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Il sistema di attività dell’impresa

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Il sistema di attività dell’impresa

3.1.1 – Strategia ed efficacia operazionale.

Una critica posta al posizionamento sostiene che esso sia troppo statico per i moderni mercati e per i cambiamenti tecnologici che si susseguono nel mondo odierno, poiché le imprese rivali sono in grado di emulare rapidamente qualsiasi posizione e vantaggio competitivo, con la conseguenza che le strategie incentrate su di esso sarebbero svuotate di ogni significato.

Quest’approccio alle problematiche della competizione è, in verità, troppo semplicistico e fuorviante. Esso non tiene conto, infatti, delle ragioni profonde che stanno dietro al concetto di posizionamento e che ne costituiscono la ragion d’essere. In primo luogo, la critica riferita alla sua presunta staticità viene a cadere non appena prendiamo in considerazione il ruolo svolto dalla fusione, la quale, per propria natura, conferisce al rapporto tra impresa e cliente quella caratteristica di aderenza e simbiosi tra l’essenza della domanda e quella dell’offerta che rappresenta la sintesi ultima di ogni congetturabile dinamismo. È in virtù della fusione, conquistata quotidianamente sul terreno della mente, che viene garantito il mantenimento partecipato di una posizione esclusiva nel mondo concettuale di riferimento della persona. Si tratterà, semmai, di giungere in una posizione prima di chiunque altro, o, nel caso la categoria mentale sia già appannaggio di un concorrente, di raggiungere un grado di fusione più spinto, in modo da riuscire a prenderne il posto.



Secondariamente, ma non meno importante, si confonde nel posizionamento la strategia intesa nel senso più puro con quella che Porter chiama efficacia operazionale[1]. In virtù della ricerca di un continuo miglioramento della performance competitiva, si è assistito ad un notevole proliferare di strumenti manageriali a livello operativo che, nonostante abbiano comportato perfezionamenti riguardo le diverse operazioni investite, si sono spesso rivelati deludenti per chi confidava di avere trovato in essi l’arma finalmente risolutiva nella conquista di un vantaggio sostenibile nei confronti della concorrenza. Il problema risiede evidentemente da altra parte: perdendo di vista l’acquirente potenziale come punto di riferimento invece effettivo, passo dopo passo gli strumenti manageriali hanno preso il posto della strategia creando confusione circa l’orientamento seguito e conducendo le imprese su posizioni sfocate e non in linea con le reali attese del mercato. Nel tentativo di conseguire avanzamenti in tutte le direzioni si è avuto, in altre parole, uno sviamento dalle posizioni vitali per l’impresa e per la marca.

I vantaggi o gli svantaggi competitivi che presenta una marca sono il risultato dell’insieme delle sue attività e non di una parte solamente di esse. Mentre le diversità tra i costi derivano dallo svolgere attività più efficientemente rispetto ai competitori, la differenziazione è generata dalla scelta delle attività e dal modo in cui queste sono realizzate.

Al fine del perseguimento della competitività, l’efficacia operazionale e la strategia sono entrambe elementi imprescindibili, pure se, a causa della loro differente natura, presentano comportamenti diversi. Per efficacia operazionale intendiamo lo svolgimento di attività simili, ma in modo migliore, rispetto ai concorrenti. In questo processo tutto ruota intorno al perseguimento dell’efficienza, che tuttavia non assume carattere totalizzante: ad essa si affiancano tutti quanti quegli strumenti che mostrano di essere in grado di migliorare l’utilizzo delle risorse a disposizione. All’opposto, il posizionamento strategico comporta il porre in essere attività differenti rispetto ai nostri competitori, oppure attività simili realizzate però in maniera differente.

Se il conseguimento di un continuo miglioramento dell’efficacia operazionale costituisce un’esigenza ineludibile sulla strada della competitività, esso, tuttavia, non dimostra di essere sufficiente. Una prima ragione risiede nella rapida diffusione e imitazione delle migliori pratiche e tecniche manageriali/gestionali, in forza delle quali i differenziali competitivi conquistati vengono inesorabilmente erosi dai concorrenti che si accorgono, presto o tardi, della loro validità. In effetti, l’aspetto più permeante della competizione è costituito dalla relatività delle posizioni: un incremento assoluto in termini di efficacia operazionale può risultare vano in termini relativi comportando benefici inconsistenti per ognuno.

In sostanza, muovendosi i competitori presenti in un mercato nella stessa direzione e secondo le medesime modalità, le distanze relative restano le stesse. Va da sé che l’efficacia operazionale vada comunque perseguita per non lasciare vantaggiosi margini in mano ai rivali, ma, se essa rimane fine a se stessa, gli sforzi compiuti non conducono ad altro se non ad una guerra di posizione dove nessuna delle parti le quali seguono identiche traiettorie, ha possibilità di vincere.

