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LA GESTIONE DEGLI APPROVVIGIONAMENTI E DELLE SCORTE

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LA GESTIONE DEGLI APPROVVIGIONAMENTI E DELLE SCORTE

In quanto istituzione finalizzata alla creazione di valore economico, siamo portati a rappresentare l’impresa prevalentemente con riferimento alle attività di produzione e di vendita. E’ infatti con la trasformazione degli input (fisica, spaziale o temporale) e con la cessione dei prodotti sul mercato che si completa il naturale ciclo operativo dell’impresa e si forma il risultato economico. Eppure, uno degli aspetti più sorprendenti della gestione delle imprese è il peso rilevantissimo degli scambi – e quindi dei trasferimenti di valore economico – che si verificano a ‘monte’ di queste attività, nelle relazioni di approvvigionamento di fattori produttivi.

Con il termine approvvigionamenti si intende quel complesso di attività svolte per assicurare la regolare disponibilità – nei tempi, nelle quantità, nelle qualità e nei luoghi – dei beni e dei servizi necessari per lo svolgimento delle funzioni dell’impresa.



Con il termine acquisti si intende invece quella parte delle attività di approvvigionamento che consiste nel perfezionamento dei contratti di scambio coi fornitori.

Nel seguito, nonostante questa diversità di significati, utilizzeremo i due termini come sinonimi.

Tipologie di acquisti

Il fenomeno degli acquisti è estremamente articolato, potendo comprendere beni fisici (come le materie prime e i componenti), servizi industriali e commerciali, capitali fissi materiali e immateriali (macchinari, brevetti, ecc.). 

Una prima e fondamentale distinzione può essere fatta tra:

1.      acquisti diretti;

2.      acquisti indiretti.

Gli acquisti diretti hanno per oggetto materiali (quindi beni fisici) che vengono sottoposti ad una trasformazione fisica o ad operazioni di assemblaggio in vista della realizzazione di un prodotto finito. Può trattarsi di:

-                   materie prime;

-                   semilavorati;

-                   parti e componenti.

Sotto un altro profilo, gli acquisti diretti possono riguardare:

-          commodities (cioè materiali standard di largo mercato);

-          materiali speciali;

-          lavorazioni conto terzi (conto lavorazione).

Appartengono alla prima categoria – ad esempio - gli acquisti di rame per un costruttore di motori elettrici; gli acquisti di cacao per un produttore dolciario; gli acquisti di unità di memoria DRAM per un produttore di componenti per personal computer. Appartengono alla seconda categoria – ad esempio – gli acquisti di sistemi elettronici di controllo della temperatura per un costruttore di celle frigorifere per il trasporto di beni deperibili; gli acquisti di sistemi frenanti ABS per un costruttore automobilistico, gli acquisti delle CPU per un assemblatore di PC.

Agli acquisti diretti possono essere assimilate anche quelle lavorazioni (cd. conto terzi o conto lavorazione) che le imprese ‘terziste’ realizzano su materiali del committente. Può trattarsi – ad esempio – delle operazioni di curvatura di elementi in legno che poi saranno assemblati per la produzione di sedie o di operazioni di stamgio su materiale plastico per la produzione di elettrodomestici.

Le attività in conto terzi appartengono alla più generale categoria della subfornitura. Cosa distingue un fornitore da un subfornitore? Il primo realizza prodotti a catalogo, destinati ad un vasto mercato, occupandosi sia della progettazione che della commercializzazione; il secondo – a causa della forte concentrazione del proprio fatturato presso uno o pochi committenti – si occupa di regola delle sole attività di trasformazione, operando su commessa, su progetti e sovente su materiali dell’acquirente. L’assenza di attività strutturate di marketing e vendite impedisce al subfornitore di gestire autonomamente i rapporti coi mercati di sbocco.

Gli acquisti indiretti riguardano beni e servizi non direttamente collegati ai prodotti/servizi finali dell’impresa. Si tratta di una voce per certi versi ‘residuale’, composta da molte distinte categorie:

-          spese di marketing e di pubblicità; includono le spese per produrre e trasmettere un messaggio pubblicitario sui diversi media, come anche i costi delle attività di direct marketing o alcune spese di pubbliche relazioni;

-          spese relative alla tecnologia; includono gli acquisti di information technology, come server, sistemi di archiviazione dati, sistemi di networking, personal computer, software, ecc.; sovente queste spese partecipano al risultato economico per quote di ammortamento;

-          spese generali; come le manutenzioni, i servizi di sicurezza, le forniture d’ufficio, le spese di trasporto, i costi di assicurazione, ecc.

-          le spese relative alle risorse umane; si tratta delle spese ‘discrezionali’ (non obbligatorie) sostenute a favore dei dipendenti per piani pensionistici e sanitari e altri benefit di questo genere.

Per avere un’idea del peso degli acquisti indiretti sui conti economici delle imprese, si consideri la seguente tabella:


La tabella seguente riporta invece il valore cumulato degli acquisti diretti ed indiretti delle imprese italiane inserite nel database di Mediobanca. Il confronto tra i dati del 1995 e quelli del 1986 evidenzia piuttosto nettamente il trend di crescita degli acquisti.

Incidenza del costo di acquisto di beni e servizi sul fatturato netto (fonte: Mediobanca, 1996)

Settori

1986

1995

Abbigliamento

74,8

77,5

Alimentare - Bevande alcoliche e analcoliche

74,6

83,3

Alimentare - Caseario

76,9

83,3

Alimentare - Conserviero

83,8

82,6

Alimentare - Dolciario

68,7

78,7

Alimentare - Molini e Pastifici

85,2

91,1

Alimentari Diverse

84,5

86,4

Cartario

70,0

79,0

Chimico

76,0

78,2

Costruzione mezzi di trasporto

72,8

82,6

Distribuzione al Dettaglio

82,4

87,3

Elettrodomestici e Apparecchi Radio-TV

78,8

81,7

Elettronico

65,9

78,4

Energetico

74,8

71,4

Farmaceutico e Cosmetico

72,5

76,1

Fibre Artificiali e Sintetiche

69,7

76,4

Gomma e Cavi

64,6

71,2

Grafico-Editoriale

64,2

75,9

Impiantistico

73,0

77,0

Imprese di Costruzione

70,8

86,9

Meccanico

66,3

72,6

Prodotti per l'Edilizia

61,2

66,2

Servizi Pubblici, Autostrade, Acqua e Gas

50,4

46,6

Siderurgico e Metallurgico

76,7

77,1

Tessile Cotoniero

70,4

77,3

Tessile Laniero

61,6

70,4

Tessili Diverse

67,6

70,9

Trasporti

68,9

74,4

Vetro

62,5

64,2

MEDIA

72,8

76,9

Partendo dalla stessa base di dati, abbiamo misurato il valore delle diverse leve che un’impresa può utilizzare per migliorare la propria redditività. Con un valore pari a circa 40, la leva degli acquisti indica la possibilità, per le imprese italiane, di raddoppiare il profitto riducendo i costi di acquisto soltanto del 2,5%.

Alcuni dati sulla composizione percentuale del conto dei profitti e delle perdite per l'anno 1995 di 1.650 società industriali italiane (fonte: Mediobanca, 1996)

% sul fatturato

Fatturato netto

100,00%

Acquisti

76,9%

Valore aggiunto

28,3%

Costo del lavoro

15,2%

Margine operativo lordo

13,1%

Ammortamenti

5,6%

Margine operativo netto

7,5%

Oneri finanziari

4,4%

Risultato netto d'esercizio (dopo le imposte)

1,9%

La leva degli acquisti e la redditività aziendale (fonte: nostra elaborazione di dati per l'anno 1995 su 1650 società industriali, Mediobanca, 1996)

Leva degli acquisti

40,47

Leva operativa

6,89

Leva del costo del lavoro

8,00

Leva degli oneri finanziari

2,32

Leva dei prezzi

52,63

Si tenga presente, inoltre, che l’impatto economico della gestione delle attività di approvvigionamento e delle relazioni coi fornitori non si misura semplicemente al livello dei costi di acquisto, ma anche tenendo conto dei costi della logistica in entrata, come i costi di mantenimento delle scorte in magazzino.

