriera, al performance management, superando e integrando gli strumenti tradizionali troppo rigidi e focalizzati su momenti della vita professionale troppo limitati.

La leva manageriale delle politiche e dei sistemi del personale richiede quindi sempre maggiore attenzione e sforzo per sviluppare approcci e metodologie appositamente concepiti ed elaborati per il contesto professionale bancario, e sempre più anche orientati secondo l’idea di banca propria di ciascun istituto.

5.5.4 L’information technology

Anche questa leva richiede un approccio orientato al customer relationship.

Puntare sulla manovra di questa leva non significa soltanto attivare forti investimenti in tecnologia, ma anche dare spazio a criteri organizzativi che trasformano le modalità operative e gli orientamenti comportamentali tradizionali del mondo bancario. Significa ricercare lo sviluppo di rapporti positivi con la clientela attraverso molteplici canali di contatto e vendita.

Il cliente stesso diventa forza potente di integrazione organizzativa.

I diversi ruoli aziendali sono chiamati a rispondere continuamente in chiave di tensione verso il servizio al cliente: specializzazione tecnica e responsabilizzazione verso il cliente sono sempre più combinate, la stessa divisione tra produttori e utilizzatori di informazioni se, perché ciascun ruolo è chiamato ad assolvere entrambe le funzioni.

Per generare valore, l’informazione deve trasformarsi in

conoscenza, e questo è proprio il compito dei knowledge workers, i nuovi professionisti aziendali la cui stessa identità professionale si costruisce intorno alla capacità di gestire l’informazione e di sviluppare un

sistema cognitivo sui clienti.

5.5.5 Conclusioni

L’utilizzo combinato e integrato delle quattro leve indicate rappresenta un traguardo importante per l’evoluzione del management bancario; è il loro utilizzo bilanciato che consente la crescita del capitale intellettuale in tutte le sue componenti come reale fattore di competitività. In questo contesto la capacità di definire e comunicare una specifica idea di banca rappresenta comunque il legante fondamentale, l’orientamento di fondo per l’utilizzo delle altre leve che consente l’ancoraggio ad una prospettiva competitiva realistica e praticabile

Una delle chiavi principali per il successo di qualsiasi iniziativa di banca virtuale è infine costituita dalla centralità dei clienti, alle cui esigenze devono adattarsi l'operatività bancaria ed i servizi forniti. Per questo scopo si dovrebbe realizzare una buona integrazione tra i diversi canali, sia dal punto di vista interno della struttura (a livello organizzativo e gestionale), sia nell'utilizzo da parte del pubblico. Un primo passo in questa direzione si compie attraverso l'allargamento dell'operatività nel tempo (il famoso 24x7, ossia 24 ore su 24, 7 giorni su 7) e nello spazio, grazie alla possibilità di operare a distanza e selezionando, di volta in volta, il mezzo di collegamento in assoluta libertà. L'integrazione tra i canali è propedeutica ad uno sviluppo del servizio in direzione di una personalizzazione dei contenuti offerti, grazie anche alla migliore conoscenza dei clienti, conseguibile attraverso i nuovi canali, che permette di meglio prevederne ed indirizzarne i comportamenti.
Un approccio all'attività bancaria di questo tipo, definito multicanale, implica un'attenzione molto accentuata sulle funzioni di front office, attraverso le quali si può instaurare un dialogo proficuo con i clienti.
All'interno di questo quadro assume un ruolo centrale la rete Web, la quale semplifica i meccanismi di integrazione e riduce i costi di comunicazione; il suo utilizzo può avvenire in due direzioni convergenti: da un lato espandendone le funzionalità facendone un mezzo di coordinamento per tutti gli altri canali, dall'altro realizzando un'innovazione dell'offerta di questi altri canali per mezzo della rete stessa. Anche il ruolo attribuito agli sportelli bancari viene in parte modificato, sempre nella prospettiva di venire incontro alle esigenze della clientela; in particolare si ha l'esigenza di disporre di strutture molto snelle, in cui il personale di contatto gioca un ruolo decisivo; deve essere, perciò, di livello molto qualificato e riuscire a coniugare compiti di promozione dei prodotti e servizi con l'attività di consulenza.


modulo 6

Il CRM

Secondo l’indagine ABI “Customer relationship management nelle banche italiane” effettuata su un campione rappresentativo di intermediari creditizi, è emerso come il 55% delle banche intervistate stia realizzando o abbia realizzato nell’ultimo periodo un progetto di CRM e come oltre il 15% abbia intenzione di realizzarlo nell’anno in corso.

