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La strategia di posizionamento

La strategia di posizionamento
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La strategia di posizionamento

1.2.1 – Struttura di mercato e posizionamento.

Il risultato cui sta conducendo la crescente tendenza all’apertura dei mercati alla concorrenza è, come visto, quello di appiattire i significati e le percezioni delle imprese e dei prodotti in competizione, con la susseguente difficoltà ad emergere dalla densa e caotica massa informativa la quale riduce la capacità percettiva ed interpretativa del potenziale cliente.

Il rischio maggiore che incontrano le imprese diventa, allora, quello della banalizzazione dei concetti, dei valori e dei simboli che le rappresentano. Il pericolo è cioè quello di vedere scivolare la propria immagine da una condizione di marca con una propria definita identità a quella di commodity.

I commodity market sono, appunto, quelli che si caratterizzano per l’assenza di una differenziazione fra i competitori percepita da parte degli acquirenti. I prodotti assumono agli occhi di chi li compra più o meno la medesima veste e rilevanza, e, sebbene possano in realtà sussistere delle differenze qualitative anche ragguardevoli, esse non vengono rilevate dal consumatore – e, perciò stesso, potremmo affermare ed assumere che non esistano[1] – il quale non fa distinzioni tra questo o quel prodotto. In situazioni come queste le decisioni di acquisto sono prese in conseguenza del prezzo, della disponibilità, o comunque di fattori sempre contraddistinti da un certo pragmatismo, piuttosto che in base all’immagine di marca o alla reputazione del produttore. Appare evidente come in questi mercati i margini di manovra per orientare le preferenze verso di sé si facciano ristretti. L’impresa scivola verso l’anonimato e il suo futuro si fa più incerto, diventando sempre più difficile risalire la china. Non bisogna, pertanto, permettere alle marche, anche quelle che appaiono ad una prima osservazione forti e solide nella propria posizione, di diventare commodity. A volte ciò accade per eccesso di sicurezza e troppa sufficienza da parte dei detentori della visione d’impresa (in queste situazioni vengono a mancare soprattutto il contatto e la visione dal dentro del mercato) i quali conducono ad una erosione del valore di marca tanto inavvertita quanto infine repentina nel manifestarsi in tutta la sua forza.




Esistono, tuttavia, casi in cui vengono seguite traiettorie opposte con il passaggio dallo status di commodity a quello di marca ben definita e di successo. Il modo con il quale avvengono queste mutazioni è sempre riconducibile all’adozione di adeguate strategie di affermazione della propria immagine che trovano nell’evidenziazione della propria diversità la leva principale.


Il percorso che la marca compie nell’involvere alla condizione di commodity è illustrato nella ura 1.2. Nel mercato di marca l’elevata differenziazione operata sull’immagine consente, in considerazione del relativo valore aggiunto all’offerta, di poter richiedere un prezzo più alto ai potenziali acquirenti. L’erosione del valore di marca che conduce a scivolare verso il commodity market può essere dovuta a una diminuzione dell’impatto della differenziazione di immagine oppure agli effetti di azioni incentrate sul taglio dei prezzi, anch’essi indicatori di diversità e perciò da governare con estrema cautela ed accortezza.

Quello che differenzia la marca dalla commodity è costituito dal valore supplementare che l’acquirente riconosce – e nel riconoscere conferisce – all’oggetto della sua scelta o anche solo del suo desiderio. Il valore della marca va oltre la mera somma dei pesi degli attributi oggettivamente presenti nel prodotto o servizio, incorporando tutti quegli elementi che, pure apparentemente intangibili, vengono resi reali proprio in virtù del fatto che sono stati riconosciuti come valori dal cliente.

1.2.2 – Definizione di posizionamento.