Per avere un’idea del capitale investito in scorte dalle imprese italiane, si consideri la seguente tabella:

Il 'peso' del magazzino di 1.650 società industriali nel 1995 (fonte: nostra elaborazione su dati Mediobanca, 1996)

Valore del magazzino sul totale attivo

19,2%

Rotazione del magazzino (Fatturato/Magazzino)

3,91

Giorni di scorta

92


Tipologie e funzioni delle scorte

Distinguiamo tre tipi di scorte in relazione alla loro funzione:

1.      scorte funzionali o organizzative;

2.      scorte di sicurezza;

3.      scorte speculative;

1.      La funzione fondamentale delle scorte funzionali è quella di realizzare il disaccoppiamento di anelli adiacenti della catena del valore aziendale in modo da consentirne una gestione ottimale. La presenza di scorte di input consente, ad esempio, di definire le politiche di approvvigionamento indipendentemente dalle richieste della produzione; le scorte intermedie di semilavorati garantiscono un’efficiente saturazione della capacità produttiva di impianti e macchinari adiacenti, superando il problema dei ‘colli di bottiglia’; le scorte di prodotti finiti consentono di definire i livelli produttivi indipendentemente dall’andamento ciclico o erratico della domanda.

In sostanza, la funzione delle scorte funzionali è quella di permettere un pieno utilizzo degli impianti e della manodopera quando:

-          vi sia domanda variabile o rifornimento discontinuo mentre la produzione è costante;

-          vi sia un flusso di rifornimenti e/o di domanda continuo, mentre la produzione è di tipo intermittente.

All’interno di questa definizione generale distinguiamo poi tra:

-          scorte di transito; necessarie al disaccoppiamento di processi o unità distanti geograficamente e temporalmente;

-          scorte da lotto economico; conseguenti all’acquisto o alla produzione per volumi eccedenti i fabbisogni correnti al fine di minimizzare alcune categorie di costi (sconti sui prezzi di acquisto, saturazione dei mezzi di trasporto, riduzione dei costi di attrezzaggio delle macchine, ecc.);

-          scorte stagionali; che – in presenza di produzione costante o comunque meno variabile della domanda – vengono accumulate durante i periodi di bassa domanda e decumulate nei periodi di alta domanda.

2. Le scorte di sicurezza vengono invece costituite per fronteggiare alcuni fenomeni aleatori quali:

-          blocchi o ritardi negli approvvigionamenti;

-          variazioni impreviste dei fabbisogni o della domanda finale;

-          interruzioni del processo produttivo a causa di guasti alle macchine, scioperi, ecc.

3. Infine, le scorte speculative sono quelle giacenze costituite per trarre vantaggio da situazioni contingenti di approvvigionamento (prezzi di acquisto particolarmente bassi) nella previsione che queste condizioni non si manterranno nel futuro.

Quanto ordinare: il problema della determinazione del lotto di acquisto

La 'filosofia' gestionale nota col termine Just-in-Time (JIT) contiene la raccomandazione alle imprese acquirenti di rifornirsi dei materiali di acquisto 'appena in tempo' per utilizzarli. Il caso della Toyota, che si rifornisce dai suoi fornitori ad intervalli di 15-30 minuti è, in tal senso, paradigmatico. In imprese come questa, l'obiettivo 'zero scorte' non è affatto un'utopia, ma una realizzazione concreta.

Questo obiettivo non deve però essere perseguito a tutti i costi: al di là degli evidenti problemi di realizzabilità pratica, tale condizione operativa può, infatti, non essere conveniente sul piano economico.

Nel definire le proprie politiche di approvvigionamento le imprese si trovano infatti ad affrontare un vero e proprio dilemma economico, dove la riduzione dei costi di mantenimento conseguente alla riduzione del livello delle scorte implica un lotto di acquisto molto basso, con conseguente aumento dei costi di ordinazione e trasporto. D'altro canto, la minimizzazione dei costi di ordinazione e trasporto richiede un rifornimento in unica soluzione, con gravose conseguenze sul livello del capitale investito nelle scorte.

Il modello del 'lotto economico' consente di risolvere questo dilemma, determinando la quantità da ordinare che minimizza la somma dei costi di mantenimento e dei costi di ordinazione (compresi i costi di trasporto) dei materiali di acquisto.

I costi di mantenimento sono costituiti da:

-          oneri finanziari ( oppure costi opportunità) sul capitale investito nelle scorte;

-          costi di obsolescenza e di deterioramento fisico;

-          costi di magazzinaggio e manipolazione;

-          oneri assicurativi.

I costi di ordinazione sono costituiti da:

-          costi amministrativi di ordinazione;

-          costi di ricevimento e di controllo qualità;

-          costi di trasporto.

Nei costi di mantenimento consideriamo soltanto quelli proporzionali a Q, non quindi le spese generali di magazzino (illuminazione, movimentazione, amministrazione, ecc.).  

I costi di ordinazione e trasporto sono proporzionali al numero di ordini e di trasporti. Non consideriamo in questa categoria, dunque, i costi di trasporto proporzionali ai volumi, né le provvigioni di acquisto proporzionali ai volumi di acquisto.

I costi da minimizzare vanno espressi in funzione della dimensione del lotto d'acquisto (Q):

costi di mantenimento = tasso% * capitale mediamente investito nelle scorte

dove:

capitale investito nelle scorte = * prezzo unitario d'acquisto

Dato un certo fabbisogno di materiali di acquisto per unità di tempo, è possibile ricavare una relazione inversa tra la dimensione del lotto (Q) e il numero di ordini:

n (numero ordini per unità di tempo) =

L'unità di tempo da prendere a riferimento può essere scelta liberamente (anno, mese, settimana), purché tutti i parametri vi facciano riferimento (fabbisogno, numero ordini, costo del capitale).

La funzione di costo da minimizzare diventa allora la seguente:

min f(Q) = * prezzo di acquisto (p) * costo % di mantenimento (i)

+ * costo di ogni ordine (Co)

min f(Q) = * p * i + * Co

da cui si ottiene, dopo alcuni passaggi:


Si può notare che il lotto economico cresce al crescere dei costi di ordinazione e del fabbisogno di approvvigionamento. Si riduce, invece, all'aumentare del costo del capitale.

Si noti anche che raddoppiandosi il fabbisogno di approvvigionamento (F) il lotto economico cresce per un coefficiente pari a  . Lo stesso coefficiente esprime la crescita della scorta media () e quindi dei costi di mantenimento, a dimostrazione dell'esistenza di economie di scala nei costi di gestione delle scorte.

IL MODELLO DEL LOTTO ECONOMICO


 


Esempio 1 - Il lotto economico di acquisto - Un'impresa alimentare consuma annualmente 1.000 quintali di caffè. Ciascun ordine ha un costo di intermediazione di 500.000 lire, ate a un agente che reperisce la materia prima sul mercato internazionale. ½ sono inoltre:

-          costi finanziari sull'investimento medio in scorte (il saggio di interesse è pari al 12%);

-          altri costi di mantenimento (obsolescenza) proporzionali all'investimento medio in scorte, pari al 6% del valore della merce a magazzino.

Ipotizzando che il prezzo medio di acquisto del caffè sia di 120.000 lire il quintale, determinare il lotto economico di acquisto.



Soluzione.

I costi di gestione delle scorte saranno i seguenti:

costi di mantenimento = * 120.000 * (0,12 + 0,06) = 2.322.000

costi di ordinazione = * 500.000 = 2.325.600

costo totale = 4.647.600

Il modello del lotto economico consente di ottimizzare i costi di gestione delle scorte dati i parametri relativi al prezzo, ai costi di ordinazione, al costo del capitale, al fabbisogno di approvvigionamento, nel presupposto che questi parametri rimangano costanti al variare del lotto di acquisto. In realtà, il valore di questi parametri può modificarsi in funzione della quantità acquistata; è il caso del prezzo di acquisto, che può essere scontato in caso di lotti rilevanti; è anche il caso dei costi di trasporto (compresi nei costi di ordinazione), che possono crescere se il lotto di acquisto supera una certa soglia.

In tal caso, il modello del lotto economico non è sufficiente, da solo, a dare soluzione al dilemma dell'approvvigionamento.