6.1 Cos’è il CRM?

Di tutte le informazioni sul cliente in mano alle banche italiane, la più importante, quella sul potenziale commerciale di ogni singolo cliente, è paradossalmente la meno disponibile. Conoscere il potenziale commerciale del cliente significa poter rispondere ad alcune domande fondamentali: qual è il suo valore reale in relazione all’intero sistema bancario? Quali e quanti sono i suoi bisogni? Quanto potrebbe rendere se acquistasse da noi tutti i prodotti che rispondono a ogni sua necessità? La maggior parte delle banche non conosce queste informazioni, essenziali a evitare che il cliente si rivolga ai concorrenti per ottenere quei servizi che la sua banca non gli ha proposto.

Quindi per dedicare nuovi canali distributivi e investire, come abbiamo visto, molti fondi nella ristrutturazione dell’organizzazione, abbiamo bisogno di sapere a chi ci rivolgiamo.

6.2 A che serve?

A seguito dei rapidi cambiamenti che hanno luogo nell'ambiente in cui le banche si trovano ad operare, diventa imprescindibile, per quelle che ambiscono al successo, perseguire l'obiettivo di un miglioramento continuo delle relazioni con la clientela.
Non si tratta di una tensione altruistica da parte degli istituti finanziari, né semplicemente di un'opportunità da cogliere, ma di una vera e propria necessità.
Le banche devono indirizzarsi verso una profonda rivisitazione dei tradizionali modelli di business facendo proprio un approccio gestionale in grado di guidare il cambiamento verso un'organizzazione customer-centric.
Il raggiungimento di tale obiettivo generale implica l'implementazione di un sistema composto di elementi, materiali ed immateriali mediante il quale l'azienda si dota della capacità di comprendere il comportamento del consumatore.

Grazie a tale conoscenza potrà stimare la probabilità di risposta alle differenti azioni di marketing e di vendita e garantire al cliente la migliore assistenza possibile, assicurando eccellenza e qualità dell'offerta, veicolata attraverso i differenti canali di distribuzione.
Il Customer Relationship Management (CRM) nasce per rispondere a tale esigenza.

Si tratta, infatti, di una strategia volta a costruire, sviluppare e mantenere nel tempo una relazione efficace e proficua con i clienti, utilizzando tutte le informazioni che l'azienda riesce ricavare dai loro profili per incrementare il livello dell’offerta di servizi per la clientela reale o potenziale, indipendentemente dal canale distributivo.

L'obiettivo strategico del CRM è quindi massimizzare il valore generato dalla relazione impresa-cliente, realizzabile attraverso tre sotto-obiettivi:

·        accrescere la base di clientela (acquiring);

·        incrementare la redditività della clientela già acquisita (stimulating);

·        conservare la base di clientela (retaining).

In tal modo sarà possibile massimizzare i ricavi ottenuti ed il tempo di percepimento degli stessi, e contemporaneamente minimizzare i costi di acquisizione dei nuovi clienti.

Approfondiremo ora il concetto di CRM, entrando in contatto con 2 realtà complementari:

·        l’operational CRM, tecnologie e strumenti studiati e sviluppati per connettersi con i clienti, per gestire un numero elevato di interazioni e per raccogliere i dati relativi ai contatti effettuati;

·        L’analytical CRM , ovvero tutta una serie di applicativi informatici e non per il trattamento delle informazioni recepite.

Vediamo dunque come funziona un servizio di CRM, quali sono le sue componenti e quali i suoi pregi e difetti e, infine, l’approdo al e-CRM, nuova frontiera

6.3 Come funziona?

Il fulcro attorno al quale ruota l’intera definizione è dunque rappresentato dalle 'interazioni con i clienti', mentre i veri motori che spingono al cambiamento sono rappresentati dalla 'gestione' delle interazioni e dalla 'massimizzazione' del valore delle stesse.

Il concetto di gestione racchiude degli aspetti molto importanti: innanzi tutto significa creare l’apparato necessario a mettere in contatto il cliente con la banca. Quindi la creazione di un call center, di un sito web che non sia solo una vetrina nella rete, ma un reale accesso a un numero più o meno ampio di servizi on-line, di punti di contatto face-to-face attrezzati opportunamente, e di tutti quegli altri canali di comunicazione che rendono reale la multicanalità: accessi wap, ATM, text messaging e interactive TV.

Questi sopra descritti rappresentano l’operational CRM, tecnologie e strumenti studiati e sviluppati per connettersi con i clienti, per gestire un numero elevato di interazioni e per raccogliere i dati relativi ai contatti effettuati.

Dunque in questo modo si ottengono informazioni sul cliente in diverse forme.

E se uno stesso cliente fornisce informazioni con canali diversi?

Questa può essere vista da un lato come un’opportunità, in quanto è possibile studiare le esigenze e i bisogni complessi di un cliente conoscendo più profondamente e rispetto a più dimensioni comportamentali significative, mentre dall’ altro non va sottovalutato il rischio di ottenere più visioni dello stesso cliente, cosi da intraprendere delle azioni differenziate e conflittuali, con promozioni diverse nei contenuti e nelle forme.

