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LA CATENA DEL VALORE AGGIUNTO - LA CATENA DEL VALORE: IL MODELLO DI PORTER, IMPRESA E ASA COME COMBINAZIONE DI PROCESSI, PROCESSI OPERATIVI E ATTIVITA

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LA CATENA DEL VALORE AGGIUNTO:

3.1.: LA CATENA DEL VALORE: IL MODELLO DI PORTER:

Catena del valore :

essa nasce dalla scomposizione dell'impresa in attività di valore e non in funzioni organizzative.

Catena del valore:

scompone ogni singola ASA (business o SBU) in attività di valore.

Le attività di valore sono quelle che vengono scolte da un'impresa per progettare, produrre, vendere, consegnare ed assistere i suoi prodotti o servizi.

Le attività di valore contribuiscono a:



1)     alla posizione di costo relativa di un impresa;

2)     alla creazione di una base di differenziazione.

Porter àcatena del valoreàdistingue 9 attività fondamentali raggruppandole in 2 categorie:

1° categoria) attività primarie:

si compone di:

1)     attività di valore: logistica in entrata;

2)     '    '          '          ':produzione;

3)     '    '          '          ':logistica in uscita;

4)     '    '          '          ':marketing e vendite;

5)     '    '          '          ':servizi;

2° categoria) attività di supporto:

si compone di :

1)     attività di valore: attività infrastrutturali;

2)     '    '          '          ':gestione delle risorse umane;

3)     '    '          '          ':sviluppo della tecnologia;

4)     '    '          '          ':approvvigionamento;

Per ogni singola ASA dell'impresa si distinguono queste nove attività oppure si possono distinguere a livello dell'impresa nel suo complesso.

3.2.: IMPRESA E ASA COME COMBINAZIONE DI PROCESSI:

Gino Zappaàimpresaàunitaria combinazione di processi.

Zappaàprocessiàcoordinazioni variamente conurate e dimensionate di singole operazioni omogenee aventi comune motivazione.

Processiàtassello costitutivo elementare del sistema - impresa.

ZappaàASAàsono uguali a sub - sistemi del più generale sistema - impresa.

Processi e combinazioni di processi formano le singole ASA che a loro volta formano il sistema - impresa.

La scuola americana vuole che le ASA godano di riconoscibilità organizzativa cioè che vi sia un responsabile  identificato per ogni singola ASA: ciò differisce da quanto avviene da noi.

Definizione corretta di ASA: essa è caratterizzata dall'esistenza di interrelazioni e complementarietà tra i processi che vengono a conurarsi nel loro insieme come combinazioni produttive dotate di significatività autonoma.

In definitiva:

più processi = combinazioni produttive = insieme di ASA, relativamente autonome = e più ASA = sistema impresa.

Le ASA dunque non necessitano del riconoscimento organizzativo.



3.3.: PROCESSI OPERATIVI E ATTIVITA' FUNZIONALI: LA CATENA DEL VALORE RIVISITATA:

Il modello di Porter sementava per processi o il sistema aziendale nel suo complesso od ogni singola ASA e giugeva così alla catena del valore come insieme di operazioni correlate sul piano delle dirette finalità.

Segmentazioni per processi e diverso che segmentazioni per funzioni.

Segmentazioni per funzioni:

si divide l'impresa in sub - sistemi di operazioni connotate da omogeneità di oggetto e quindi di professionalità, competenze, risorse richieste.

Segmentazione per funzioniàcatena del valore rivisitata.

Può accadere che i processi più importanti in un'ASA siano interfunzionali.

Catena del valore per processiàproblemi:

1)     difficoltà di dare traduzione operativa al modello;

2)     si riferisce prevalentemente alle imprese industriali non essendo utilizzabile per i servizi.

Catena del valore rivisitata:

1° categoria): attività di valore dirette:

essa si divide in:

1)     ricerca e sviluppo:

-         ricerca di base;

-         sviluppo prodotto;

-         sviluppo processi.

2)     produzione:

-         dimensionamento capacità produttiva;

-         approvvigionamento;

-         lavorazione;

3)     marketing:

-         promozione;

-         vendite;

-         distribuzione fisica;

-         assistenza post-vendita.

2° categoria): attività di valore indirette:

1)     gestione risorse umane;

2)     gestione risorse finanziarie;

3)     gestione risorse informatiche;

3° categoria): attività infrastrutturali:

1)     attività istituzionali o obbligatorie;

2)     pianificazione e controllo.

Commento alla catena del valore rivisitata:

1)     attività di valore dirette: sono quelle che riguardano la progettazione, la realizzazione e il convincere i potenziali clienti ad acquistare : tali attività costituiscono il nucleo caratteristico della gestione.

2)     Attività di valore indirette: esse contribuiscono alla creazione di valore dell'impresa in modo mediato, cioè favorendo l'efficacia e l'efficienza delle attività dirette.




3)     Attività infrastrutturali: le definisce lo stesso Porter come quelle  che lavorano a sostegno dell'intera catena invece che di singole attività di essa.