Esempio 2 - Un'impresa acquista delle materie prime ricorrendo ad un intermediario. Il prezzo di acquisto per tonnellata è pari a 1.000$. La domanda annua di tali materie è pari a 1470 tonnellate. Il costo di mantenimento medio annuo è pari a 100$ a tonnellata (10% sul prezzo d'acquisto). I costi di intermediazione ammontano a 1500$ per ogni ordine. Per acquisti superiori a 150 tonnellate il fornitore è disposto a riconoscere uno sconto del 3%. Per acquisti superiori alle 300 tonnellate lo sconto concesso ammonta al 5%.

Si determini, tenuto conto degli sconti, il lotto di acquisto più conveniente per l'impresa.

Soluzione.

Per questo lotto d'acquisto l'impresa può beneficiare di uno sconto del 3% sul prezzo d'acquisto. Questo sconto riduce i costi di mantenimento delle scorte, da 100 a 97. Dobbiamo allora calcolare nuovamente il lotto economico:

Si tratta ora di verificare se è più conveniente per l'impresa comprare 213 tonnellate di materiale alla volta o se comprarne 300 tonnellate, per beneficiare dell'ulteriore sconto del 2%. Il confronto va fatto considerando i costi di mantenimento, i costi di intermediazione e i minori costi di acquisto garantiti dalla seconda modalità di approvvigionamento: sono queste, infatti, le grandezze economiche rilevanti ai fini della decisione:

ipotesi 1 (213 tonnellate)  * 97 + * 1.500 = 10.331 + 10.352 = 20.683

ipotesi 2 (300 tonnellate)  * 95 + * 1.500 – (2% * 1.470 * 1.000 ) (maggiore sconto rispetto alla prima ipotesi) = 14.250 + 7.350 - 29.400 = -7.800

L'ipotesi 2 è decisamente più conveniente.

Esempio 3. Un'impresa acquista delle materie prime sui mercati internazionali ricorrendo ad un intermediario. Il fabbisogno annuo di tali materie è pari a 2.100 tonnellate. Il prezzo di acquisto è di $400 la tonnellata (esclusa la provvigione all'intermediario). Il costo di mantenimento medio annuo è pari al 16%. I costi fissi di intermediazione ammontano a $1.000 per ogni ordine; inoltre, all'intermediario spetta una provvigione pari a:

lotto d'acquisto

provvigione sul prezzo d'acquisto

fino a 500 tonn.

4%

500 tonn. e oltre

3%

Calcolare il lotto economico di acquisto.

Soluzione.

Al contrario di quanto possa apparire, la provvigione d’acquisto non deve considerarsi un costo di ordinazione, ai fini del modello del lotto economico. Manca infatti la condizione di variabilità al variare del numero di ordini. Al contrario, la provvigione concorre a determinare il prezzo di acquisto. Il differenziale % della provvigione può dunque essere trattato come uno sconto che l’intermediario (e non il fornitore) concede all’impresa se essa acquista lotti di una certa consistenza (più di 500 tonnellate).


ipotesi 1 (251 tonnellate)  * 400*(1+0,04)*0,16 + * 1.000 = 16.720

ipotesi 2 (500 tonnellate)  * 400*(1+0,03)*0,16 + * 1.000 – (1% * 2.100 * 400) (maggiore sconto rispetto alla prima ipotesi) = 16.480 + 4.200 - 8.400 = 12.280

Rifornimento non immediato

Sovente, a causa della dimensione elevata del lotto di acquisto o di una ridotta capacità di consegna del fornitore, il rifornimento ai magazzini non è immediato ma progressivo. In tal caso, il modello del lotto economico va 'aggiustato' perché la scorta media non sarà più pari a , ma a:

scorta media = * ()

dove r è il tasso di rifornimento (per unità di tempo) e p è il tasso di prelievo dal magazzino (per unità di tempo).

Il lotto economico diventa allora:

Si tratta di un valore superiore a quello in caso di rifornimento immediato. Infatti, in caso di rifornimento progressivo, una parte dei costi di mantenimento va a gravare sul fornitore (proporzionalmente al tempo di rifornimento), con evidente beneficio per l'acquirente.


TIPICO ANDAMENTO ‘A PETTINE’ DEL MAGAZZINO

scorte in magazzino

 


lotto economico

 

tempo

 
 


RIFORNIMENTO PROGRESSIVO DEI  MAGAZZINI

scorte in magazzino

 


lotto economico

 

tempo

 
 


Esempio 4 - Il lotto di acquisto con rifornimento non immediato - L’impresa Zeta acquista ogni anno 52.000 tonnellate di materiale ferroso. Il costo d’acquisto del materiale, per tonnellata, è di Lit. 400.000. Il costo di mantenimento annuo è pari all'11% del costo d’acquisto.

La consegna può essere fatta direttamente dal fornitore oppure a cura dell'acquirente (utilizzando i servizi di una società di trasporti collegata). Mentre nel secondo caso il rifornimento ai magazzini dell'acquirente sarebbe immediato, nel primo caso il rifornimento sarebbe graduale. Infatti, il fornitore dispone di soli 10 camion per effettuare i rifornimenti. Ognuno di essi può trasportare fino a 12,2 tonnellate di materiale, per un massimo di 4 consegne giornaliere allo stabilimento dell’impresa Zeta.

Qualsiasi sia la modalità di consegna prescelta, il costo di ogni ordine di acquisto (comprensivo dei costi di trasporto), per lotti di acquisto tra le 1.000 e le 3.000 unità, è pari a Lit. 1.000.000.

Si determini il lotto economico di acquisto e la modalità di consegna più conveniente.

Soluzione.

Determiniamo innanzitutto il lotto economico di acquisto nel caso di rifornimento graduale:

I costi di mantenimento, di ordinazione e trasporto sono pari a:

Q * * * 400.000 * 0,11 + * 1.000.000 = 26.000.000 + 26.000.000 = 52.000.000


Determiniamo ora il lotto economico in caso di rifornimento immediato:

I costi di gestione delle scorte saranno i seguenti:

* 400.000 * 0,11 + * 1.000.000 = 67.644.000

Osserviamo che, a parità di fabbisogno (F), di costi unitari di ordinazione (cuo) e di mantenimento (p*i), ipotizzando di adottare il modello del lotto economico di rifornimento, è più conveniente per un'impresa ricorrere al rifornimento graduale piuttosto che a quello immediato.

Ciò vale sia per i costi di mantenimento che per i costi di ordinazione.

Il rifornimento graduale è allora più conveniente per l'acquirente. A ben vedere, infatti, il rifornimento graduale conduce l'impresa verso il JIT. La situazione limite è quella in cui il tasso di rifornimento (r) è di poco superiore o addirittura uguale al tasso di prelievo (p). In tal caso, i materiali che affluiscono al magazzino vengono immediatamente prelevati per essere impiegati nella produzione. Le scorte tendono quindi al valore 'zero'.

Esistono allora due modalità per raggiungere il JIT e le scorte zero:

1.      ridurre a 1 unità (o comunque a livelli molto bassi) il lotto di acquisto, attraverso la riduzione dei costi di ordinazione;

2.      realizzare, qualsiasi sia il lotto d'acquisto, un rifornimento graduale sincronizzato con i prelievi (r = p).


RIFORNIMENTO PROGRESSIVO DEI MAGAZZINI CON TASSO DI RIFORNIMENTO

DI POCO SUPERIORE AL TASSO DI PRELIEVO (JIT)

scorte in magazzino

 


LA GESTIONE DELLE SCORTE IN AMBIENTE JIT

scorte in magazzino

 


Gestione delle scorte a livello di riordino e scorte di sicurezza

Nella sua versione teorica, il modello del lotto economico è un modello di gestione delle scorte a 'quantità fissa e tempo fisso'. Esso infatti consente di determinare la quantità da acquistare e il numero di rifornimenti da effettuare. Dividendo il periodo considerato per il numero di rifornimenti è così possibile determinare l'intervallo di tempo intercorrente tra un rifornimento e quello successivo. In assenza di variabilità nei tassi di prelievo (p) e nei tempi di consegna (sia essa immediata o graduale), il magazzino assumerà il classico andamento 'a pettine'.

In realtà, i tassi di prelievo possono essere noti nella loro dimensione media ma assumere valori variabili ed imprevedibili, in relazione alla variabilità 'a valle', cioè nei ritmi di produzione e/o nella domanda di mercato.