Per evitare di incorrere in errori come questi, tutta la struttura organizzativa operazionale deve essere gestita efficientemente, basandosi su architetture connesse coerentemente come ad esempio con l’istituzione di un CRM officer, come vedremo più avanti, o di un data warehouse sul quale confluiscano i dati provenienti dalle diverse sorgenti informative.

Per la costruzione di un data warehouse bancario è necessario coinvolgere più competenze possibili interne alla banca in modo da identificare correttamente i dati necessari.

Saranno disponibili dati provenienti da:

·        Anagrafica della clientela

·        Famiglie di prodotti

·        Pricing

·        Touch points

·        Contabilità analitica

·        Ricerche di mercato

La scelta dei dati dipenderà da quali ambiti applicativi si vorrà beneficiare del data warehouse.

6.3.1 Come ottenere il maggior numero di informazioni?

Con i canali di feedback funzionanti e un data warehouse a regime si potrebbe erroneamente pensare di aver compiuto tutte le fasi di un progetto completo di CRM.

In realtà se torniamo alla definizione proposta in precedenza non è ancora stato trattato un punto fondamentale: la massimizzazione del valore delle relazioni con i clienti.

Una relazione è tale quando è presente uno scambio di valori bidirezionale, ovvero Cliente-banca e Banca-cliente.

Con i touch points (da adesso chiameremo cosi i canali per la raccolta di feedback) e il data warehouse attivi, l’azienda gestirà un solo flusso di informazioni, quelle che dal cliente arrivano alla Banca. Potremmo riassumere questa condizione con il seguente schema:

Raggiunti questi risultati si è fatto molto, ma non si è fatto abbastanza.

I progetti di CRM che si limitano a gestire efficientemente le relazioni con i clienti sono carenti del secondo flusso di informazioni; non sono in grado di massimizzare in modo efficace la relazione con il cliente.

Quando i dati sulla clientela sono presenti in modo organizzato, vanno sfruttati per trarne informazioni e cogliere opportunità. I passi descritti in precedenza, cioè la strutturazione dei touch points e del customer database hanno richiesto ingenti investimenti in termini di piattaforme tecnologiche, di tempo e di risorse. Inoltre la manutenzione dei sistemi richiede sforzi continui per mantenerli aggiornati e focalizzati correttamente.

Tutti questi sforzi devono trovare una giustificazione sotto forma di ritorno sugli investimenti effettuati.

L’analytical CRM rappresenta la risposta a questi problemi, garantendo la massimizzazione del valore delle relazioni con i clienti.

Il punto di partenza per approcciarsi a un sistema di CRM analitico è sicuramente rappresentato da strumenti di OLAP (On Line Analytic Processing) per eseguire interrogazioni specifiche sui database aziendali.

Questi consentono la verifica di ipotesi che gli analisti hanno già identificato come le probabili cause di un certo fenomeno, come ad esempio verificare se la fornitura del servizio di Home Banking sia meno richiesta in certe aree geografiche e da persone con certe caratteristiche.

Gli strumenti OLAP sono dotati di flessibilità di velocità e interattività nell’utilizzo e hanno il merito di creare e distribuire informazioni ai business user aziendali.

Gli strumenti OLAP però denunciano dei limiti sia strutturali, sia di contenuto. In effetti non sono in grado di gestire strutture molto complesse di dati e di valersi di modelli, ma soprattutto forniscono solo delle informazioni di tipo statico; con l’OLAP possiamo al massimo disporre di una fotografia di quello che è accaduto.

Sicuramente capire cosa è successo in un determinato mercato è importante, ma fondamentale è capire perché è successo.

In quest’ottica gli strumenti OLAP risultano insufficienti ed è necessario ricorrere a tecniche più evolute e sofisticate che aumentino il contributo informativo dei dati disponibili.

6.3.2 Il Data Mining.

Con gli strumenti di Data Mining è possibile arrivare alla comprensione del perché dei fenomeni, andando oltre la fotografia del passato e proiettandosi nel futuro con l’acquisita capacità di prevedere le esigenze e i bisogni dei clienti.

Il Data Mining consente alle aziende di filtrare insiemi di dati di grandi dimensioni per scoprire modelli nascosti e di generare valutazioni attendibili sulle future tendenze di mercato.

Diventa cosi possibile rispondere a domande strategiche come:

Qual è il comportamento bancario dei miei clienti?

Qual è il profilo dei miei clienti più profittevoli?

Quali sono i clienti che siamo in grado di mantenere più a lungo?

Quali sono i migliori prospetti per un nuovo prodotto?

All’interno della realtà bancaria il Data mining consente il raggiungimento di obiettivi centrali nelle politiche di marketing.