3.4.: CATENA DEL VALORE E VANTAGGIO COMPETITIVO:

Se un impresa gode di una redditività durevolmente superiore a quella dei concorrenti ciò significa che i costi che essa sostiene per il complesso delle attività di valore gestite incidono sui ricavi in misura strutturalmente inferiore a quanto accade per la concorrenza.

Ciò può verificarsi per due ragioni diverse:

1)     minori costi a parità di prezzi: ovvero vantaggio di costo;

2)     minori prezzi a parità di costi: ovvero vantaggio di differenziazione.

La conurazione della catena del valore diventa pertanto il modello di riferimento per il governo dell'ASA stessa, utile sia per definire gli interventi da apportare all'assetto in essere dell'ASA che per monitorare il differenziale competitivo rispetto ai concorrenti.

3.5.: PRINCIPI DI CONUARAZIONE DELLA CATENA DEL VALORE:

Si identificano alcuni principi utili a orientare la ricerca di una conurazione della catena del valore coerente con la posizione di vantaggio competitivo ambita.

È opportuno analizzare ogni attività sotto due profili:

1)     sotto il profilo della rilevanza strategica: si tratta di esaminare l'importanza che ogni attività presenta rispetto al vantaggio competitivo perseguito in modo da distinguere tra quelle maggiormente critiche e quelle che svolgono un ruolo soltanto accessorio.

2)     Sotto il profilo della competenza interna: si tratta di identificare il livello di capacità, sia attuale che potenziale, con cui un'impresa è in grado di gestire ogni attività.

A tale riguardo , alcuni elementi particolarmente importanti da prendere in considerazione sono :

a)     l'esperienza acquisita;

b)     la dinamica tecnologica e competitiva.

a)     ESPERIENZA ACQUISITA:

Molte imprese  sono a ragione considerate delle vere e proprie scuole in determinate attività di valore, non solo quelle dirette ma anche in quelle indirette o infrastrutturali.

b)     DINAMICA TECNOLOGICA E COMPETITIVA:

Ogni attività è interessata da un diverso grado di turbolenza in relazione alla dinamica delle forze competitive che la coinvolgono: sviluppi tecnologici, evoluzioni normative, sommovimenti concorrenziali.

Quanto più elevata è l'esperienza accumulata dall'impresa e quanto meno essa è messa in discussione dalla dinamica tecnologica e competitiva, tanto più solida può essere considerata la competenza dell'impresa in una determinata attività e tanto più essa avrà l'opportunità o l'interesse di presidiarla direttamente.

La considerazione congiunta dei due profili esaminati,  rilevanza strategica e competenza interna, consente così di identificare alcuni principi utili a orientare la conurazione della catena del valore :

i principi che orientano la catena del valore sono i seguenti:

1)     le attività rilevanti dal punto di vista strategico e per le quali l'impresa dispone di una elevata competenza interna sono destinate a rappresentare il nucleo fondamentale della catena del valore dell'impresa in una determinata ASA.

2)     Le attività nelle quali l'impresa dispone di una elevata competenza interna, ma che non rappresentano rilevanza dal punto di vista strategico costituiscono invece l'unico caso appropriato per tentare le strade descritte. Più in particolare due sono gli indirizzi fondamentali di cui possono formare oggetto: lo sfruttamento e la trasformazione in ASA;

3)     Le attività rilevanti dal punto di vista competitivo e per le quali l'azienda presenta  una debole competenza interna costituiscono un problema assai delicato: la loro criticità spingerebbe l'impresa ad appropriarsene direttamente, al fine di averne un presidio sufficientemente sicuro; d'altra parte la scarsa affinità che esse presentano con il know how e le competenze distintive dell'impresa rendono altamente probabile  che gli sforzi per appropriarsene finiscano per essere un investimento senza ritorno. In tale situazione, due sono i percorsi maestri per uscire dall'impasse: l'acquisizione e la pertnership. Nell'impossibilità di svilupparla direttamente, l'impresa può acquisire la competenza che le necessita da terzi che la posseggono. Un'alternativa alla acquisizione delle competenze consiste nello stabilire stabili rapporti di pertnership, cioè accordi di collaborazione strutturali e di lungo periodo, con partners dotati delle competenza ricercate. Tali alleanze possono assumere diverse forme, dall'assunzione di una partecipazione di minoranza alla costituzione di una joint - venture , alla stipulazione di contratti commerciali pluriennali.

4)     Per le attività che oltre non avere rilevanza strategica si presentano anche meno affini alle competenze dell'impresa è evidente l'opportunità non disporre di strutture interne ad esse dedicate, ma di lasciarle ad imprese terze. Rispetto all'alternativa tra make or buy, esse rappresentano il caso opposto alle attività trattate sub 1): per quelle la scelta conseguente è la gestione diretta(make); per queste l'acquisto dall'esterno(buy). Due pertanto sono gli indirizzi principali di governo  di tali attività: disinvestimento e politiche di acquisto. La turbolenza impone all'impresa di focalizzare le sue energie sulle attività più importanti, evitando di disperderle in troppe direzioni.






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