Può così accadere che il magazzino si esaurisca prima o dopo il previsto. Se il fornitore ha la flessibilità necessaria a reagire prontamente alle richieste dell'acquirente, non ci saranno problemi per quest'ultimo. La gestione delle scorte seguirà cioè un modello 'a quantità fissa e a tempo variabile'. L'andamento del magazzino sarà allora rappresentato da un 'pettine' irregolare, con denti ora più fitti (tassi di prelievo elevati) ora più radi (tassi di prelievo ridotti).

Spesso, però, il fornitore non ha la capacità di reagire immediatamente agli ordini dell'acquirente. Egli può cioè aver bisogno di un periodo di tempo (cd. lead-time di rifornimento) per 'preparare' il lotto di rifornimento per la successiva consegna (che potrà poi essere fatta in unica soluzione o gradualmente).

Ogni ordine di acquisto va allora 'lanciato' con un anticipo pari al lead-time di rifornimento rispetto al momento in cui dovrà avvenire la consegna, cioè al momento dell'esaurimento previsto del magazzino. Una consegna ritardata comporterebbe una indesiderabile situazione di 'sottoscorta'; una consegna anticipata comporterebbe invece un antieconomico esubero di materiali a scorta. L'impresa acquirente deve quindi, tenendo conto dei tassi di prelievo dal magazzino, stimare il momento in cui il magazzino si esaurirà, per essere così in grado di lanciare un ordine di acquisto con un anticipo pari al lead-time del fornitore.

Di solito, il momento del lancio dell'ordine viene identificato con il raggiungimento in magazzino del cd. livello di riordino. Si tratta della quantità di materiali necessaria per garantire la continuità dei prelievi durante il lead-time (cioè fino alla successiva consegna).

Livello di riordino = tasso di prelievo (p) * lead-time + scorte di sicurezza

LA GESTIONE DELLE SCORTE A LOTTO ECONOMICO E LIVELLO DI RIORDINO

ipotesi a) variabilità del tasso di prelievo



ipotesi b)  variabilità del lead time


Il tasso di prelievo (p) preso a riferimento per la determinazione del livello di riordino è di solito un valore medio stimato sulla base dei tassi storici di prelievo. Lo stesso tempo di consegna (lead-time) è un valore spesso soltanto indicativo e suscettibile di cambiamenti (ritardi/anticipi) quando l'affidabilità logistica del fornitore non è totale.

Una gestione delle scorte a livello di riordino non può quindi eliminare del tutto il problema dell'incertezza. Dovendo anticipare l'ordine di acquisto l'impresa acquirente si trova infatti esposta al rischio di cambiamenti improvvisi nei tassi di prelievo e nei tempi di consegna (lead-time). Per evitare una 'rottura dello stock', cioè l'esaurimento indesiderato ed anticipato delle scorte, l'acquirente sarà allora costretto a detenere delle scorte in esubero. Queste scorte eccedenti le normali esigenze 'medie' dell'impresa sono dette 'scorte di sicurezza' e hanno la funzione di evitare indesiderate situazioni di 'sottoscorta', con i relativi pericoli di interruzione del processo produttivo e/o di mancate vendite.

La loro entità è proporzionale al grado di incertezza insita nei tassi di prelievo e nella durata del lead-time e al grado di sicurezza voluto (livello di servizio).

Nell'ipotesi che tasso di prelievo e lead-time effettivi si distribuiscano attorno al loro valore medio secondo una distribuzione gaussiana, il livello ottimale di scorte di sicurezza è determinabile attraverso questa formula:

scorte di sicurezza(SS)  = t *

dove:

-          con p viene indicata la devianza standard del tasso di prelievo in un’unità di tempo;

-          con lead-time  viene indicata la devianza standard del lead-time.

Se si vuole assicurare un livello di servizio del 100%, allora le scorte di sicurezza dovranno essere pari a:


SSmax = pmax * LTmax

Qualora soltanto il tasso di prelievo o il lead-time siano soggetti ad incertezza, la formula si trasforma, rispettivamente, in:

SS = t * p *

SS = t * lead-time * p

I valori di t sono riportati in appendice.

Esempio 5 - La determinazione delle scorte di sicurezza - L'impresa Omega distribuisce elettrodomestici all'ingrosso nella provincia di Treviso. Il costo medio di acquisto per unità è pari a Lit. 1.080.000. Il costo di mantenimento delle unità a scorta è pari al 18% del capitale immobilizzato. Il costo di ogni consegna è pari a Lit. 600.000 per consegne fino a 300 pezzi e a Lit. 1.200.000 per consegne superiori a 300 pezzi.

L'impresa intende gestire le scorte col metodo del livello di riordino.

Si presentano, di seguito, i tempi di consegna (lead-time) degli ultimi 10 ordini ai fornitori:

consegna n°

lead-time (giorni)

1

1

2

2

3

1

4

3

5

3

6

2

7

3

8

5

9

1

10

3

La seguente tabella presenta invece la distribuzione della richieste dei dettaglianti degli ultimi 20 giorni:

data (ottobre)

unità richieste

1

30

2

50

3

46

4

37

5

80

6 (domenica)

-

7

62

8

50

9

46

10

40

11

42

12

62

13 (domenica)

-

14

50

15

43

16

56

17

40

18

46

19

70

20 (domenica)

-

L'impresa ritiene che i tempi di consegna e la richiesta giornaliera dal mercato siano distribuiti con distribuzione gaussiana attorno al loro valore medio.

Il livello desiderato di servizio logistico è pari al 98%.

Si determini il lotto economico di acquisto, le scorte di sicurezza e il livello di riordino.

Soluzione.

La media dei tempi di consegna è 2,4 giorni, con devianza standard pari a 1,265 e varianza pari a 1,6.

La media delle richieste giornaliere è 50 unità, con devianza standard pari a 12,635 e varianza pari a 159,625.

Le scorte di sicurezza saranno quindi pari a:


Livello di riordino = p * lead-time = 50 * 2,4 = 120 + scorte di sicurezza = 256 unità

Il fabbisogno annuale previsto è pari a 50 unità giornaliere (richiesta media) per 6 giorni settimanali per 52 settimane.

lotto economico d'acquisto =  = 310

Poiché il lotto è superiore a 100 unità, dobbiamo calcolarlo nuovamente per tenere conto del maggior costo di trasporto:

lotto economico d'acquisto =  = 439 unità

Le modalità di approvvigionamento e di gestione delle scorte dell'impresa Omega saranno allora le seguenti:

lotto economico d'acquisto = 439 unità

livello di riordino = 256 unità

scorte di sicurezza (comprese nel livello di riordino) = 136 unità

tempo medio tra un rifornimento e il successivo = = 10 giorni circa

lead-time medio = 2,4 giorni

Ogni dieci giorni l'impresa ordina, per consegna 2,4 giorni dopo, 439 elettrodomestici. Il momento dell'ordine coincide con il raggiungimento di un livello di scorta di 256 unità. Questa quantità a scorta dovrebbe far fronte, nel 98% dei casi, sia al normale prelievo (50 unità giornaliere in media), che a variazioni nei tassi di prelievo derivanti da maggiori richieste del mercato e a variazioni nei tempi di consegna dovute a ritardi del fornitore.

Tempo fisso vs. lotto economico

Nel tentativo di ridurre i costi di trasporto, acquirente e fornitore possono trovare conveniente passare da modalità di rifornimento a quantità fissa (lotto economico) a modalità di rifornimento a tempo fisso, dove le parti stabiliscono in anticipo il momento della consegna dei materiali, fissandola, ad esempio, in coincidenza dei loro periodici 'giri clienti' o 'giri fornitori'.

La quantità, che verrà specificata con un certo anticipo rispetto alla consegna (che potremo, per comodità, indicare col termine lead-time), dovrà garantire la regolarità dei prelievi durante tutto l'intervallo di tempo tra un rifornimento e il successivo. Noto il tasso medio di prelievo per unità di tempo, possiamo indicare col termine 'livello di reintegro' la quantità di materiali che dovrà essere presente in magazzino all'inizio di ogni intervallo per assicurare una media copertura delle necessità di prelievo:

livello di reintegro (L. RE.) = p * T + SS

dove p è il tasso medio di prelievo per unità di tempo e T è il numero di unità di tempo tra un rifornimento e quello successivo.

