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Le condizioni organizzative per l'implementazione delle strategie - corporate



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modulo 6. Le condizioni organizzative per l'implementazione delle strategie


6.1 Sistemi organizzativi aziendali, progettazione organizzativa e vantaggio competitivo


Organizzazione insieme dei rapporti tra gli elementi che caratterizzano un sistema

Struttura rappresenta il modo in cui le componenti sono collegate.

Il sistema organizzativo aziendale esprime un modello di interpretazione delle imprese,secondo una prospettiva sistematica, considerando gli aspetti principali. Esso è la risultante dell'interazione dinamica tra i seguenti elementi:



  • Strategie e orientamenti di fondo;
  • Strutture e ruoli (macrostruttura e organizzazione del lavoro);
  • Risorse umane (e politiche del personale);
  • Meccanismi operativi (o sistemi operativi);
  • Tecnologie.

La dinamica coerenza tra gli assetti strategici e le strutture organizzative, tra le strategie di sviluppo delle competenze e le caratteristiche del tessuto organizzativo, consente alle imprese di mantenere i processi di evoluzione dei sistemi organizzativi, in allineamento con l'orientamento strategico di fondo e le esigenze di flessibilità indotte dalle minacce emergenti dalle dinamiche competitive.

Un sistema organizzato permette di:

  • Evolvere con il cambiare dell'orientamento strategico e dell'ambiente competitivo;
  • Trasformare le risorse critiche in vantaggio competitivo;
  • Coltivare competenze collettive da valorizzare.

Tra le dimensioni del sistema organizzativo aziendale, la struttura organizzativa rappresenta l'elemento che maggiormente si caratterizza per la valenza di vantaggio competitivo, infatti la struttura organizzativa contribuisce allo sviluppo e al mantenimento dei fattori critici di successo dei business.

Essa assume, invece, una connotazione negativa quando l'assetto strutturale dell'impresa risulta inadeguato rispetto alle evoluzioni del contesto competitivo.

La progettazione organizzativa non si risolve però nella sola scelta di un modello di struttura tra una varietà di tipi disponibili, consolidatisi nel passato, o collaudati con successo dai concorrenti; al contrario, è necessario combinare le variabili organizzative con riferimento alla specificità del contesto competitivo e allo sviluppo della base di risorse dell'impresa. La progettazione organizzativa risolve l'esigenza di mantenere un equilibrio dinamico fra trade - off tipici della gestione strategica delle organizzazioni:

  • tra innovazione e stabilità organizzativa;
  • tra autonomia divisionale e coordinamento centrale;
  • tra la diversificazione e ricerca di sinergie nelle interrelazioni;
  • tra strategie di corporate e strategie di business.

6.2 La progettazione organizzativa: aspetti generali


La valenza di VC del sistema organizzativo aziendale, pone un problema di progettazione che inizia da:

la definizione di criteri e principi che possano ispirare la scelta della forma organizzativa, in ragione delle caratteristiche proprie dell'impresa, delle strategie adottate e dei settori in cui opera;

l'individuazione dei possibili percorsi di evoluzione della struttura organizzativa, in ragione dei cambiamenti del contesto competitivo e nelle risposte strategiche e operative che l'impresa intende sviluppare.


La progettazione si sviluppa attraverso un processo che impone continue modifiche e correttivi organizzativi in ragione delle dinamiche interne e delle influenze dell'ambiente esterno. La progettazione deve intendersi come un fenomeno dinamico che passa anche attraverso la definizione della struttura organizzativa, dei meccanismi di coordinamento e dei meccanismi operativi.

Nella prospettiva del conseguimento di un vantaggio competitivo sostenibile, la progettazione organizzativa prende le mosse dall'analisi strategica condotta:

  • a livello di corporate, mediante la struttura strategica dell'impresa, intesa come architettura delle unità di business (SBU - Strategic Business Unit);L'analisi della struttura strategia, condotta in una prospettiva evolutiva, circoscrive l'insieme delle unità di business in cui opera l'azienda, indagate nei rispettivi fattori critici di successo e vantaggi competitivi e nelle loro interdipendenze rilevanti. Le SBU devono essere definite a un livello di aggregazione, significativo per l'individuazione di strategie selettive, per la progettazione organizzativa e dei meccanismi di controllo (strategico, organizzativo e di gestione) :

il core business unità che meglio delle altre riflette la missione aziendale, o quella che si caratterizza per la maggiore dimensione o per il più elevato contributo alla redditività aziendale;

il business cerniera presenta elevate interdipendenze con gli altri business;



il business captive ha come mercato di riferimento quello interno, costituito dalle altre SBU aziendali.