Di qui, la propensione sempre più diffusa, da parte di imprese che non trovano una strategia migliore, a rompere il gioco competitivo attraverso il ricorso a fusioni ed acquisizioni, cercando di ottenere dalle alchimie finanziarie quello che non sono state capaci di trovare nella strategia. Quest’opzione, accanto agli indiscutibili vantaggi conseguibili in termini di posizionamento, presenta, nondimeno, rilevanti problematiche inerenti soprattutto il processo di integrazione tra le entità aziendali coinvolte arrischiando di generare, per il tramite di attività e culture diverse e incoerenti, strategie casuali e frammentate (in queste situazioni, al fine di favorire la trasformazione della complessità e delle difficoltà incontrate in un’opportunità di sviluppo unitario e coeso dell’impresa, diventa fondamentale un’opportuna gestione della comunicazione sia a livello interno che esterno[2]).

Al centro del sistema competitivo stanno invece le strategie di posizionamento, le quali concernono l’essere differenti e si concretizzano nella scelta, deliberatamente operata, di un set di attività diverso dagli altri, in modo da offrire un valore integrato unico. Le problematiche principali che occorre risolvere per addivenire ad un posizionamento di successo sono sintetizzabili nei seguenti punti:

1.     Individuazione nella mente dei potenziali acquirenti dello spazio mentale da occupare. Esso può consistere in un nuovo spazio da noi identificato ancora vergine e non occupato da altri, oppure in una categoria già presente e dalle connotazioni sufficientemente definite che vede, però, proprio per questo, le posizioni della scala valoriale occupate da altre imprese.

2.     Specificazione delle caratteristiche della categoria di riferimento e delle posizioni che in essa sono riscontrabili. Dopo avere identificato il luogo mentale sul quale andremo ad operare occorre ora comprenderne a fondo la natura e le fattezze, in maniera tale da poterci muovere agevolmente al suo interno. In questa fase si procede alla selezioni delle particolari associazioni cui farà riferimento la marca.

3.     Traduzione delle risultanze relative ai punti precedenti – e concepite in termini del target di riferimento – in un sistema integrato e coerente di attività. Il collegamento tra il momento investigativo degli spazi mentali e quello ideativo della rete di attività è costituito dall’individuazione e dallo sviluppo delle associazioni più idonee a comunicare l’identità di marca.

Le circostanze che originano la categorizzazione mentale e la loro natura sono state trattate nel secondo modulo. Nostro compito è, adesso, quello di procedere alla determinazione dell’insieme di attività che definiscono una posizione strategica e all’utilizzo delle associazioni nel conferire un valore a tale posizione.

L’essenza della strategia risiede nelle attività: occorre scegliere e realizzare attività che siano differenti da quelle dei rivali o che, pur essendo ad esse riconducibili, siano portate avanti in modo differente.

Porter enuclea tre possibili origini per una posizione strategica. Secondo l’autore[3], possiamo, in altre parole, avere tre diversi tipi di posizionamento: il posizionamento basato sulla varietà, quello basato sui bisogni, quello basato sull’accesso.

Il primo si ha quando l’impresa si orienta verso la produzione di un sottoinsieme di prodotti o servizi di un’industria. La scelta si basa su varietà del prodotto o servizio, piuttosto che su segmenti riferiti ai clienti. Questo tipo di posizionamento comporta effetti positivi ricollegabili all’utilizzo di set di attività distintivi. Un’impresa che segua questa linea strategica potrà coprire un ampio schieramento di potenziali acquirenti, ma, per lo più, incontrerà soltanto un sottoinsieme dei loro bisogni.

Il posizionamento basato sui bisogni si avvicina al tradizionale modo di approcciare e indirizzarsi a un determinato segmento di consumatori. Questa diversa impostazione può essere seguita con successo quando esistono gruppi di persone con bisogni differenti [4] e quando questi bisogni sono raggiungibili attraverso il ricorso a un adeguato sistema di attività. Una variante del posizionamento basato sui bisogni si può avere allorché lo stesso cliente presenta diversi bisogni in differenti occasioni o per differenti tipi di transazioni. Requisito essenziale di questo tipo di posizionamento è l’elaborazione del set di attività più adeguato per soddisfare i diversi bisogni delle persone, il quale, per poter tradurre le differenze nei bisogni in posizioni significative, deve esso stesso differire in modo evidente e sostanziale da quelli dei concorrenti.