La quantità di approvvigionamento deve essere definita con un anticipo pari al lead-time rispetto al momento della consegna, e sarà così determinata:

quantità ordinata = L.RE. - quantità stimata in magazzino al momento del rifornimento

dove:

quantità stimata in magazzino al momento del rifornimento = quantità in magazzino al momento del lancio dell'ordine - prelievo previsto durante il lead-time


IL METODO DI GESTIONE DELLE SCORTE A TEMPO FISSO

scorte in magazzino

 


L.RE.

 

tempo

 
 




T1

 

T2

 


E' evidente che la quantità ordinata può soltanto casualmente coincidere con il lotto economico di acquisto. Per quanto concerne, invece, la determinazione del livello delle scorte di sicurezza, occorre considerare che l'ordinazione vincola l'acquirente per un periodo pari a (lead-time + T). Il significato di lead-time di rifornimento è qui diverso che nel rifornimento a quantità fissa: si tratta semplicemente del tempo di preavviso col quale l’acquirente informa il fornitore delle quantità da consegnare. Può trattarsi di intervallo anche sensibilmente inferiore a quello richiesto dal fornitore per apprestare la consegna a tempo variabile.

Possiamo inoltre ritenere che fissando il tempo del rifornimento in anticipo si possa contare su una maggiore puntualità di consegna (ipotesi: assenza di variabilità del LT).

La formula per la determinazione del livello ottimale di scorte di sicurezza è la seguente:

scorte di sicurezza = t *  *

Esempio 6 - Per un componente d’acquisto del costo unitario di Lit. 250.000, l’impresa Delta adotta correntemente un metodo di gestione delle scorte a lotto economico e a livello di riordino. A causa della imprevedibilità dei fabbisogni, è costretta a detenere anche una certa quantità di scorte di sicurezza. Il livello di servizio prescelto dall’impresa è pari al 90%. Il tasso di prelievo medio giornaliero del componente è pari a 100 unità, con deviazione standard di 10 unità. La distribuzione dei prelievi è supposta normale.

Il lead-time di rifornimento è di 6 giorni lavorativi, con devianza 0,6. Il costo di mantenimento annuo è pari al 15% del costo d'acquisto. Il costo di emissione di ogni ordine di rifornimento è di Lit. 721.000.

In alternativa all’attuale metodo di rifornimento, il fornitore propone di effettuare le ordinazioni ad intervalli regolari, ogni 8 settimane, in coincidenza col suo periodico 'giro clienti'. Il lead-time di rifornimento rimarrebbe lo stesso.

L’impresa Delta potrebbe così risparmiare integralmente i costi di ordinazione. Inoltre, il fornitore è disposto a riconoscere uno sconto dello 0,5% sui prezzi d’acquisto.

Si valuti la convenienza del passaggio al 'tempo fisso'

Soluzione.

Il lotto economico è pari a:

scorte di sicurezza = 1,28 *  = 83 unità

Livello di riordino = 100 * 6 + 83 = 683

Costi di mantenimento + costi di ordinazione = (+ 83) * 0,15 *

250.000 + * 721.000 = 40.608.500

Con rifornimenti a tempo fisso (ogni 8 settimane), le scorte di sicurezza sarebbero pari a:

scorte di sicurezza = 1,28 *  = 116 unità

livello di reintegro = 40 * 100 + 116 = 4.116 unità

Costi di mantenimento = (+ 116) * 250.000 * (1 - 0,005) * 0,15 = 78.953.250

Sconto = 100 * 260 * 250.000 * 0,005 = (32.500.000)

per un costo complessivo di:

78.953.250 - 32.500.000 = 46.453.250

Il passaggio al tempo fisso non è conveniente sotto il profilo economico.


Tipologie e analisi dei fornitori: la curva ABC

Si definisce curva ABC, o diagramma di Pareto, la curva che rappresenta il grado di concentrazione di un fenomeno, con riferimento a due variabili correlate.

L’adozione di tali diagrammi è frequente nella gestione degli acquisti e, più in generale, dei sistemi logistici, sia per la semplicità di costruzione che per l’utilità d’impiego. Diffuse applicazioni si hanno nel campo del marketing e delle vendite (ad esempio, distinguendo clienti o linee di prodotti in base al loro fatturato, margine di contribuzione o redditività) e nelle analisi concernenti il valore del magazzino o le rotazioni.

Ad esempio, nella gestione delle scorte vengono detti curve ABC i diagrammi che correlano la numerosità dei prodotti in inventario con il loro valore di costo.

L’attribuzione delle classi A, B e C è del tutto arbitraria; generalmente gli intervalli delle classi vengono così definiti:

-          codici di classe A, compresi tra 1 e 80%;

-          codici classe B, compresi tra 80 e 95%;

-          codici classe C, compresi tra 95 e 100%.

Tali diagrammi vengono spesso definiti curve 80-20 a significare che nella classe A si riscontrano generalmente soltanto il 20% dei codici (siano essi materiali in scorta, fornitori, clienti, ecc.).

Di seguito presentiamo un esempio di curva ABC dei fornitori, costruita rappresentando sull’asse orizzontale il numero di fornitori (in ordine di importanza) e sull’asse verticale il costo d’acquisto cumulato.


L’attuale evoluzione dei rapporti di fornitura (lean supply) sta portando in tutti i settori ad una riduzione del numero dei fornitori e ad una riduzione del grado di concentrazione degli acquisti. Le curve ABC cui si sta tendendo sono molto simili alle seguenti:



La valutazione dei fornitori a costi totali

La riduzione del numero dei fornitori e la concentrazione di maggiori volumi di acquisto su pochi fornitori importanti, assieme alla tendenza a stipulare con essi accordi di lungo periodo, rende cruciale il momento della loro selezione. A tal fine, il criterio di valutazione prevalente è quello cd. “ a costi totali”, che considera:

-          prezzo di acquisto,

-          dilazioni di amento

-          variabilità dei tassi di cambio

-          costi di controllo della qualità (ispezioni, collaudi),

-          costi della non-qualità (gestione contenzioso, rilavorazioni, oneri di sostituzione, perdita di immagine),

-          costi di non-affidabilità delle consegne (scorte-polmone, ritardi, fermate di produzione, mancate vendite),

-          costi di tempo di risposta (vincoli alla programmazione della produzione, costi delle scorte),

-          costi dei lotti di rifornimento (giacenza media, rischi di obsolescenza),

Di seguito proponiamo un esempio di valutazione a costi totali.

Esempio 7 - L'impresa Beta deve approvvigionarsi di un componente il cui tasso di prelievo medio giornaliero è di 10 unità. La devianza standard giornaliera è stata stimata sulla base di dati storici, in 2 unità. Rispondono alla richiesta di offerta 2 fornitori, che propongono le seguenti condizioni:

Fornitore

Prezzo

Dilazione di amento

1

2

alfa

beta

12.500

13.500

90 giorni

60 giorni

La percentuale di pezzi conformi è stata valutata, attraverso una fornitura di prova, nel modo seguente:

Fornitore

%pezzi conformi

alfa

beta

95%

99%

I costi di trasporto per ogni rifornimento sono i seguenti:

Fornitore

costi di trasporto

alfa

beta

500.000

100.000

I costi di evasione ed amministrazione di ogni ordine di acquisto sono pari a:

Fornitore

costi per ogni ordine

alfa

beta

300.000

100.000

Le prestazioni logistiche sono le seguenti:

Fornitore

Lead-time medio (settimane)

Devianza del lead-time

Lotto minimo di acquisto

alfa

beta

5

1

1

-

1.500

200

Gli oneri relativi alle scorte sono pari al 20% annuo del valore immobilizzato (14% costo finanziario del capitale; 6% obsolescenza).

Le scorte di sicurezza sono definite in base ad un livello di servizio del 95%.

L'impresa intende gestire le scorte del componente con il metodo del lotto economico e del livello di riordino.

Qual è l'offerta complessivamente più conveniente?

Soluzione.

Consideriamo le diverse categorie di costo influenzate dalla scelta del fornitore, e precisamente:

a)      costi di acquisto;

b)      costi di mantenimento delle scorte (comprese le scorte di sicurezza);

c)      minori costi finanziari per la dilazione di amento concessa dal fornitore (proporzionali alla dimensione media dei debito verso fornitori);

d)     costi di ordinazione e trasporto.

a) costi di acquisto.