L'analisi delle interdipendenze tra le unità di business della struttura strategica aziendale consente di individuare ulteriori fonti di vantaggio competitivo.

  • a livello di business, evidenziando per ciascuna SBU il quadro competitivo e il relativo posizionamento, con la definizione delle conseguenti risposte strategiche.L'analisi condotta a livello di business, l'analisi della struttura e delle forze competitive dei settori e dei relativi raggruppamenti strategici in cui sono collocate le SBI, consente di valutarne l'attrattività, i fattori critici per la competizione, i punti di vulnerabilità, l'impatto sulle dinamiche competitive e le esigenze di sviluppo tecnologico.I bisogni strutturali che emergono dall'analisi strategica orientano le scelte di progettazione organizzativa che si traducono nei seguenti aspetti:

individuazione delle diverse combinazioni di caratteristiche organizzative, funzionali ai fabbisogni di comportamenti strategici e operativi del sistema aziendale;

definizione della forma organizzativa capace di esprimere tali caratteristiche, facendo riferimento a un ventaglio di modelli tipo;

analisi delle interazioni tra la struttura organizzativa con gli altri aspetti del sistema organizzativo aziendale, al fine di agevolare l'efficace implementazione e la funzionalità della struttura organizzativa.


La struttura organizzativa definisce il raggruppamento delle attività dell'impresa in posizioni organizzative, in cui ogni posizione si caratterizza per un'unità organizzativa, ossia per un insieme di individui (organico) coordinati da un responsabile diretto (capo) e per una determinata collocazione nell'ambito della gerarchia aziendale. Essa viene rappresentata nell'organigramma, che evidenzia i livelli gerarchici su cui essa si articola e che esplicita i rapporti di dipendenza formale esistenti tra le posizioni organizzative. In fase di progettazione la scelta del modello di struttura dipende da variabili interne ed esterne con le quali il sistema organizzativo deve essere in tendenziale equilibrio:

  1. la dimensione aziendale, intesa come il volume di risorse da gestire:
  2. la situazione prodotti - mercati, che esprime il peso dei singoli prodotti, in termini di vendita e produzione;
  3. la tecnologia, ossia il contenuto tecnologico dei vari prodotti;
  4. la struttura e la dinamica dell'ambiente, espresse dalle sollecitazioni a cui l'impresa è sottoposta;
  5. le strategie adottate, sia a livello di SBU (differenziazione, leadership di costo, focalizzazione), sia a livello di corporate (strategie verticali o orizzontali).

L'adeguatezza della struttura organizzativa viene valutata in funzione delle variabili critiche, che sono espresse dalle seguenti dimensioni di performance organizzativa:

  • efficienza: utilizzo meno dispendioso delle risorse;
  • elasticità operativa: capacità di rispondere ad aumenti quantitativi della produzione;
  • elasticità strategica: capacità di modificare in modo tempestivo le caratteristiche qualitative dei prodotti/servizi, in risposta alle mutate condizioni ambientali;
  • elasticità strutturale: capacità di rispondere in modo flessibile alle variazioni ambientali.

Per la definizione delle conurazioni organizzative si fa riferimento  a diverse soluzioni concettuali:


MODELLO FUNZIONALE :Il modello funzionale (a forma di U) prevede la ripartizione delle responsabilità organizzative di primo livello secondo le funzioni fondamentali dell'impresa. Privilegia lo svolgimento della attività in condizioni di efficienza, in quanto consente di sfruttare i vantaggi connessi al conseguimento delle economie di scala e di esperienza.La specializzazione funzionale crea un'elevata rigidità strutturale e delle conoscenze che rendono il sistema organizzativo rigido e inefficiente al verificarsi di stimoli ambientali tendenti al modificare le caratteristiche quanti - qualitative dei suoi prodotti/servizi.




Il modello funzionale consente di operare in condizioni di efficacia ed efficienza del sistema in queste condizioni:

dimensioni aziendali piccole e medie; prodotti indifferenziati e a lungo ciclo vitale; tecnologia stabile;

ambiente stabile; strategie basate sullo sviluppo in mercati preesistenti e sull'accesso in nuovi.

La rigidità del modello funzionale può essere attenuata realizzando una ripartizione (verticale) delle attività, al secondo livello organizzativo nell'ambito delle funzioni fondamentali, con criteri diversi da quello funzionale.