Nel mercato bancario odierno i prodotti e i servizi si presentano molto diversificati; ciò presuppone l’approfondimento della conoscenza dei clienti, e in particolare delle loro necessità e delle loro aspettative per:

Migliorare l’acquisizione di nuovi clienti, diminuendo i costi e i tempi medi, proponendosi con i prodotti più adatti nelle camne di marketing, che devono essere mirate e specifiche per il target obiettivo

Aumentare il cross-selling e l’up-selling, concentrandosi così non più sulla market share ma sulla share of wallet, rendendo i clienti più profittevoli

Migliorare la retention, fidelizzando il cliente e individuando le cause di abbandono (customer attrition)

Per completare il flusso di informazioni bidirezionale di cui si è parlato in precedenza e aggiungere quindi la direzione banca-cliente è necessario che il Data Mining sia strutturalmente integrato nei sistemi IT bancari. CRM è dare la possibilità all’operatore del call center di suggerire in tempo reale al cliente che lo sta chiamando il prodotto più adatto, oppure fornire nell’interfaccia grafica di lavoro del cassiere l’informazione relativa a quale rischio di abbandono esprime il cliente che si trova di fronte in modo da poter agire con delle camne mirate e delle promozioni studiate per generare loyalty (se è vero che informazioni di questo genere non sono richieste dai gestori che conosco personalmente i pochi clienti di cui si occupano, le stesse informazioni sono essenziali per il cassiere che quotidianamente vede decine di persone e non potrebbe altrimenti garantire lo stesso livello di personalizzazione del rapporto). Quelli citati sono solo due esempi di come i complessi modelli di Data Mining vengano inseriti nella struttura bancaria per poter arrivare alla chiusura del ciclo e realizzare un vero progetto di CRM.

Per poter raggiungere l’obiettivo di un progetto di CRM completo è fondamentale quindi il deployment, ovvero la diffusione dei risultati automatizzata e real time; il deployment, realizzato attraverso degli intelligent agents (applicativi in grado di fornire informazioni in tempo reale sulla base di complessi modelli di Data Mining) consente di generare il secondo flusso banca-cliente, che in misura maggiore permea di significato l’acronimo CRM.

6.4 Il successo di un progetto di CRM

I fattori critici per il successo di un strategia di CRM possono essere classificati in due grosse categorie: hard e soft.

Gli hard sono gli ingredienti che vanno a costituire il successo del progetto.

Sono quindi di dati, dove rientrano temi quali l’anagrafica clienti e la tecnologia adoperata che deve essere in ogni caso integrata con tutti gli aspetti della banca.

I fattori soft sono invece gli obiettivi aziendali, la cultura, le competenze e i comportamenti. E qui possiamo fare diversi esempi. Per quanto riguarda gli obiettivi aziendali, è chiaro che se un’azienda è abituata ad avere gli obiettivi esplicitati in un documento o piano strategico ha più facilità nell’attuare un progetto di CRM coerente e allineato a essi.

Anche la cultura non c’è dubbio che sia un aspetto importante, e qui si intende prima di tutto quella manageriale. Per competenze si tratta invece di capire che il CRM ne richiede di nuove.

Tanti progetti informatici infatti arrivano alla fine, propongono realizzazioni molto sofisticate, che poi non vengono utilizzate perché manca la competenza.

Inoltre il CRM inoltre richiede che le unità che governano rispettivamente il call center, il Web e il canale commerciale lavorino insieme.

E qui si ritorna al discorso dell’integrazione organizzativa, in termini di comportamenti, collaborazione all’interno dell’azienda.

Una delle ure chiave per permettere questa integrazione è quella del CRM officer, cioè il responsabile interno del CRM: questi rappresenta infatti la ura chiave per la collaborazione interna e per il successo del sistema in generale

6.4.1 Gli errori

Quali sono invece gli errori più comuni che vengono commessi nella realizzazione di questi progetti?

L’errore più comune è farli degradare a qualcosa che non è CRM e questo deriva ancora una volta dal fatto che le aziende non hanno ancora molto chiari i suoi confini.

Il secondo errore è che il progetto di CRM è complesso e va realizzato in maniera graduale.

L’elaborazione del sito, il call center, il software d’analisi dei dati vanno pensati e costruiti insieme.

La base dati, ad esempio, va invece progettata pensando quali sono le informazioni critiche che si vuole ottenere dal cliente, in modo da realizzare tutto partendo dal fondamento del progetto di CRM, spezzandolo poi in fasi.

6.5 La nuova frontiera: e-CRM

Per avere un progetto di CRM proiettato verso il futuro, è necessario prestare molta attenzione ai nuovi canali.

