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Un modello per la definizione delle strategie competitive internazionali

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Un modello per la definizione delle strategie competitive internazionali

18.1  Introduzione

Le imprese affrontano i mercati internazionali sollecitate da stimoli e motivazioni differenti:

¤          alcune avviano il processo di internazionalizzazione a causa della stagnazione del mercato d’origine o per l’intensificarsi della concorrenza interna;

¤          altre intravedono in tale scelta un’opportunità per rafforzare i propri vantaggi competitivi o, anche, per conquistarne di nuovi.

Nella realtà, la ragione che stimola a intraprendere lo sviluppo internazionale diviene spesso evidente solo dopo aver maturato qualche esperienza all’estero. La ricerca dell’internazionalità per l’impresa è infatti motivata dalla prospettiva di sviluppare il fatturato, migliorando la performance reddituali.



Lo sviluppo e l’affermazione dell’attuale economia globale impone, ad ogni impresa grande o piccola, di esaminare con attenzione il problema della sua proiezioni internazionale. Infatti nell’attuale scenario economico nessun mercato può infatti essere considerato protetto e difendibile dalla concorrenza internazionale, mentre la posizione competitiva conquistata in un mercato viene sempre più a dipendere dal raggio di azione conseguito nel tempo a livello internazionale. L’internazionalizzazione dell’economia è quindi portatrice di minacce e di promettenti opportunità (maggiore scala e maggiori tassi di crescita per i mercati) allo stesso tempo.

Ciò non vuol dire che le imprese devono necessariamente internazionalizzarsi: è però fondamentale considerare i segnali di minaccia e opportunità provenienti dall’ambiente-mercato internazionale, con la evidenziazione del loro potenziale impatto sulla condotta competitiva interna. Per affermarsi, ogni impresa deve imparare a sviluppare la sua capacità di confronto concorrenziale su orizzonti globali, sia se perseguirà la sua missione all’esterno, sia se continuerà ad operare su mercato di origine.

18.2  Tipologie di approcci nel processo d’internazionalizzazione dell’impresa

La decisione di svilupparsi in un mercato estero rappresenta una delle possibili alternative di crescita perseguibili dalle imprese. In generale, la gestione strategica di un mercato si struttura nella chiara definizione dei seguenti elementi:

  1. gli obiettivi da conseguire in termini di tasso di crescita, quota di mercato, redditività;
  2. la definizione del mercato in cui conseguire questi obiettivi (segmenti di domanda da servire);
  3. l’alternativa di sviluppo prescelta (sviluppo sui mercati esistenti, penetrazione di nuovi mercati, diversificazione, sviluppo prodotto);
  4. il posizionamento strategico del prodotto o dei prodotti;
  5. i vantaggi competitivi più significativi posseduti dall’impresa e le sinergie conseguibili dallo sfruttamento delle sue risorse e competenze.

L’internazionalizzazione dell’impresa rappresenta quindi un’opzione strategica che richiede significative capacità organizzative, e che può essere sviluppata con successo solo con un’efficace azione di pianificazione e coordinamento delle attività e delle risorse ad essa destinate.

Il comportamento dell’impresa può basarsi su tre approcci:

¤          L’approccio reattivo è basato su un processo decisionale non sequenziale, adattivo ed incrementale. Esso è perseguito di solito da imprese di piccole dimensioni, meno abituate ad esplicitare i propri obiettivi e a pianificare le fasi del loro processo decisionale. Quindi la strategia di internazionalizzazione non è elaborata esplicitamente, ma risulta piuttosto da una sequenza di azioni, che affrontano i problemi man mano che gli stessi si presentano.

¤          L’approccio attivo presuppone un processo decisionale più formale e strutturato, che richiede un deliberato ed organizzato processo di ricerca e di analisi per identificare e valutare a priori le opzioni strategiche perseguibili (dopo un’accurata analisi dell’ambiente interno ed esterno, a livello interno ed internazionale).

¤          L’approccio proattivo è tale per cui l’impresa non procede solamente ad un’analisi formalizzata del mercato-ambiente estero per la definizione delle condotte strategiche ed operative, ma contribuisce in modo creativo a preurare il futuro sviluppo dei mercati. In presenza di una ridotta capacità di alcune porzioni della domanda di autospecificare le proprie esigenze, l’impresa assume un ruolo propulsore dei mercato, ideando offerte idonee ad attirare le preferenze dei consumatori.

In ogni caso il processo di internazionalizzazione richiede un approccio strutturato alla pianificazione delle future condotte, per razionalizzare l’orientamento intuitivo e trasformarlo in un processo caratterizzato da minore incertezza, in ambienti-mercato non familiari all’impresa.