La presenza di pezzi difformi costringe l'acquirente ad approvvigionarsi di una quantità superiore al fabbisogno. Quest'ultimo è pari a:

fabbisogno annuo = 5 (giorni) * 52 (settimane)* 10 (fabbisogno giornaliero) = 2.600

La quantità di cui rifornirsi sarà, però, nel caso di rifornimento da alfa:

= 2.737

Le 137 unità in più sono quelle difettose;

costo non qualità (alfa) = 137 * 12.500 = 1.712.500

Nel caso di rifornimento da beta, la quantità acquistata sarà:

= 2.626

cioè 26 unità in più del dovuto;

costo non qualità (beta) = 26 * 13.500 = 351.000

b) costi di mantenimento delle scorte.

Determiniamo ora, a partire dai dati di cui al punto a), il lotto economico di acquisto:

lotto economico (alfa) =

lotto economico (beta) =

Il fornitore alfa ha un lotto minimo di 1.500 unità. L'acquirente si troverebbe quindi costretto a rifornirsi di una quantità eccedente il suo lotto economico. Beta ha invece un lotto minimo di 200 unità, abbondantemente al di sotto del lotto economico.

I diversi lead-time comportano invece diversi livelli di scorte di sicurezza:



La scorta media sarà quindi, rispettivamente,

scorta media (alfa) = (+ 84) = 834

scorta media (beta) = (+ 8) = 320

c) minori costi per la dilazione di amento.

Nel caso in cui la scorta possa essere costituita, come nel presente caso, prima di effettuarne il amento al fornitore, l'investimento di capitale ad essa corrispondente viene ad essere in tutto o in parte ‘finanziato’ dallo stesso fornitore. La dilazione di amento, in altri termini, riduce la durata del ciclo monetario.

L'entità del finanziamento dipende dalla lunghezza della dilazione:

finanziamento 'concesso' dal fornitore alfa = * 12.500 * = 8.552.632

finanziamento 'concesso' dal fornitore beta = * 13.500 * = 5.909.091

Tale finanziamento riduce l'investimento netto in scorte dell'impresa acquirente, e quindi l’investimento netto in capitale circolante, con benefici sui costi di mantenimento del capitale investito. Il beneficio riguarda però soltanto il costo del capitale (14%), non il rischio di obsolescenza (6%), che rimane integralmente a carico dell'acquirente.

Al variare delle dilazioni, cambia dunque l’ammontare complessivo di costi di mantenimento a carico dell’acquirente. Con dilazioni di amento piuttosto ampie, l’acquirente potrà riuscire a farsi ‘finanziare’ integralmente le scorte dal suo fornitore. In alternativa, l’acquirente potrà chiedere al fornitore - a parità di costi complessivi di ordinazione - consegne più frequenti per ridurre l’investimento medio in scorte.

La possibilità di effettuare consegne frequenti e frazionate ai propri clienti dipende dalle modalità di trasporto impiegate dal fornitore e dai lotti economici di trasporto. Per lotti economici piuttosto alti (come in certe forme di trasporto via terra, quando vi è la necessità di completare i carichi), consegne frequenti e frazionate saranno possibili soltanto se il fornitore (o il trasportatore) è in grado di completare i carichi sfruttando tecniche come il ‘giro clienti’.

 

d) costi di ordinazione e trasporto.

Dati il lotto di acquisto e il fabbisogno di materiali, è possibile determinare il numero medio di rifornimenti nel periodo considerato:

numero medio rifornimenti (alfa) = = 1,82

numero medio rifornimenti (beta) = = 4,21

Le seguenti tabelle riportano sinteticamente i costi rilevanti per la valutazione ativa dei due fornitori:

alfa

beta

costi di acquisto

2.737 * 12.500

2.626 * 13.500

costi mantenimento

834 * 0,20 * 12.500

320 * 0,20 * 13.500

minori costi per la dilazione di amento

8.552.632 * 0,14

5.909.091 * 0,14

costi di ordinazione e trasporto

1,82 * 800.000

4,21 * 200.000

alfa

beta

costi di acquisto

34.210.526

35.454.546

costi mantenimento

2.085.000

864.000

minori costi per dilazione amento

(1.197.368)

(827.273)

costi di ordinazione e trasporto

1.456.000

842.000

costo complessivo

36.554.158

36.333.273

costo unitario (2.600 unità)

14.059

13.974

Complessivamente, le condizioni di offerta proposte dal fornitore Beta sono più convenienti di quelle proposte dal fornitore Alfa.

Acquisti e risk management

La valutazione dei costi totali delle forniture non sempre considera tutti i profili rilevanti della gestione degli acquisti. Occorre infatti valutare anche la misura dei rischi che l’impresa deve affrontare e, all’occorrenza, porre in essere adeguate forme di risk management.

I rischi tipici nel caso di acquisti che abbiano ad oggetto commodities, cioè materiali standard di largo mercato, sono i rischi di volatilità dei prezzi e dei tassi di cambio. La gestione di questi rischi coinvolge sovente l’uso di strumenti cd. derivati (contratti future, options, ecc.).

Nel caso di materiali speciali, i rischi sono quelli tipici delle relazioni contrattuali di medio-lungo termine. Di seguito cercheremo di esemplificarli.

I problemi di pricing e di durata contrattuale

La gestione delle fonti di rifornimento non si esaurisce con la loro selezione e con l’emissione degli ordini periodici, ma chiama in causa anche complesse questioni contrattuali, che sono tanto più critiche quanto più la relazione è destinata a durare nel tempo.

 


Esempio 8 - L’impresa commerciale Gamma intende avviare una relazione per la fornitura di 200.000 unità annue di un prodotto alimentare da collocare sul mercato con il proprio marchio. Il prodotto, le cui caratteristiche organolettiche e i cui processi produttivi sono stati stabiliti dall'ufficio ricerca e sviluppo dell'acquirente, sarà presumibilmente obsoleto tra 5 anni. Il prodotto sarà collocato sul mercato di consumo finale al prezzo unitario di Lit. 2.800. I costi unitari di commercializzazione sostenuti dall'impresa Gamma ammontano a Lit. 300.

I costi variabili unitari di produzione del fornitore sono pari a Lit. 800.

Gli altri costi, che dovranno essere sostenuti dal fornitore prima dell’avvio della relazione, riguardano macchinari per Lit. 1.200.000.000, il cui valore di realizzo è il seguente:

dopo 1 anno

Lit. 720.000.000

dopo 2 anni

Lit. 360.000.000

dopo 3 anni

Lit. 120.000.000

dopo 4 anni

Lit. 40.000.000

valore finale di realizzo

-

Il contratto avrà durata di 5 anni ma con facoltà di recesso per ognuna delle parti al termine di ogni anno, senza amento di penali. Prima di dar corso alla relazione, le parti intendono stabilire un prezzo iniziale di scambio di reciproca convenienza, valido per il primo anno e da rinegoziare di anno in anno.

a) Esiste un prezzo iniziale con queste caratteristiche?

b) Che cosa cambia negli equilibri contrattuali se è l'acquirente a comprare il macchinario ed a cederlo in comodato gratuito, di anno in anno, al fornitore?

Soluzione.

Determiniamo, innanzitutto, i costi di produzione del fornitore. Non essendo certo che il contratto verrà rinnovato a condizioni favorevoli anche per il secondo anno, il fornitore deve computare tra i costi di produzione l'intera perdita di valore che il suo investimento subisce durante il primo anno (1.200.000.000 - 720.000.000 = 480.000.000). Questo costo 'peserà' sulle unità prodotte per un importo di = Lit. 2.400.

Se sommiamo questo importo alle Lit. 800 di costi variabili di produzione, otteniamo un costo complessivo di produzione di Lit. 3.200 per unità.

Si tenga presente che l'acquirente prevede di poter vendere sul mercato ogni unità al prezzo di Lit. 2.800, sostenendo altresì un costo di commercializzazione unitario di Lit. 300. Il suo prezzo di riserva (reservation price) è dunque di Lit. 2.500, mentre quello del fornitore è di Lit. 3.200. Non essendoci alcun surplus relazionale da spartire, non vi è nemmeno la possibilità di un accordo tra acquirente e fornitore.