L’e-CRM rappresenta la nuova frontiera nella gestione dei rapporti con i clienti, e questo per una banca significa poter riconoscere i propri clienti on-line e fornirgli un servizio personalizzato rispondente alle caratteristiche espresse in tutti i fronti della relazione. Su Internet la personalizzazione si lega ad una rappresentazione ad hoc del sito, nella presenza di banner pubblicitari mirati e di proposte specificatamente indirizzate a quel cliente.

E’ quindi evidente che un progetto di CRM debba seguire un iter preciso e strutturato, che molto spesso coinvolge diverse realtà tecnologiche.

Per ottenere i risultati sperati è però necessario spostare il focus dall’operational CRM all’analytical CRM, in quanto la gestione delle informazioni ma soprattutto la massimizzazione del valore delle stesse costituirà nei prossimi anni il vantaggio competitivo delle banche più lungimiranti.
modulo 7

Conclusioni: la rivoluzione copernicana

7.1 La banca del futuro

Al centro della visione della banca del futuro va posto il disegno di un nuovo rapporto tra cliente e intermediario. Le innovazioni nelle tecnologie e mercati più concorrenziali spostano il baricentro del potere contrattuale verso il cliente, sempre più mobile e informato.

L’immaterialità dei prodotti finanziari si sposa perfettamente con le nuove tecnologie. Il perno del rapporto tra cliente e banca muove dal “trust”, dalla fiducia nella controparte, al “fast”, alla velocità e facilità d’uso del servizio. Si tratta di un’affermazione da prendere con prudenza, ma che ha un notevole fondo di verità. Di fronte a clienti più mobili e informati, la banca del futuro deve reinventare il significato della parola “fidelizzazione” passando dalla vendita di prodotti e servizi al disegno e all’offerta di soluzioni per bisogni complessi. Occorre imparare a vendere prodotti di terzi e affrontare la sfida della finanza aperta.

Il settore dei servizi finanziari on line è destinato a svilupparsi ma, affinché ciò accada, avrà bisogno di una profonda opera di “educazione” della clientela on line. Sarà anche alle banche farsi promotrici di un “compito” di Internet rivolto non tanto ai “pionieri”, navigatori già esperti della Rete, ma a tutta la restante parte della clientela. Accanto all’opera di educazione a Internet, alle banche sarà demandata anche l’adozione di tecnologie sempre più sicure e “user friendly”.

In questo contesto il principale pericolo corso dalle aziende diventa la tendenza alla disgregazione per perseguire, in un'ottica e con modalità diverse da quelle precedenti, i tradizionali obiettivi di efficacia ed efficienza.

Un'attitudine forte alla gestione ed innovazione dei processi aziendali diventa così, per questo nuovo modello di gestione multicanale, l'elemento fondamentale.

Agire sui processi significa quindi penetrare nelle logiche e nei meccanismi più profondi dell'azienda, ricollegare l'attività operativa di tutti i giorni con i meccanismi della pianificazione e del controllo di gestione, comprendere, quindi, la complessità della stessa gestione.

L'attenzione ai processi comporta la necessità di ragionare in termini di forte integrazione tra le diverse parti dell'azienda che, nel loro insieme, interagiscono all'interno dei singoli processi. È sotto questo aspetto, più che altri, che si riscontra la necessità di un cambiamento significativo nell'atteggiamento delle persone che operano all'interno delle aziende e che sono spesso portate, per una serie di motivi più o meno giustificati, ad operare per raggiungere i propri specifici obiettivi:

·        garantire forme di governo dei flussi di processo che assicurino al massimo l'integrità degli stessi, neutralizzando le spinte contrarie che possono derivare dagli interessi dei singoli operatori;

·        promuovere il miglioramento continuo della comunicazione orizzontale tra i diversi operatori e l'adeguamento costante del sistema informativo aziendale alla necessità degli operatori;

·        impostare un sistema premiante che sia coerente con gli obiettivi strategici del governo dei processi aziendali.

7.3 Nuove esigenze e responsabilità

La banca deve modificare se stessa e il suo rapporto con i clienti.

I proventi non saranno soltanto quelli tradizionali da interessi e commissioni ma proverranno anche da attività aggiuntive, quali l’ecommerce e la pubblicità.

Ecco cosi il sorgere di nuove esigenze e responsabilità:

·        i processi di concentrazione tra banche, che hanno determinato complessi problemi di riconversione delle strutture organizzative e informatiche aziendali, incluse quelle preposte alla pianificazione e al controllo di gestione;

·        la focalizzazione sui modelli organizzativi di tipo divisionale che ha determinato, anche nella progettazione dei sistemi di pianificazione e controllo, il prevalere di un’impostazione che pone in primo piano le informazioni relative all’operatività per segmento di clientela (mass, affluent, private, corporate, ecc.) rispetto a quelle relative al canale.