Inoltre la rigidità può essere stemperata dall'istituzioni di posizioni organizzative di tipo matriciale che esprimono dei "ruoli integratori" (Brand Manager, Product Manager, Area Manager); tali posizioni non hanno generalmente delle responsabilità operative, ma sono incaricate di portare all'interno delle unità organizzative una prospettiva diversa da quella su cui si basa la struttura organizzativa.


MODELLO MULTIDIVISIONALE : Nel  modello multidivisionale (a forma di M) l'organizzazione viene scomposta in Divisioni che si conurano come quasi - imprese, dotate di ampi margini di autonomia. Attraverso la costituzione di unità che si conurano come centri di profitto, la soluzione divisionale consente di recuperare i vantaggi della piccola dimensione di impresa, mantenendo quelli tipici della grande dimensione.

Tuttavia l'autonomia delle Divisioni può risultare eccessiva, alimentando tendenze opportunistiche e fenomeni di sub - ottimizzazione a livello divisionale. La forma divisionale gode di elasticità operativa.

Consente all'impresa di far fronte a situazioni ambientali caratterizzate da:

  • crescita delle dimensioni aziendali;
  • proliferazione di prodotti - servizi;
  • sviluppo tecnologico;
  • ambienti competitivi tendenzialmente instabili; strategie di differenziazione.

Il mantenimento dei vantaggi tipici della grande dimensione passa attraverso la scelta del grado di autonomia delle Divisioni, o grado di divisionalizzazione. La scelta del grado di divisionalizzazione determina l'autonomia delle singole Divisioni e le attività svolte dalle Direzioni Centrali nello svolgimento di alcune funzioni aziendali.

Esso contempera le esigenze di flessibilità delle singole Divisioni e le necessità aziendali di controllo, coordinamento e sfruttamento delle interrelazione attraverso le Direzioni Centrali.

La condivisione delle attività può essere sostenuta a livello organizzativo secondo due soluzioni:

  1. la creazione di direzioni Centrali che operano a livello di corporate, nel caso si tratta di attività di supporto della catena del valore;
  2. la creazione di una Divisione autonoma (o una divisione Centrale di Servizio) nel caso in cui si proceda alla condivisione di attività operative attraverso l'identificazione di un business captive.

Tuttavia, la condivisione di attività a livello centrale, se da un lato rende le SBU snelle e flessibili, dall'altro determina livelli di complessità nelle attività condivise, con l'emergere di significativi costi di coordinamento, compromesso e di rigidità e di fenomeni di burocratizzazione generatori di distorsioni nelle funzioni di corporate.

I costi compromesso si manifestano quando la condivisione delle attività a livello di Corporate si trova a dover soddisfare esigenze contrastanti dalle diverse Divisioni. Essi possono essere contenuti mediante il coordinamento alla progettazione e alla condivisione parziale della attività.

Le Divisioni possono assumere, in funzione del grado di complessità della struttura organizzativa, dell'articolazione della struttura strategica, del grado di divisionalizzazione, diverse conurazioni:

  • settore dell'impresa senza alcuna autonomia giuridica (Divisioni);
  • azienda con propria autonomia gestionale e giuridica che fa capo alle strutture direzionali di una Holding Capo - Gruppo o di una "finanziaria di gestione";
  • finanziaria di gestione o capo - gruppo che gestisce segmenti di attività correlati o comunque omogenei, appartenenti a sua volta, a un Holding o a un ente di gestione.

MODELLO DIVISIONALE (A HOLDING): Tra le forme di holding si distinguono due soluzioni, a seconda del ruolo svolto dalla Capo Gruppo (Corporate) che controlla le altre imprese autonome (Società Operative).:

La prima soluzione è rappresentata dalla finanziaria di gestione: In cui ciascuna società controllata risulta strategicamente autonoma e gestisce un'area di business omogenea. La holding realizza le strategie orizzontali che mirano a valorizzare le interdipendenze, per derivarne dei vantaggi competitivi.

La seconda soluzione è quella della caposettore - capogruppo: quando le interdipendenze da sfruttare sono di carattere tangibile od operativo.La caposettore - capogruppo oltre a realizzare, con il supporto delle proprie strutture centrali, le strategie orizzontali, gestisce direttamente una o più aree di business. Quindi la focalizzazione sul core business, consente all'azienda centrale di effettuare un incisivo coordinamento, di rilevanza operativa, delle attività relative all'intera struttura strategica.