18.3  Un modello sequenziale per l’internazionalizzazione dell’impresa

Un modello normativo utile per descrivere e pianificare la successione delle diverse fasi in cui potrebbe strutturarsi un approccio attivo e proattivo alla gestione del mercato estero dovrebbe contemplare l’approfondimento e l’assunzione di decisioni relative a:

  1. la scelta dello specifico vettore di sviluppo internazionale (definizione della combinazione paese-prodotto-mercato);
  2. gli obiettivi e i traguardi da conseguire con il vettore prescelto e la strategia di penetrazione ipotizzata;
  3. la selezione delle modalità di presenza nel mercato estero;
  4. la predisposizione del piano di marketing adeguato all’ingresso nel paese estero e allo sviluppo del mercato.

L’interattività delle decisioni assunte nelle diverse fasi richiedono sistematici sviluppi e adattamenti incrementali e suggerisce la necessità di prevedere un momento di controllo successivo ad ogni fase, in modo da adattare, modificare o integrare le scelte operate in precedenza.

Il modello eviterebbe la frammentarietà e la mancanza di una precisa razionalizzazione delle decisioni d’ingresso nei mercati esteri nonché delle successive scelte di consolidamento delle posizioni acquisite, che è spesso tipica del processo di internazionalizzazione delle imprese italiane. Ovviamente, come ogni modello normativo inteso a razionalizzare lo spirito di intrapresa e a strutturare il processo di analisi e di decisione, l’approccio proposto potrebbe apparire meccanicistico e rigido, ma occorre tener conto che, spesso, le decisioni inerenti lo sviluppo delle iniziative precedono la definizione degli obiettivi e delle condotte strategiche da perseguire. Il modello invece mira a rinforzare l’idea della necessità di una gestione strategica del processo, con un approccio attivo o proattivo.

Text Box: 	Approccio di vendita	Approccio strategico
Orizzonte temporale	Breve termine	Lungo termine
Scelta del mercato	Selezione non sistematica	Selezione basata sulla
analisi delle attività
Obiettivi	Incremento del fatturato	Conquista di una posizione permanente nel mercato
Risorse impegnate	Più contenute possibili	Quelle necessarie per 
conseguire l’obiettivo
Modalità d’ingresso	Scelta non razionalizzata	Scelta razionalizzata
Sviluppo di nuovi prodotti	Esclusivamente per
<a href=il mercato di origine Sia per il mercato di origine che per i mercati esteri Adattamento del prodotto Limitato per penetrare il mercato obiettivo Sforzi di adattamento rispetto alle specificità dei mercati esteri Distribuzione Controllo limitato Sforzi per controllarla Prezzo Determinato sulla base di criteri fondati sui costi Determinato rispetto alla domanda e al clima concorrenziale Comunicazione Delegata agli intermediari Pianificata rispetto alla specificità del mercato estero " v:shapes="_x0000_s1026">

La tabella evidenzia la differenza esistente tra un approccio orientato alle vendite e uno fondato sulla gestione strategica del mercato internazio-nale. L’approccio di vendita può caratterizzare solo il comportamento di un’impresa che si trovi nella fase iniziale del processo di internazionaliz-zazione. Un’adesione prolungata a tale linea rappresenta una condanna certa per lo sviluppo ed il successo delle sue attività internazionali.

18.4  I vettori di sviluppo dell’impresa

L’impresa può perseguire lo sviluppo internazionale agendo su tre diversi tipi di vettore:

  1. i paesi-mercato, cioè le aree geopolitiche in cui fare ingresso;
  2. gli specifici segmenti di mercato da servire nelle diverse nazioni;
  3. i prodotti (e le tecnologie ad essi connessi) da offrire per soddisfare i bisogni dei mercati selezionati.



Risulta molto elevato il numero di possibili combinazioni fra cui scegliere l’alternativa più soddisfacente per il conseguimento degli obiettivi dell’impresa. ½ sono tuttavia due diversi modelli di sviluppo principali:

¤          lo sviluppo focalizzato nel paese di origine;

¤          lo sviluppo attraverso l’internazionalizzazione.

18.4.1  Lo sviluppo focalizzato nel paese di origine

Text Box: 	Mercati
Prodotti		attuali	nuovi
	attuali	espansione semplice	sviluppo dei mercati
	nuovi	sviluppo dei prodotti	diversificazione

Quattro vettori di crescita definiscono le diverse modalità di sviluppo perseguite dall’impresa quando la sua strategia è orientata in via esclusiva al mercato nazionale, e ad essi possono essere associate tutte le condotte di natura offensiva e difensiva sviluppabili dall’impresa sull’asse prodotti-mercati.