Il posizionamento basato sull’accesso si incentra sulla segmentazione di consumatori che sono accessibili in modi differenti. Sebbene i loro bisogni siano similari a quelli di altri consumatori, è differente la migliore conurazione delle attività per raggiungerli; se i bisogni sono simili, esistono, cioè, dei gruppi distinti sulle cui differenze occorre concentrarsi. Il particolare tipo di accesso può essere funzione di qualunque variabile (come, ad esempio, la collocazione geografica, l’addensamento, una minore scala dimensionale, ecc.) che renda possibile l’esistenza di un approccio al cliente, tramite un sistema di attività ad hoc, migliore degli altri. Questo tipo di posizionamento appare meno frequente degli altri, non tanto per le minori potenzialità, quanto perché forse meno compreso.

Occorre rimarcare come il posizionamento non sia affatto sinonimo di ricerca di una nicchia, pur essendo, essa, una delle possibili soluzioni cui si possa addivenire. In effetti, qualunque ne sia l’origine, possono emergere sia posizioni ampie ed estese che posizioni ristrette sulle quali disegnare le proprie attività. Riemerge il concetto di focalizzazione[5] così come espresso dall’approccio di Porter alle strategie di base. Le imprese che si focalizzano sono orientate a sottoinsiemi di consumatori che presentano bisogni particolari e che risultano essere sovraserviti da altre imprese che operano con strategie più ampie (quindi sopportando un aggravio di prezzo) o sottoserviti (lasciando non adeguatamente sfruttato un margine di prezzo che essi sarebbero disposti a sostenere). Un competitore operante su una più ampia base orienta, invece, le proprie attività verso i bisogni più comuni del target, ignorando quelli di cui sono portatori particolari gruppi di potenziali clienti. Le strategie di base – differenziazione, leadership di costo, focalizzazione – restano comunque utili per caratterizzare le posizioni strategiche al livello più semplice ed ampio. Sono poi le basi per il posizionamento – varietà, bisogni, accesso – a conferire un maggiore livello di specificità a queste generiche strategie.



Seguendo questo ragionamento, la strategia si pone come “la creazione di un’unica e rilevante posizione che richiede un differente set di attività[6]”. L’essenza del posizionamento è data dal fatto che esiste una pluralità di posizioni più o meno visibili e praticabili, le quali si caratterizzano, poi, per la dinamicità con cui mutano e si evolvono, in seguito ai cambiamenti che intervengono nell’ambiente esterno e, in particolar modo, nella mente dei potenziali acquirenti. Ognuna di queste posizioni si differenzia dalle altre per i diversi disegni di attività che vengono impiegati. Anzi, affinché si pervenga ad una differenziazione effettiva, occorre scegliere attività che siano realmente diverse da quelle dei rivali. Se esistesse un set di attività che consentisse di soddisfare tutti i bisogni e di accedere a tutti i consumatori, allora sarebbe l’efficacia operazionale a costituire il principale motore della competitività.

3.1.2 – La sostenibilità delle posizioni strategiche: i trade-off.

La scelta di una posizione unica che costituisca un valore per il cliente non è di per sé sufficiente a garantire la sostenibilità del vantaggio conseguito: gli imitatori, infatti, si muoveranno rapidamente nel mercato nel tentativo di approfittare, penetrandovi, del varco da altri aperto. Nel fare questo, l’imitatore segue tipicamente due strade tra loro distinte, tuttavia accomunate da quella che Ries e Trout chiamano, nel loro caratteristico linguaggio urativo, la logica della risposta “anch’io, anch’io[7]”. Un competitore può riposizionarsi completamente creando un sistema di attività ad hoc in modo da andare ad incontrare la collocazione del concorrente di riferimento, oppure, molto più frequentemente, estendersi (in modo spesso caotico, disorganico e scomposto) dalla posizione correntemente ricoperta, pur mantenendola, nel tentativo di appropriarsi dei benefici connessi alla posizione di un rivale di successo (ed è quanto tipicamente avviene, attraverso l’innesto di nuovi contenuti, servizi e tecnologie nelle attività già in essere) [8].

Chi sia riuscito ad occupare una posizione strategica di superiorità si trova, allora, nella necessità di rinsaldare tale condizione attraverso l’erezione di adeguate barriere e l’attuazione di una difesa che avrà tanto maggiori possibilità di successo, quanto più elevato è il margine sulla concorrenza, in questo trovando conforto nel fatto che i concorrenti non sono in grado di copiare tutte le posizioni assumibili nel mercato senza esporsi al rischio, tutt’altro che irrilevante, di una perdita di focalizzazione circa le attività che attualmente svolgono, con una conseguente distorsione e indebolimento della propria identità ed immagine. Questo accade a causa della presenza di trade-off che legano indissolubilmente ogni particolare posizione a tutte le altre, in moda tale da rappresentare un peso da sopportare qualora si decida di procedere ad un riposizionamento. I trade-off prendono origine dal fatto che spesso le attività sono tra di loro incompatibili e l’orientarsi verso l’una piuttosto che verso l’altra apre delle porte chiudendone altre.