STRUTTURE MATRICIALI: Le strutture organizzative devono spesso esprimere una molteplicità di orientamenti, in relazione alla multidimensionalità della performance competitiva. Spesso le esigenze competitive impongono alle imprese di focalizzare simultaneamente molteplici orientamenti della struttura organizzativa; si costituiscono quindi conurazioni organizzative articolate secondo duo o più dimensioni:

  • Unità di business - funzione, nella struttura multidivisionale o ad holding in cui le singole divisioni (o società operative) risultano a loro volta strutturate per funzioni;
  • Progetto - funzione, nella struttura per progetti;
  • Funzione - prodotto, nella struttura funzionale modificata con ruoli integratori orizzontali, come il product manager o il project manager.

In tali strutture il personale si trova ad esercitare i propri ruoli in una situazione di ambiguità organizzativa caratterizzata da una molteplicità di fonti di influenza direzionali. In tal senso, tali strutture superano la dicotoma tra line e staff presenti negli altri modelli.

La struttura per progetti prevede una duplice ripartizione delle responsabilità organizzative, attraverso una struttura funzionale di base e una struttura temporanea per progetti. Questo tipo di struttura opera al verificarsi di:

  • Dimensioni medio - grandi;
  • Prodotti a brevissimo ciclo di vita;
  • Prodotti che rispondono a specifiche esigenze della clientela, sempre diverse;
  • Elevato fatturato unitario dei progetti relativi ai beni o ai servizi da realizzare;
  • Necessità di innovazione continua;
  • Strategie di segmentazione e forte differenziazione.

Il capo - progetto ha come responsabilità primaria la realizzazione del progetto assegnatogli in termini di tempi, costi e qualità e svolge la sua attività impiegando le persone provenienti dalle diverse funzioni aziendali.

Al termine del progetto le persone che operavano nel team vengono riassegnate alle funzioni di provenienza, in attesa di essere inserite nuovamente in un gruppo di lavoro impegnato su un nuovo progetto.


La struttura a matrice: si caratterizza per il fatto di essere articolata su due o più dimensioni che presidiano un'area di attività operative. Essa prevede una ripartizione delle responsabilità mediante criteri di specializzazione; qui vi è la corresponsabilità tra i diversi referenti di autorità; tale modello gode di elevata elasticità strutturale e rappresenta un'ottima soluzione quando vi sono queste condizioni :

  • Dimensioni medio - grandi;
  • Prodotti a breve ciclo di vita;
  • Strategie di segmentazione e forte differenziazione.
  • Necessità di svolgere attività interne di sviluppo tecnologico

Essa può essere considerata come l'evoluzione della struttura divisionale ; la struttura a matrice si caratterizza per un elevato grado di complessità interna dovuti all'adozione di meccanismi operativi,cultura lay-out organizzativo.


LE FORME ORGANIZZATIVE RETICOLARI

La diffusione di modalità organizzative a network, o a rete, (a forma di N) presuppone la formazione di meccanismi organizzativi che facilitano le interazioni tra le singole unità e con i quali gli attori organizzativi interpretano e realizzano le interdipendenze.

Tali forme organizzative si contraddistinguono per la formazione e il mantenimento di una rete (network) di rapporti tra le società del gruppo e tra queste ultime e il corporate.

L'affermazione si accomna con la promozione di una cultura organizzativa, coerente con gli assetti della struttura strategica e con i relativi scenari competitivi.

Nelle strutture multidivisionali e in quelle a holding, in particolare, si sono progressivamente costituite le condizioni che hanno consentito l'evoluzione verso modalità organizzative a rete interna ( le società operative gestiscono le unità di business derivati dalla disintegrazione della filiera di una specifica area di prodotto-mercato).

Un ulteriore stadio evolutivo della forma organizzativa a holding può derivare dai fenomeni di quasi - disintegrazione, cioè dalla esternalizzazione (outsourcing) controllata di attività lungo la catena del valore.

Le attività esternalizzate vengono realizzate da imprese già esistenti o di cui si promuove la costituzione, con le quali la grande impresa mantiene delle relazioni contrattuali e, spesso, anche legami proprietari deboli.

In questo modo si vengono a costituire modalità organizzative a rete esterna.

L'esternalizzazione controllata di fasi della catena del valore esprime anche il tentativo di realizzare forme di condivisione delle attività all'esterno, per realizzare i vantaggi delle economie di scala e di specializzazione e quelli

connessi a una maggiore flessibilità delle strutture interne.







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