·        il problema della scelta di una struttura forte o debole come puo esssere la scelta tra la Banca Virtuale o la Banca Multicanale;

·        l’integrazione dei canali e la possibilità di una gestione coordinata dell’offerta tale da coprire ogni mezzo di comunicazione;

·        La rivoluzione del personale interno, da riorganizzare e da riacculturare verso un mondo di iniziativa privata dopo decenni di decisioni eterodirette

·        il prevalere, nelle strategie aziendali, di un’ottica commerciale, attenta soprattutto a rispondere con tempestività alle richieste del mercato. Di qui la necessità di  investimenti in soluzioni applicative in grado di isolare adeguatamente, all’interno del patrimonio informativo aziendale, quelle indormazioni utili al miglioramneto della redditività di ogni canale (CRM);

Queste ultime considerazioni inducono a una riflessione su quale potrà essere l’evoluzione delle banche in rapporto al fenomeno della multicanalità, e in particolar modo di Internet.

L’esperienza degli ultimi anni dimostra, del resto, come uno dei principali problemi affrontati dalle banche nell’avvio di nuove modalità distributive sia proprio quella di valutarne con precisione, anche prospetticamente, costi e benefici.

7.3 La banca in rete

Le banche, per rimanere all'avanguardia agli occhi dei clienti, devono essere presenti sul web. Fino ad oggi, le aziende di credito hanno mantenuto il controllo dei canali distributivi dei loro prodotti al fine di evitare l'ingresso di altri concorrenti nella catena del valore della propria attività, limitando così le possibilità di disintermediazione. Essendo una rete aperta, a basso costo e ad alto potenziale di penetrazione, Internet infrange le barriere costituite dagli sportelli e permette l'ingresso a competitori che non fanno parte del sistema. Già oggi è presente il fenomeno delle quasi banche, soggetti che istituzionalmente operano molto vicini al contesto bancario (Visa, American Express); ma l'aspetto più rischioso potrà derivare dalle grandi imprese non bancarie, che grazie agli elevati volumi di affari potranno avere l'interesse a gestire direttamente i valori monetari transati con i loro clienti. Più ampia è l'offerta dei competitori e dei nuovi entranti, maggiore è la velocità con la quale gli istituti di credito sono obbligati ad adeguarsi a questa nuova competizione per soddisfare le esigenze dei clienti. Le banche si trovano comunque nella posizione ideale di mettere a frutto il ragguardevole patrimonio informativo e di fidelizzazione del cliente a vantaggio proprio e della collettività, grazie allo strutturale radicamento nel territorio che permette a esse di entrare in contatto con il maggior numero di famiglie e imprese.


Bibliografia:

AA.VV, Come fare il CRM di sette banche e pensare al ROI, www.Network World.it, 19/05/03

AA.VV, Operazioni in banca online per sei milioni di famiglie italiane, Repubblica.it, mercoledi 29 ottobre 2003

Abi, Le banche europee ad un punto di svolta, in <rapporto Abi 2002 sul mercato del lavoro Nell’industria finanziaria>, 2003

Abi, Linee Guida Per L’accessibilità Dei Servizi Di Home Banking, Abilab, ottobre 2003

Abi, Semestrali Abi Rapporto sul sistema bancario italiano, maggio 2003

Achino E., Manoni B., Andamenti occupazionali e nuove professionalità nel settore del credito a Milano

Amati R., “Conto corrente on line, e la banca costa meno”, Affari e Finanza, 14 aprile 2003

Ananasso A., “Le sectiune di credito vincono la sfida della sicurezza”, Affari e Finanza 2003

Asseprom, Workshop E-Banking, atti del convegno, 7 maggio 2001

Bagnoli C., Predonzani P., Customer Relationship Management: prospettive del web

Banca d’Italia, Relazione Del Governatore Sull’esercizio 2001, maggio 2002

Banca d’Italia, Relazione Del Governatore Sull’esercizio 2002, maggio 2003

Baravelli M., Le banche, in <Manuale di organizzazione aziendale>, a cura di Costa G. e Nacamulli R., Vol 4°, Torino, UTET

Basel Committee on Banking Supervision, Risk Management Principles for Electronic Banking, BIS, 2003

Berlich M., ITV-e mobile-banking: le previsioni in europa e gli esperimenti nel Regno Unito, 16/04/2002 www.portalino.it/

Bertini P., Trevisan M., E-banking: quando il servizio non è accessibile, Apogeo, 2003

Blisset, L., Q, Torino, Einaudi, 2000

Bronzetti G., L’out sourcing. Uno strumento di pianificazione strategica, Franco Angeli, 2001

Calamanti A., Aspetti evolutivi del sistema bancario italiano, Quaderni del Dipartimento Economia, Istituzioni, Territorio dell’Università degli Studi di Ferrara, n.9, febbraio 1999

Canevari M., “Banche on line: l’Italia è diventata europea”, Affari e Finanza, 24 novembre 2003