I trade-off sono presenti nella competizione in maniera pervasiva e risultano essenziali qualsiasi strategia venga adottata. Il loro ruolo si esplica nel fungere da deterrente per avventate estensioni di linea e riposizionamenti, dal momento che, qualora non fossero attentamente valutati, potrebbero minare le strategie seguite e degradare il valore delle attività esistenti. L’insufficienza dell’efficacia operazionale a costruire vantaggi competitivi durevoli e sostenibili si accomna all’impossibilità di trarne che deriva dall’assenza di trade-off. In mancanza di questi ultimi tutti gli sforzi compiuti nella direzione di una maggiore efficacia operazionale sfociano solamente in una continua corsa che nella migliore delle ipotesi, ha come unico traguardo raggiungibile non il prevalere sulla concorrenza, ma lo stare al passo con essa. La strategia avveduta deve tenere i trade-off[9] e la loro incidenza sulla competizione nella massima considerazione, ritrovandosi la sua essenza nello scegliere cosa l’attore non deve fare.

Più precisamente, esistono valide ragioni per l’esistenza dei trade-off. La più ovvia discende dal fatto che l’immagine e la reputazione non si possono costruire da un giorno all’altro e tanto meno le si può modificare agevolmente una volta che i consumatori hanno posizionato la marca nelle scale categoriali all’interno della propria mente. Una marca cui è attribuito, a torto o a ragione, un particolare valore con il quale viene ad essere identificata rischia, modificando la propria collocazione strategica, di perdere credibilità e indebolire anche i suoi profili di forza, riuscendo solamente a creare confusione nel potenziale acquirente.

I trade-off non sono entità astratte, in quanto derivano dalle attività stesse dell’impresa. Se il perseguimento delle posizioni strategiche è strettamente correlato alle diverse attività che possono essere create e messe in sistema, queste ultime sono poi, a loro volta, foriere di possibilità e di limiti secondo il particolare assetto venutosi ad instaurare. Questo accade in virtù del mantenimento di un elevato grado di coerenza tra l’identità comunicata e l’immagine percepita da una parte, e quanto consumatore e la marca" class="text">il consumatore si troverà poi a constatare una volta entrato in contatto con l’offerta, dall’altra. Ogni particolare posizione richiede differenti conurazioni di prodotto, nonché comportamenti e capacità da parte del management e degli altri assetti d’impresa che siano in sintonia con essa. Esiste, comunque, una relazione inversa tra la flessibilità che le diverse organizzazioni dimostrano di possedere e la consistenza dei trade-off, anche se molti di essi possono essere piuttosto elementari. Le difficoltà per l’impresa non sorgono, tuttavia, in seguito al superamento dei singoli trade-off, ma nel momento in cui essi costituiscono una rete di interdipendenze reciproche che risulta assai più difficile da districare.

Un’ulteriore origine per i trade-off scaturisce dall’interno dell’impresa e, in particolare dai sistemi di coordinazione, gestione e controllo. Nel definire con chiarezza il modo con cui si intende affrontare la competizione, chi idea la strategia sceglie di intraprendere una strada invece di altre, creando ad un tempo, nel far questo, le possibilità che si profileranno per l’impresa, così come i vincoli ed i rischi cui andrà incontro. Appare in tutta la sua evidenza il limite generale che affligge qualsiasi impresa e, più in generale, qualsiasi entità che abbisogni di una propria definita identità: non è possibile – e non a se si incentrano i propri sforzi in questo – essere tutto per tutti, ovvero risulta vano tentare di proiettare un’immagine di sé buona per tutti gli interlocutori e per tutte le occasioni[10]. Il rischio è quello di non rappresentare, alla fine, niente di importante per nessuno, a causa della confusione che viene in essi generata. Sempre esisterà, per ognuno dei concetti di cui vogliamo farci portatori, qualcuno in esso focalizzato a cui verrà riconosciuta dal mercato, proprio per questo, una maggiore credibilità. Si tratta, in ultima analisi, di un problema di concentrazione di forze: disperdere le proprie energie su un fronte mentale troppo ampio rischia di renderne troppo deboli e permeabili i confini. Una migliore strategia è, allora, quella che coniuga le forze e le capacità a propria disposizione con punti strategici da presidiare che siano circoscritti e ben determinati. La chiarezza della propria identità e delle essenziali linee direttrici, assieme alle potenzialità evocative della missione aziendale, costituisce un necessario quanto importante riferimento per chi, poi, è tenuto a mettere in pratica a livello operativo la strategia di posizionamento.

3.1.3 – Identificazione e sviluppo delle associazioni e delle reti di attività.