Graficamente, la questione si pone in questi termini:


Prezzo di riserva per l’acquirente

 

3.200

 

2.500

 

Prezzo di riserva per il fornitore



 


b) In questo secondo caso, l'acquirente sopporta direttamente il costo dell'investimento. Nel calcolo dei costi unitari, però, egli potrà tenere conto di un orizzonte di valutazione più ampio, poiché possedendo le macchine ed i progetti non avrà difficoltà a trovare, all'occorrenza, fornitori alternativi.

Se suddividiamo la spesa iniziale di Lit. 1.200.000.000 su un arco di 5 anni, assumendo un tasso del 12%, otteniamo un costo annuo di:

quota amm. fin. del macchinario = = = 332.889.481

che corrisponde ad un costo unitario di:

costo fisso unitario = = 1.664

I costi sostenuti dall'acquirente saranno allora:

costi complessivi unitari = 1.664 + 800 (acquisto) + 300 (commercializzazione) = 2.764

che è inferiore al prezzo di vendita di Lit. 2.800.

La soluzione al problema negoziale è stata dunque ottenuta attraverso una diversa assegnazione dei diritti di proprietà sulle risorse impiegate.

Si noti che allo stesso risultato si sarebbe giunti se acquirente e fornitore avessero concluso un contratto della durata di 5 anni a prezzo fisso, con l'onere dell'investimento e la proprietà dei macchinari al fornitore.

I problemi di opportunismo negoziale e le quasi-rendite appropriabili

A rendere ancora più complessa la gestione delle relazioni di fornitura si aggiunge inoltre la sua dimensione “negoziale”. I rapporti tra acquirenti e fornitori sono infatti rapporti a forte potenziale di conflittualità, non essendo coincidenti le rispettive funzioni di preferenza. Se affrontati secondo una logica tradizionale, questi rapporti sono assimilabili a dei ‘giochi’ non cooperativi ‘a somma zero’, la cui soluzione segue lo schema win-lose e dell’appropriazione delle quasi-rendite.

Esempio 9 - L'impresa Alfa fornirà componenti meccanici all'impresa Beta, un assemblatore di elettrodomestici. L’accordo, della durata di 6 anni, prevede la fornitura di 200.000 unità annue del componente. Il prezzo unitario iniziale di fornitura, pari a Lit. 1.000, è stato calcolato sulla base dei costi medi unitari di produzione che il fornitore sosterrebbe se la relazione avesse una durata di 6 anni.

Il prezzo è rinegoziabile ogni tre anni.

Per l’avvio della relazione, l'impresa fornitrice ha sostenuto investimenti fissi iniziali per complessive Lit. 600 milioni:

- macchinari: Lit. 400.000.000;

- costi di progettazione del componente: Lit. 200.000.000.

La spesa è stata finanziata al tasso annuo del 12%;

Il costo delle procedure di vendor rating (selezione del fornitore) e di omologazione iniziale sostenute dall'acquirente è stato quantificato in Lit. 30.000.000. L'acquirente ha altresì sostenuto spese di co-progettazione (co-design) per Lit. 80.000.000.

I costi di progettazione sono da considerarsi interamente specifici alla relazione, sia per il fornitore che per l'acquirente.

I macchinari acquistati dal fornitore hanno invece natura di investimento generico, e il loro valore di realizzo è il seguente:

dopo 1 anno

Lit.300.000.000

dopo 2 anni

Lit. 220.000.000

dopo 3 anni

Lit. 160.000.000

dopo 4 anni

Lit. 100.000.000

dopo 5 anni

Lit. 40.000.000

dopo 6 anni

nessun valore di realizzo

Al termine del terzo anno di rapporto, l'acquirente chiede una revisione del prezzo. Il suo obiettivo è di avvantaggiarsi nei confronti del fornitore, sfruttando la sua dipendenza alla relazione. Quale prezzo minimo dovrà offrire?

Soluzione.

Nel prezzo richiesto dal fornitore, corrispondente ai suoi costi medi di produzione, è compresa una quota di costo fisso unitario così determinata:

costo fisso unitario         = *

                                          = = Lit. 730

Ciò significa che 270 (1.000 - 730) sono i costi variabili unitari di produzione, mentre la differenza (1.000 – 270) = 730 rappresenta la quasi-rendita di competenza del fornitore (quel flusso di cassa che è vincolato al recupero dei costi fissi).

Che cosa può accadere dopo tre anni? Che l'acquirente non sia più disposto a are Lit. 1.000 per unità al fornitore.

Qual è la nuova condizione minima di accettabilità per il fornitore?

Il plafond è costituito ovviamente dalle 270 lire di costo variabile più la quota di investimenti iniziali che non rappresenta un sunk cost, ma il cui impiego nella relazione costituisce un costo 'opportunità', cioè una rinuncia al loro realizzo sul mercato.

La presenza di investimenti iniziali che non hanno più un costo opportunità (nel senso che sono completamente specifici alla relazione) determina l’appropriabilità delle quasi rendite. Infatti, la parte vincolata (committed) a questi investimenti non potrà pretendere di farsi riconoscere un maggior prezzo per il loro recupero, non avendo essi un valore di realizzo.

Alla fine del terzo anno, il valore di realizzo degli investimenti del fornitore è pari a Lit. 160.000.000 (si tiene conto soltanto dei macchinari, non dei costi di progettazione, che sono dei 'costi affondati').

Rinunciare a realizzare i 160 milioni di lire equivale a sostenere un 'costo opportunità' annuo di:

costo opportunità annuo = = = Lit. 66.616.704

costo opportunità unitario = = 333

Il prezzo minimo richiesto dal fornitore sarà pari a Lit. 603 (333 + 270).

D'altro canto, l'acquirente sarebbe costretto, in caso di rottura della relazione, a sostenere di nuovo delle spese di vendor-rating e di co-progettazione per Lit. 110.000.000, o meglio, ad anticiparne il sostenimento di tre anni. Ciò equivale a sopportare, nei successivi tre anni, in caso di rottura, un maggior costo annuale di:

costi annuali di 'rottura' a carico dell'acquirente =

il tasso di valutazione non corrisponde necessariamente a quello del fornitore; può trattarsi, per esempio, di un 10%:

costi unitari di 'rottura' dell'acquirente = = Lit. 221

Anche il fornitore potrà far leva su questi maggiori costi per 'resistere' alle pretese opportunistiche dell'acquirente; il nuovo prezzo di scambio tenderà a fissarsi attorno alle (603 + 221) = 824 lire.

Tutto dipende, in definitiva, dal grado di dipendenza reciproca tra acquirente e fornitore, ed in particolare dalla dipendenza determinata dalla natura specifica degli investimenti effettuati nella relazione (per altre misure della dipendenza reciproca cfr. il modulo secondo).

SPECIFICITA’ E VALORE DEGLI INVESTIMENTI


La specificità di un investimento è funzione del tempo: man mano che l’investimento completa la sua vita utile, la differenza tra valore contabile e valore di realizzo tende a ridursi. Col passare del tempo, in altri termini, si riduce progressivamente il vincolo (commitment) agli investimenti ‘affondati’ realizzati nel passato.

Si tenga peraltro presente che inizialmente la specificità può anche aumentare, man mano che l’investimento viene adattato alle esigenze dell’impresa utilizzatrice. In tal caso, dopo questi adattamenti, il valore d’uso può essere anche di gran lunga superiore al valore contabile. Se i costi di questi adattamenti vengono ‘capitalizzati’ nel valore contabile, non è detto che questo maggior valore si rifletta in quello di realizzo.

Il grado di specificità di un investimento può essere misurato come segue:

Grado di specificità degli investimenti = 1 -

Dove :

-VR è il valore di realizzo;

-VC è il valore contabile.


ESERCIZI DI AUTOVALUTAZIONE

1. L’impresa Zeta acquista ogni anno 50.000 tonnellate di acciaio. Il costo d’acquisto del materiale, per tonnellata, è di Lit. 1.200.000. Il costo di mantenimento annuo è pari all'16% del costo d’acquisto. Il costo di ogni ordine di acquisto (comprensivo dei costi di trasporto) ammonta a Lit. 960.000.