Carignano A., Sorrentino M., On-line banking, McGraw-Hill, Milano,2001

Cavicchiolo A., Scrivere il software della banca, www.bve.it

CIPA, Impatto dei nuovi canali distributivi, sulle strutture e sui processi operativi aziendali, Marzo 2003

Cocchi R., Forni R., Le nuove frontiere dell’e-banking, Il sole 24 ore, 2002

Croff D., L’innovazione tecnologica e organizzativa delle imprese bancarie, Bnl

Da Rin M., Se è universale, la banca gestisce male il denaro,  IGIER, 2000

De Marco M., Sorrentino M., Verso la banca virtuale, in <Sviluppo & Organizzazione>, n° 176, novembre - dicembre 1999

Desario V., La Banca d’Italia e l’e-banking, CIPA, 2000

Desario V., Problematiche dell’attività bancaria e finanziaria in Italia, ASSB, 2003

Desario V., E-banking. Nuovi scenari e nuove strategie per le banche italiane, Abi, 2000

Durante G., Il costo dell’ignoranza nella società dell’informazione, Convegno AICA 13 marzo 2003

Fazio A., Sistemi informativi e sviluppo economico, Società Interbancaria per l’Automazione, Roma, 11 giugno 2003

Ferguson R. W., Electronic commerce, banking and payments, BIS Review 38/2000

Ferguson R. W., Information technology n banking and supervision, BIS Review 91/2000

Finocchiaro A., Attività d’impresa e mercati finanziari nell’età della conoscenza, atti del convegno, XIII Riunione Scientifica Associazione Italiana di Ingegneria Gestionale, 7 novembre 2002

 

Fiorani G., Profumo A., Gasco M., Gualtieri P., Gavazzi P., L’evoluzione dei modelli organizzativi: Implicazioni per l’efficienza e la redditività dei gruppi bancari atti del convegno, ASSB, 15 marzo 2002

Fontana E., Attitudini, conoscenze e competenze nella banca di domani, Convegno EUROS del 28 novembre 2003

Gabbiano M., “Dall’Italia le novità nel software bancario”, Affari e Finanza, 1° dicembre, 2003

Gagliardi P., Forme organizzative emergenti, in www.netmanager.it, 13.03.2001

Gatti A., Maresca P., Le banche italiane ed il cambiamento. Vecchi problemi e nuove soluzioni, Franco Angeli, 1999

Giubeli S., Il potenziale commerciale del cliente: per le banche italiane un tesoro ancora in fondo al mare, atti del convegno, Milano, 11 aprile 2003

Holmsen C.A., Palter R.N., Simon P.R., Weberg P.K., Retail banking: managing competition among your own channels, in The McKinsey Quarterly Review, n. 1, 1998

Invernizzi E., La comunicazione organizzativa: teorie , modelli e metodi, Milano, Giuffrè, 2000

Invernizzi E., Un metodo per l’impresa. Valori guida e comunicazione per il cambiamento, Banca & Lavoro speciale comunicazione, Aprile/Giugno 2000

Itoh M., Technology and e-finance in Japan, BIS Papers, N° 7

Kiss L., “Banking on line, L’Abi scende in campo”, Affari e Finanza, 20 ottobre 2003

Kotler P., Scott W. G., Marketing Management, ISEDI, 2002

Lawendel A., Sportelli virtuali, in <Chip>, giugno 2003

Locatelli R., Morpurgo C., Zanette A., Verso un sistema bancario e finanziario europeo?, Quaderni di Ricerche numero 33, Einaudi, 1999

Masala F., Roccia M., Modelli di organizzazione e di coordinamento dei diversi business bancari, Quaderni Einaudi, 27, 1999

Massimo R., Banca e comunicazione. I due motori della trasformazione, Banca & Lavoro speciale comunicazione, Aprile/Giugno 2000

Miggiani F., Gli e-worker nel settore finanziario: sfide e risposte gestionali, in <Sviluppo & organizzazione>, n° 186, luglio-agosto 2001

Mintzberg H., La Progettazione dell’Organizzazione aziendale, Bologna, Il Mulino

Molino W., “Boom del “Phone Banking”, Affari e Finanza, 27 ottobre 2003

Morati P., CRM: pensare in grande e realizzare in piccolo, www.Network World.it, (21/10/02)

Nalucci F., Dall’operational CRM all’analytical CRM, Lettera Marketing ABI n.1 2001

Negroponte N., Essere digitali, Sperling Paperback, 1995.

Omarini A., Quale futuro per l’offerta di servizi bancari e finanziari a distanza, in Bancaria n. 7-8/2002.