Se la strategia si incentra su un sistema di attività, questo non può essere ideato e strutturato sulla base di orientamenti generici o semplicistiche imitazioni di posizioni di successo, ma deve poggiare su più solidi argomenti, quelli costituiti dalle associazioni. Che senso avrebbe, infatti, impegnare i propri sforzi in direzione di attività che, frutto di una miope visione del mercato dall’interno verso l’esterno, risultino superflue quand’anche non deleterie e fuorvianti rispetto alla generazione delle associazioni realmente importanti per il potenziale acquirente? Nella ideale piramide strategica, quindi, le associazioni si trovano al di sopra delle attività d’impresa, in posizione immediatamente sottostante al concetto di marca, che ne costituisce la sommità e dal quale esse traggono origine.


Evidenziando i collegamenti esistenti tra associazioni ed attività notiamo come le attività che l’impresa pone in essere siano, cioè, espressione, attraverso le associazioni che vengono evocate, del particolare concetto di riferimento attivato. Una volta che quest’ultimo viene individuato, quindi, occorrerà tracciare la particolare rete di associazioni che ad esso viene riferita dal consumatore, per poi tradurre il significato di tali associazioni in un’adeguata struttura di attività, la quale consenta di catturarne le potenzialità, sia in senso positivo, creando un valore aggiunto per il potenziale acquirente, sia in senso negativo, costruendo un sistema difensivo, imperniato su di essa, nei confronti dei possibili tentativi di imitazione da parte dei concorrenti. Appare in tutta la sua evidenza il ruolo di guida che le associazioni rivestono nei confronti delle attività. In altre parole, è sulle prime che devono fare perno le seconde, dandone un’interpretazione tale da consentire una reale differenziazione della marca, o quanto meno una sua maggiore aderenza alle aspettative ed agli atteggiamenti del target.

Ciò non appare comunque sufficiente, dal momento che, nonostante le attività siano il frutto dell’analisi delle associazioni da sviluppare, occorre poi verificare quali siano quelle effettivamente generate dalle attività medesime. Questo momento del processo di posizionamento va oltre quella che può essere la consueta analisi dei risultati di una strategia, imponendo un confronto serrato con quanto precedentemente ipotizzato circa il rapporto marca/acquirenti potenziali. Nel tenere conto degli esiti riscontrati, non necessariamente si prospetta la necessità di una risistemazione della rete di attività tale da consentire l’aderenza ottimale delle associazioni effettive con quelle teorizzate, potendosi, invece, ritenere più opportuno incentrare i successivi sviluppi sulle risultanze dell’interazione concretamente realizzata con il mercato.

Le scelte di posizionamento, viste dal punto di vista delle attività poste in essere, concernono l’individuazione di quelle tra esse che verranno chiamate in causa, la conurazione delle singole attività e del modo in cui esse entrano in relazione l’una con l’altra. Rintracciamo, qui, una differenza sostanziale tra l’efficacia operazionale e la strategia: mentre la prima concerne il perseguimento dell’eccellenza nelle attività individualmente considerate, la seconda investe il modo in cui le attività vengono combinate.




La rete di attività che si viene a determinare costituisce una barriera all’imitazione tanto più forte, quanto più forti sono i legami tra le attività medesime portando l’impresa verso una posizione caratterizzata dall’unicità e dall’amplificazione dei trade-off.. La complementarietà delle attività integrate a sistema diviene poi fonte di accrescimento del valore di marca.

Possiamo riconoscere tre tipi di legame che, nonostante la loro diversità, non si escludono vicendevolmente in maniera automatica. Una prima classe di relazioni è costituita dalla semplice coerenza tra ciascuna delle diverse attività e la strategia. La coerenza fa sì che il vantaggio competitivo si accumuli e non venga eroso, permettendo una facilità di comunicazione della strategia sia verso il mercato – attraverso l’immagine proiettata – sia all’interno dell’impresa ai fini della sua implementazione.

Un altro tipo di relazioni si ha quando le attività si rinforzano, attraverso le associazioni, l’una con l’altra. Così, gli aspetti positivi presenti nella performance di una di esse si trasmette, per induzione, alle altre cui essa è collegata. Vale, tuttavia, anche il ragionamento inverso: i segnali negativi possono anch’essi riversarsi sui nodi alle altre estremità delle linee che li connettono. Bisogna quindi studiare con molta attenzione la struttura delle attività e le relazioni che intercorrono tra esse, in modo da conferirle un’adeguata adattabilità alle diverse circostanze che può venire a dover affrontare, minimizzando la possibilità di attivazione di associazioni negative e massimizzando la sensibilità a quelle positive.