Il fornitore dispone di 10 camion per effettuare i rifornimenti. Ognuno di essi può trasportare fino a 10 tonnellate di materiale, per un massimo di 5 consegne giornaliere allo stabilimento dell’impresa acquirente.

In cambio di un aumento del 2 per mille sul prezzo di vendita, il fornitore è disponibile a rifornire giornalmente l’acquirente delle quantità strettamente necessarie a soddisfare il suo fabbisogno, consentendogli così di eliminare le scorte di materiale e di risparmiare completamente i costi di ordinazione.

Quale sarà la modalità di approvvigionamento più conveniente per l’acquirente?

3. Per un componente d’acquisto del costo unitario di Lit. 250.000, l’impresa Delta adotta correntemente un modello di gestione delle scorte a lotto economico e a livello di riordino. A causa della imprevedibilità dei fabbisogni, è costretta a detenere anche una certa quantità di scorte di sicurezza. Il livello di servizio prescelto dall’impresa è pari al 90%. Il fabbisogno medio giornaliero del componente è pari a 100 unità, con deviazione standard di 10 unità. La distribuzione del fabbisogno è supposta normale.

Il lead-time di rifornimento è di 6 giorni lavorativi.

Il costo di mantenimento annuo è pari al 15% del costo d'acquisto.

Il costo di emissione di ogni ordine di rifornimento è di Lit. 721.000.

In alternativa all’attuale metodo di rifornimento, il fornitore propone di effettuare le ordinazioni ad intervalli regolari, ogni 8 settimane. Il lead-time di rifornimento rimarrebbe lo stesso. L’impresa Delta potrebbe così risparmiare integralmente i costi di ordinazione.

Inoltre, il fornitore è disposto a riconoscere uno sconto sui prezzi d’acquisto.

Quale sarà lo sconto minimo che renderà accettabile la proposta del fornitore?

4. L'impresa Gamma acquista il componente Zeta al prezzo unitario di $150.

Le scorte del componente Zeta sono gestite secondo il metodo a livello di riordino. Attualmente, l’impresa sta valutando se adottare un metodo di gestione delle scorte a tempo fisso. Il fornitore è infatti disponibile a rifornire l'impresa ad intervalli regolari di 3 settimane, nel corso del suo periodico 'giro clienti'. In cambio, è disposto a riconoscere una riduzione (da negoziare) degli oneri di trasporto per ogni singolo rifornimento.

Gli elementi che l'impresa ha raccolto per fondare la sua scelta sono i seguenti:

-          fabbisogno medio annuo (50 settimane di 5 giorni lavorativi ciascuna) del materiale a scorta: 22.000 unità;

-          devianza standard giornaliera del fabbisogno: 7;

-          lead time di approvvigionamento: 1 settimana;

-          devianza standard del lead-time: 0,2;

-          costo annuo di mantenimento: 11% sul valore (costo d’acquisto) della giacenza media;

-          attuali costi d'emissione ordini di approvvigionamento (in maggior parte si tratta di oneri di trasporto): $700 per ordine;

-          livello di servizio prescelto (con entrambi i metodi): 95%.

Si determini:

a) il lotto economico;

b) il livello di riordino;

c) il livello di reintegro.

d) lo sconto % sui costi di emissione degli ordini di approvvigionamento che convincerà l’acquirente a cambiare modalità di rifornimento.

10. L'impresa Beta deve effettuare un’ordinazione per 12.000 unità di un componente d’acquisto. Il fornitore le sottopone la seguente offerta:

Prezzo unitario

Dilazione di amento

1

2

3

3.000

2.950

2.900

120

60

amento immediato

Qual è la modalità di amento più conveniente?

5. L'impresa Beta deve approvvigionarsi di un componente il cui fabbisogno medio previsto è di 6 unità giornaliere. La devianza standard giornaliera è stata stimata sulla base di dati storici, in 2 unità. Rispondono alla richiesta di offerta 2 potenziali fornitori i cui prezzi unitari sono i seguenti:

Fornitore

Prezzo

1

2

alfa

beta

11.000

13.000

Le dilazioni di amento corrispondono, in entrambi i casi, a 90 giorni.

I costi unitari di ordinazione sono i seguenti:

Fornitore

costi unitari di ordinazione

beta

alfa

100.000

500.000

Per quanto riguarda le prestazioni logistiche, esse sono le seguenti:

Fornitore

Lead-time (settimane)

Lotto minimo di acquisto

alfa

beta

5

1

50

100

Il fornitore Beta offre uno sconto del 2% sul prezzo di acquisto per ordini superiori alle 1000 unità. Il fornitore Alfa è disposto a soddisfare ordini superiori alle 500 unità con una maggiorazione di prezzo del 2%.

Gli oneri relativi alle scorte sono pari al 20% annuo del valore immobilizzato.

Le scorte di sicurezza sono definite in base ad un livello di servizio del 95%.

L'impresa intende gestire le scorte del componente con il metodo del lotto economico e del livello di riordino.

Qual è l'offerta complessivamente più conveniente?

6. L’impresa Gamma intende avviare una relazione per la fornitura di 100 unità annue di un componente elettronico. Il componente sarà progettato in comune da acquirente e fornitore e sarà obsoleto tra 4 anni.

I costi variabili unitari di produzione del fornitore sono pari a 700.000.

Gli altri costi, che dovranno essere sostenuti dalle parti prima dell’avvio della relazione, sono i seguenti:

Fornitore:

-          macchinari: 120.000.000 (valore di realizzo dopo 2 anni: 50.000.000; valore di realizzo dopo 4 anni: 40.000.000);

-          costi di progettazione: 60.000.000

Acquirente:

-          costi di progettazione: 40.000.000

Prima di dar corso alla relazione, le parti intendono fissare un prezzo di scambio valido per i primi due anni, e successivamente rinegoziabile.

Quale prezzo verrà inizialmente concordato? Quale prezzo sarà, presumibilmente, rinegoziato dopo i primi due anni?

DOMANDE DI AUTOVALUTAZIONE

7. Da quali 2 categorie di costo sono costituiti (NB: non come si calcolano) i costi di mantenimento delle scorte? (barrare la/le casella/e corretta/e)

a.      costi di fattura (di acquisto);

b.      costi di attrezzaggio (set-up);

c.       costi di controllo della qualità;

d.      costi opportunità sul capitale investito;

e.      costi di ordinazione;

f.        costi della non qualità;

g.      costi delle dilazioni di amento concesse dai fornitori;

h.      costi di obsolescenza;

i.         costi di trasporto.

8. A parità di fabbisogno (F), di costi unitari di ordinazione (cuo) e di mantenimento (p*i), ipotizzando di adottare il modello del lotto economico di rifornimento, è più conveniente per un'impresa ricorrere al rifornimento immediato o al rifornimento graduale? (barrare)

immediato

graduale

Ciò vale sia per i costi di mantenimento che per i costi di ordinazione?

solo per i costi di mantenimento

solo per i costi di ordinazione

per entrambe le categorie di costi

9. Quali interventi gestionali concorrono a determinare l’aumento della rotazione delle scorte complessivamente presenti in impresa?

10. Quale tipo di incertezza fronteggiano le scorte di sicurezza? Cosa si intende quando si afferma che un’impresa ha scorte di sicurezza in grado di garantire un livello di servizio dell’80% se si tratta di scorte di materie prime? E se si tratta di scorte di prodotti finiti?

11. Come si misura la rotazione delle scorte? Differenziare la risposta per tipologia di scorte.

12. Perché senza scorte di sicurezza un’impresa assicura comunque un livello di servizio logistico del 50%?


APPENDICE: Valori del coefficiente t per la determinazione della scorta di sicurezza.

LIVELLO DI SERVIZIO

Coefficiente t

50,00

0,00

75,00

0,67

80,00

0,84

85,00

1,04

89,44

1,25

90,00

1,28

93,32

1,50

94,00

1,56

94,52

1,60

95,00

1,65

96,00

1,75

97,00

1,88

97,72

2,00

98,00

2,05

98,61

2,20

99,00

2,33

99,18

2,40

99,38

2,50

99,50

2,57

99,60

2,65

99,70

2,75

99,80

2,88

99,86

3,00

99,90

3,09

99,93

3,20

99,99

4,00






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