  1. l’espansione semplice contempla lo sviluppo dell’impresa attraverso il perseguimento ed il potenziamento delle attuali combinazioni prodotto/mercato: servendo gli stessi gruppi di clienti, nelle stesse aree geografiche e soddisfacendo i loro bisogni con il portafoglio dei prodotti attualmente disponibili;
  2. lo sviluppo dei prodotto introduce sul mercato di origine nuovi prodotti per completare la gamma attuale o per soddisfare l’emergere di nuovi bisogni o di bisogni attuali con tecnologie differenti;
  3. lo sviluppo dei mercati orienta lo sviluppo dell’impresa e dei suoi prodotti verso nuovi mercati, essenzialmente per la diversa tipologia di cliental servita;
  4. la diversificazione propone l’ampliamento delle attività dell’impresa in nuovi mercati e con nuovi prodotti.

I vettori di crescita esemplificati non considerano la possibilità di crescita attraverso l’internazionalizzazione. Si deve tuttavia sottolineare come l’impresa può internazionalizzarsi anche da un punto di vista differente da quello commerciale, a livello di mercati di acquisto, sistemi produttivi o finanziamenti. Tuttavia l’internazionalizzazione dei mercati di sbocco è comunque più frequente dei processi di razionalizzazione dei sistemi produttivi attraverso l’integrazione verticale internazionale.

18.4.2  Lo sviluppo attraverso l’internazionalizzazione

Le diverse alternative di sviluppo internazionale possono essere ricondotte ad uno dei seguenti vettori:

  1. L’impresa fa l’ingresso in un mercato estero con le stesse combinazioni prodotto-mercato già collaudate dall’impresa nel paese di origine. L’impresa può internazionalizzarsi con una condotta ad ampio raggio estesa a tutto il mercato oppure focalizzandosi su uno o più segmenti, secondo una delle seguenti combinazioni:

¤          crescita internazionale in cui l’impresa focalizza le sue risorse ed attenzioni solo su una specifica combinazione prodotto-segmento prescelta tra quelle disponibili in portafoglio;

¤          l’impresa si impegna nella conquista della massima estensione del vettore mercato con una parte dei prodotti che compongono il suo portafoglio;

¤          l’impresa focalizza solo uno o alcuni segmenti proponendo tutta la gamma dei prodotti del mercato di origine, per implicite difficoltà di segmentazione del mercato estero con criteri analoghi a quello nazionale;

¤          l’impresa fa ingresso in un mercato estero estendendo l’attività a tutti i vettori prodotto-mercato, replicando la stessa strategia già realizzata nel mercato di origine.

  1. L’impresa sviluppa nuovi prodotti da destinare a segmenti di mercato con caratteristiche similari a quelli di origine. Tale scelta è obbligata quando l’impresa individua specificità tali da richiederle di adattare funzionalmente il suo prodotto ai bisogni peculiari esplicitati dal mercato estero. Il processo di innovazione del prodotto, può essere più o meno radicale e richiedere semplici adattamenti o più complesse innovazioni.
  2. L’impresa penetra in segmenti di mercato esteri diversi rispetto a quelli serviti nel mercato di origine, utilizzando gli stessi prodotti disponibili in quello nazionale, benché possa essere necessario un riposizionamento dei prodotti.
  3. L’impresa compie la propria internazionalizzazione attraverso la diversificazione delle attività. Potrebbe essere questo il caso di imprese che perseguono i loro obiettivi di crescita sviluppando prodotti e penetrando mercati esteri sostanzialmente diversi da quelli invece serviti nel loro paese di origine.

18.4.3  Il processo di selezione della combinazione paese-prodotto-mercato

La scelta della combinazione paese-prodotto-mercato e dello specifico vettore di crescita richiedono all’impresa la raccolta e l’analisi di una mole ingente di dati e di informazioni relativi ai diversi mercati esteri oggetto d’interesse da parte della stessa.

I fattori condizionanti la scelta della combinazione e delle modalità di ingresso acquisiscono diversa natura in funzione del loro carattere endogeno o esogeno:

¤          l’analisi dei fattori esogeni si riferisce ai vantaggi o agli svantaggi prospettati dai paesi in predicato e si basa sulle condizioni d’ingresso, le variabili macroambientali, la struttura e clima competitivo del mercato estero. L’analisi dovrebbe essere estesa al clima congiunturale e competitivo del mercato nazionale dell’impresa;

¤          l’analisi dei fattori endogeni sono ricondotti alla definizione degli obiettivi dell’impresa, cioè all’esplicitazione delle attese circa il contributo che l’attività internazionale dovrebbe assicurarle, senza tralasciare però la valutazione delle proprie risorse, del clima organizzativo, delle competenze e dei vantaggi competitivi, e delle caratteristiche del portafoglio prodotti, atti a sostenere la strategia di sviluppo internazionale.





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