Un terzo ordine di legami, l’ottimizzazione dello sforzo, va oltre il rafforzamento delle attività. Essa si esprime, innanzitutto, attraverso la coordinazione e lo scambio di informazioni tra attività, in modo da ridurre la ridondanza e minimizzare lo sforzo. Risultati analoghi possono essere conseguiti mediante la coordinazione con i fornitori ed i canali distributivi.

Il carattere che accomuna tutti i tipi di relazione che possono essere perseguiti in una struttura di attività, dalla quale, nella sua interezza, scaturisce il vantaggio competitivo, è dato dalla preminenza dell’insieme sulle singole parti. I legami tra le attività concorrono alla determinazione della superiorità competitiva attraverso la riduzione dei costi o il contributo alla differenziazione.

La rilevanza strategica della struttura di attività non è limitata solamente alla creazione del vantaggio competitivo, ma si estende anche alla sua sostenibilità. Le posizioni costruite su un sistema di attività sono molto più solide e sostenibili di quelle basate su attività prese singolarmente, a causa della stessa complessità che è insita nella sua articolazione. Ala minore imitabilità di un intero insieme di relazioni, fa cioè riscontro una più agevole difendibilità della posizione sia nei confronti dei concorrenti attuali che degli entranti potenziali. Il fulcro del valore difensivo di una qualsiasi struttura risiede, ancora una volta, negli inevitabili trade-off che i competitori si trovano a dover affrontare e gestire.

Più specificamente, il vantaggio connesso al posizionamento sarà tanto più consistente quanto maggiore sarà il ricorso al secondo ed al terzo ordine di relazioni instaurabili tra le attività. Anche se gli avversari sono in grado di identificare le interconnessioni rilevanti, troveranno grandi difficoltà nel replicarle ed integrarle con le proprie attività esistenti. Oltre a ciò, non giova agli imitatori il prendere in considerazione la realizzazione di una replica solo parziale del sistema di attività (specialmente quando queste si caratterizzano per una spiccata complementarietà reciproca), poiché si perverrebbe a qualcosa di diverso che, oltre a non migliorare la performance, potrebbe anzi contribuire in maniera determinante al suo decadimento.

Un ulteriore fattore posto a freno delle possibilità di imitazione di posizioni che poggino su un ben strutturato insieme di attività sta nella considerazione che le relazioni tra esse creano incentivi e pressioni a che si migliori l’efficacia operazionale, dal momento che, se ciò non accadesse, la povera performance di un’attività contribuirebbe a degradare quella di altre ad essa collegate indebolendo, in questo modo, l’intera struttura[11]. È, quindi, la superiorità riguardo alla strategia ed all’efficacia operazionale a comporre i singoli giovamenti ad esse ricollegati in un vantaggio competitivo di difficile imitazione.

In virtù delle considerazioni appena esposte, appare evidente come le posizioni strategiche maggiormente appetibili siano quelle i cui sistemi di attività siano difficilmente imitabili a causa della presenza dei trade-off. Attività e ruoli dei trade-off devono, allora, essere adeguatamente interpretati e strutturati, al fine di conferire, a loro ed alla posizione che da essi risulta, una profonda connotazione strategica.

Nel caso in cui il problema da affrontare sia quello della necessità di pervenire ad un riposizionamento, la scelta della posizione migliore incontra delle ulteriori complicazioni derivanti dalla gestione delle associazioni già esistenti e consolidate riferite ad un prodotto con una storia di relazioni alle spalle. Alcune di esse possono rivelarsi ormai obsolete ed anacronistiche o non più in linea con l’immagine ideale e quella percepita di cui il mercato è interprete. Altre, al contrario, possono presentarsi creando la necessità di una loro pronta assimilazione da parte dell’impresa. Inoltre, può verificarsi l’opportunità di procedere ad una ridefinizione e risistemazione dei collegamenti tra le associazioni stesse (e, di conseguenza, tra le attività). Occorre valutare, perciò, quali associazioni indebolire od eliminare e quali creare e rafforzare, riponendo particolare attenzione e cura a quelle caratterizzate da una reciprocità di rapporti, sia in termini di complementarietà, che di sostituibilità.

Di ogni attività in cui si estrinseca la posizione dell’impresa e della marca dobbiamo identificare e conoscere a fondo le possibili associazioni positive e negative da essa generate. Vale la regola generale per cui, con riferimento alle associazioni positive, debbano essere rafforzate le attività esistenti assieme ai legami intercorrenti tra di esse in modo da erigere difese più solide a sostegno del vantaggio competitivo, procedendo nel contempo ad uno sforzo creativo di nuove attività per meglio sfruttare il potenziale delle associazioni attuali e per portarne avanti di nuove. Valgono considerazioni opposte nel caso di associazioni negative, con l’esigenza di isolare ed abbandonare attività e legami esistenti qualora risultino costituire solamente dei pesi per le associazioni generatrici di valore[12].