Pontolillo V.,Tantazzi A.,CartoneT., La diffusione delle tecnologie informatiche: implicazioni per gli assetti organizzativi degli intermediari e dei mercati, ASSB, 2001

Previati D., Nuove competenze e nuove leve per le persone nella Banca.com, in <Sviluppo & organizzazione>, n° 186, luglio-agosto 2001

Rebora G., Le risorse intangibili e il valore della banca, Liuc Papers n. 125, Serie Economia aziendale 15, luglio 2003

Resti A., La banca virtuale: quale modello di business dopo delusioni e bugie, in Banca virtuale e multicanale, Edibank, Milano 2001

Schilder A., Banking in the new economy: a supervisory perspective, BIS Review 16, 2001

Schwizer P., L'innovazione tecnologica nel rapporto fra banca e cliente: implicazioni organizzative, culturali e di controllo, Lecce, Convegno APB, 11-l3 ottobre 2001

Sella M., Intervento del Presidente dell'Associazione Bancaria Italiana, CIPA, 2003

Sorrentino M., Banca ed informatica. Alla ricerca del vantaggio competitivo, Franco Angeli, 1993

Stark J., The emerging face of European banking, BIS Review 96, 2000

Ulisse S., L’organizzazione nelle istituzioni finanziarie Dalla regolamentazione e reingegnerizzazione del lavoro alla gestione della conoscenza, EFM

Vulpiani D., La criminalità informatica: metodi d’indagine e la collaborazione delle aziende bancarie, Abi, 2002


Sitografia di riferimento:

http://www.abi.it

http://www.apb.it

http://www.banche.it

http://www.bancaditalia.it

http://www.banca-primavera.it

http://www.bancaroma.it

http://www.bancodisicilia.it

http://www.bis.org

http://www.bpn.it

http://www.bve.it

http://www.cipa.it

http://www.credem.it

http://www.crmguru.com

http://www.crmcommunity.com

http://www.crmspeaker.com

http://www.crmassist.com

http://www.e-familybnl.it

http://www.ingdirect.it

http://www.milanofinanza.it

http://www.mps.it

http://www.netmanager.it

http://www.NetworkWorld.it

http://www.portalino.it

http://www.poste.it

http://www.sanpaoloimi.com

http://www.sella.it

http://www.sole24ore.it

http://www.webank.it

http://www.xelion.it

http://www.webank.it



[1] Mintzberg H., La Progettazione dell’Organizzazione aziendale, Bologna, Il Mulino, pp199

[2] Baravelli M., Le banche, in <Manuale di organizzazione aziendale>, a cura di Costa G. e Nacamulli R., Vol 4°, Torino, UTET, pp 272;

[3] Banca d’Italia, Relazione Del Governatore Sull’esercizio 2002, maggio 2003

[4] da Promozione E Tutela Della Concorrenza Nel Settore Del Credito in Relazione del Governatore sull’esercizio 2002, 31 maggio 2003, BCI pp 409-410

[5] Baravelli M., Le banche, in <Manuale di organizzazione aziendale>, a cura di Costa G. e Nacamulli R., Vol 4°, Torino, UTET, pp 294

[6] Mintzberg ivi pp199

[7] Blisset L., Q, Torino, Einaudi, 2000 pp 360

[8] L'innovazione tecnologica nel rapporto fra banca e cliente: implicazioni organizzative, culturali e di controllo di Paola Schwizer, atti del convegno 2001

[9] da Promozione E Tutela Della Concorrenza Nel Settore Del Credito in Relazione del Governatore sull’esercizio 2002, 31 maggio 2003, BCI pp 409-410

[10] Finocchiaro A., Attività d’impresa e mercati finanziari nell’età della conoscenza, atti del convegno, XIII Riunione Scientifica Associazione Italiana di Ingegneria Gestionale, 7 novembre 2002

[11] Desario V., La Banca d’Italia e l’e-banking, CIPA, 2000

[12] Lafferty?

10 Per una panoramica relativa alla realtà italiana vedasi A. Resti, 'La banca virtuale: quale modello di business dopo delusioni e bugie', in Banca virtuale e multicanale, Edibank, Milano 2001

[14] ibi Lafferty Report

[15] Banca d’Italia, Relazione Del Governatore Sull’esercizio 2002, maggio 2003

[16] Banca d’Italia, Relazione Del Governatore Sull’esercizio 2002, maggio 2003

[17] marcello berlich 16/04/2002-ITV-e mobile-banking: le previsioni in europa e gli esperimenti nel Regno Unito- www.portalino.it/),

[18] Holmsen C.A., Palter R.N., Simon P.R., Weberg P.K., 'Retail banking: managing competition among your own channels', in The McKinsey Quarterly Review, n. 1, 1998

[19] 5.1 1. Andamenti occupazionali e nuove professionalità nel settore del credito a Milano di Emanuele Achino e Barbara Manoni

[20] Gianfranco Rebora, Le risorse intangibili e il valore della banca





© ePerTutti.com : tutti i diritti riservati
:::::
Condizioni Generali - Invia - Contatta