La posizione determinata dalla combinazione delle associazioni evocate dovrebbe essere tale da consentire, una volta espressa da un idoneo sistema di attività, il conseguimento di adeguati profitti e la possibilità di mutare prontamente posizione nel caso in cui ciò dovesse rendersi necessario o comunque opportuno e vantaggioso.

Aaker indica tre criteri interpretativi delle associazioni attraverso i quali può essere conurata una scelta di posizionamento[13]. Con la premessa che la selezione delle associazioni attiva tutte le leve del marketing, tali criteri sono ravvisabili, come rappresentato in ura 3.2[14], nell’autoanalisi, nello studio delle associazioni dei concorrenti, e in quello del mercato-obiettivo.

Lo scopo di un’autoanalisi indirizzata alla comprensione di ciò che rappresenta per il cliente l’offerta dell’impresa è quello di perseguire quella coerenza che abbiamo riconosciuto essere un requisito primario di ogni posizionamento[15]. Creare un’immagine non in linea con la posizione assunta nella mente dei potenziali acquirenti, venendo a mancare codesto fondamentale sostegno, può risultare strategicamente disastroso, oltreché dispendioso. In seguito al mancato riscontro dell’effettività dell’immagine proposta, risulta, cioè, minato il valore e la credibilità della marca, rendendo ancora più ardua la successiva opera di riposizionamento. Inoltre, proprio a causa delle associazioni, le quali, se da una parte sono foriere di potenziali vantaggi transitanti attraverso le relazioni, dall’altra possono trasmettere anche sentimenti ed atteggiamenti negativi, il deterioramento della posizione potrebbe proarsi con un effetto domino ai prodotti o servizi collegati alla marca che di tale deterioramento è prima vittima.

                                                                                         


L’analisi delle associazioni dei concorrenti è finalizzata all’individuazione ed allo sviluppo di evidenti punti di differenziazione, necessaria premessa del divenire oggetto prima di attenzione e poi di scelta da parte dei potenziali acquirenti. L’assenza di elementi distintivi, di qualunque natura essi siano, pare già indicare e preurare le difficoltà in cui incorrerà il prodotto o servizio appena lanciato. La mera imitazione di un prodotto affermato ha in sé i connotati del fallimento.

Vero è che a volte può risultare utile avvalersi di una molteplicità di associazioni comuni, con un unico elemento di differenziazione, il quale rivesta un ruolo significativo per il consumatore. In questi casi la cooptazione delle associazioni dei concorrenti si rende necessaria perché esse appaiono fondamentali agli occhi degli acquirenti e devono pertanto essere presenti. In più, l’appoggiarsi e il riferirsi all’immagine di un qualcosa già presente nella loro mente rende il confronto con la nostra offerta più semplice e diretto, senza che la persona sia costretta a processare ed elaborare ex novo tutte le informazioni ad essa relative. Ad ogni modo, un’associazione può risultare talmente importante per il consumatore che si renda comunque necessaria una sua marcata evidenziazione.

Se la marca è in una posizione di leadership del settore – sia che essa sia conquistata sul campo, sia, a maggior ragione, che sia stata quella che per prima ha scorto il créneau nel quale andare ad inserirsi e abbia creato (occupandola) la relativa categoria mentale – la differenziazione ha, dal punto di vista della “paternità” della categoria concettuale di riferimento, un’importanza relativa: i concorrenti diventano, in quanto tali, degli imitatori della marca “originale”, ritrovandosi su un piano sottoelevato rispetto ad essa a cagione della loro stessa immagine e di altri fattori contingenti[16].



L’analisi del ruolo delle associazioni per il mercato principale ha per obiettivo la costruzione di elementi di differenziazione in grado di accrescere la forza della marca e di valorizzarne le caratteristiche e gli attributi in modo da dare consistenza e spessore alla posizione ricoperta nel mercato stesso. Se la differenziazione crea visibilità, una posizione forte deriva dalla proposizione di valide ragioni di acquisto e dal conferimento di ulteriore valore al prodotto o servizio.

Le ragioni di acquisto possono essere esplicitate mediante il collegamento dell’associazione a caratteristiche specifiche, ma questa condizione pur necessaria, non dimostra essere sufficiente. Infatti, la ragione di acquisto deve risultare abbastanza forte e delineata da risultare davvero attraente per i potenziali acquirenti. La concretezza fine a se stessa, non accomnata dalla rilevanza, non basta per innescare il meccanismo di valorizzazione della marca.

Sulle ragioni di acquisto si basa il concetto di unique selling proposition per il quale nel prodotto dovrebbe essere presente un vantaggio specifico ed unico abbastanza importante da incidere nella scelta di acquisto del consumatore, la quale, una volta creata, dovrebbe essere mantenuta nel tempo.

L’altro elemento originante una posizione solida è costituito da associazioni che agiscono in modo indiretto, aggiungendo valore alla marca senza addivenire necessariamente ad una esplicitazione delle ragioni di acquisto razionali e facilmente interpretabili. Tali associazioni fanno leva essenzialmente sulle sensazioni collegate al prodotto ed al suo utilizzo, e sono portate avanti in particolare dalla pubblicità[17], la quale incrementa il valore aggiunto fornendo un’esperienza indiretta dell’utilizzo del prodotto e delle sensazioni ad esso collegate. Seguendo questa linea, associazioni “di prestigio” e “di qualità” vanno a modificare effettivamente l’esperienza d’uso, aggiungendo valore alla marca.

La costruzione di una posizione basata sulla comprensione delle associazioni già esistenti e percepite dai consumatori e sulla creazione di nuove a partire di esse presenta maggiori possibilità di successo rispetto a quella fondata sui tentativi di modificarle.



[1] Il concetto di “operational effectiveness”, inserito nella più ampia trattazione del rapporto tra attività e strategia dell’impresa, è affrontato in M. E. Porter, What’s strategy, in “Harvard Business Review”, novembre-dicembre 1996, pp. 61- 88.

[2] Per un approfondimento dei vantaggi derivanti da una gestione integrata e pervasiva dei flussi comunicazionali esterni ed interni in caso di fusioni, acquisizioni, alleanze strategiche e, in generale di situazioni di crisi, potenziale o in atto, si veda: M. Brogi, R. Fiocca, Dalla crisi alla svolta: il ruolo della comunicazione. Il caso New Holland, in “Economia & Management”, marzo 1986, pp. 31-43.

[3] M. E. Porter, 1996, op. cit., pp.65-68.

[4] Indipendentemente dalla natura (sensibilità al prezzo o ad altre caratteristiche dell’offerta) dei bisogni espressi.

[5] V. cap. 1.3.1.

[6] M. E. Porter, 1996, op. cit., p. 68.

[7] A. Ries, J. Trout, Positioning, McGraw-Hill, 1986, pp. 79-80.

[8] Al problema dell’estensione di linea è dedicato il paragrafo 3.4.

[9] Se non esistessero trade-off, non ci sarebbe la necessità di una scelta e quindi di seguire una strategia: tutto verrebbe a dipendere dal grado di efficacia operazionale.

[10] Questo, di per sé, non inficia la considerazione che vede nella capacità di essere generaliste una dote che accomuna gran parte delle imprese leader di mercato. Non è possibile acquisire una certa rilevanza ed occupare spazi importanti nella mente dei potenziali acquirenti senza esprimere concetti in grado di corrispondere alle esigenze della maggior parte dei potenziali acquirenti. Il difficile, semmai, è riuscire s conciliare questa necessità con le specificità che pure emergono nell’ambito della categoria di riferimento: se un certo grado di genericità è implicito nella posizione di leadership, esso deve essere gestito in modo tale che non produca una diluizione dei valori su cui si fonda l’immagine di marca.

[11] Analogamente il miglioramento della performance di un’attività herà anche in termine delle altre cui essa si relaziona.

[12] È, questa, una scelta molto difficile da prendere e alla quale dare in seguito. Se da una parte non manca la consapevolezza che le attività portatrici di influenze negative per le associazioni siano da tagliare onde evitare che minino, contagiandolo attraverso quegli stessi legami che le riuniscono a sistema, il potenziale delle associazioni più costruttive e proficue per la marca, dall’altra prevale la fiducia un po’ fatalistica in un’inversione di tendenza che spesso poi non si verifica, aggravando in questo modo la situazione complessiva e rendendo, con il passare del tempo, sempre più problematica e spinosa l’intrapresa di un corretto riposizionamento. Viene a mancare, in queste situazioni, la necessaria risolutezza e determinazione a porre termine a una condizione di precarietà non accorgendosi che, per evitare il sostenimento di costi certi, ma minimizzabili entro limiti ancora accettabili, stiamo andando incontro al rischio di scivolare lungo discese ben più pericolose che potrebbero condurci fuori dal mercato.

[13] D. A. Aaker, 1997, op. cit., pp. 204-214.

[14] Fonte D, A, Aaker, 1997, op. cit., p.206.

[15] V. cap. 1.2.3.

[16] Come, per esempio, una loro eventuale minore copertura distributiva.

[17] Quando la pubblicità va a modificare l’esperienza d’uso del prodotto, allora viene definita “trasformativa”. Per essere efficace, la pubblicità trasformativa deve riuscire a costruire e mantenere delle associazioni tra sensazioni, prodotto ed esperienza d’uso.






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