Il posizionamento costituisce un concetto chiave per l’intera strategia d’impresa ed è riconducibile, in prima istanza, al problema della differenziazione dei propri prodotti e della propria immagine da quelli della concorrenza. Come già espresso, la sua importanza è accresciuta decisamente a causa del sovraffollamento di marche che caratterizza la competizione in molte categorie di prodotti e di servizi e che conduce ad un eccesso informativo con un sovraccarico non più gestibile da parte dei consumatori. In una società contraddistinta da una marcata e sempre crescente sproporzione tra l’informazione emessa e quella in grado di essere percepita e trattenuta e in mercati nei quali i prodotti sono sempre più uguali agli occhi dei consumatori – con la tendenza a divenire commodity – il principale problema è quello di riuscire a creare una differenza tra i prodotti. Il posizionamento costituisce, allora, un mezzo per uscire dalla condizione di confusione del mercato o almeno per cercare di gestirla nel modo migliore. Nel momento in cui il posizionamento diviene fattore particolarmente critico per il successo, esso, tuttavia, diviene anche, se possibile, maggiormente complicato e problematico da affrontare.

Il termine posizionamento fu coniato e utilizzato per la prima volta nel 1972 ad opera di due pubblicitari, Al Ries e Jack Trout, in una serie di articoli pubblicati sotto il titolo di “The Positioning Era” dalla rivista Advertising age. In essi venivano posti i primi principi di base della nuova nozione introdotta. Il contributo offerto dagli autori, proseguito attraverso successive pubblicazioni, è quello che più si inoltra sul terreno della mente e del posizionamento, pur mancando ancora di un’adeguata e strutturata sistemazione teorica.

Possiamo definire il posizionamento come il punto strategico, lo spazio-momento ideale, che una qualsiasi entità (un’impresa, una marca, una qualsiasi persona, o creazione od organizzazione di persone) occupa o cerca di occupare nella mente di un’altra entità allo scopo di indirizzarne il pensiero e l’azione[2].

Nell’originale definizione data da Ries e Trout il posizionamento è «La concezione di un prodotto e della sua immagine allo scopo di dargli, nel giudizio del consumatore, un posto favorevole e diverso da quello occupato dai prodotti concorrenti»[3]. Il suo ruolo è, quindi, quello di definire il modo con cui la marca o l’impresa vogliono essere percepite dagli acquirenti potenziali. Infatti, il posizionamento non concerne tanto quello che viene e può essere fatto al prodotto, quanto quello che viene fatto alla mente del potenziale cliente. Il prodotto viene cioè posizionato nella mente del cliente. Il problema consiste, allora, nel trovare un varco, una finestra, attraverso cui accedere alla mente, e il posizionamento, basato sulla convinzione che solo la comunicazione possa farlo al momento giusto e sotto le giuste circostanze, è un sistema organizzato in vista di tale finalità. La posizione deve essere chiara e facilmente riconoscibile dal pensiero dei consumatori. Nell’era del posizionamento inventare o scoprire qualcosa non solo è importante, ma diventa necessario e prioritario. Di più: il riuscire a penetrare per primi la mente del potenziale acquirente diventa elemento fondamentale, pena il dover affrontare seri problemi di posizionamento. Per aprirsi un varco bisogna avere l’abilità e la forza di sviluppare e portare avanti un pensiero capace di invertire, rovesciare, capovolgere l’ordinario rompendo le cristallizzazioni e sedimentazioni delle convenzioni. Altre volte, invece, è preferibile appoggiarsi in maniera sapiente ad esse per cercare di incanalarne il potenziale espressivo nella direzione voluta.

L’importanza che l’immagine ricopre nell’ambito delle strategie di posizionamento è rimarcata anche da Aaker, il quale, anch’egli proveniente dall’ambiente pubblicitario e che all’ambito pubblicitario tale concetto riconduce (rappresentando quest’ultimo aspetto limitativo forse il maggiore appunto che possa essere rivolto al pensiero dell’autore), quasi identifica immagine e posizionamento, distinguendo il secondo dalla prima in virtù del fatto che quello viene contestualizzato nella concorrenza[4].

Il posizionamento sfugge per sua natura a qualsiasi tentativo di inquadramento e riconduzione ad una stretta logica di pianificazione. Le critiche che alcuni autori muovono al posizionamento circa una sua presunta rigidità paiono non comprenderne la vera essenza e non tenere conto della sua multiformità, confondendola con le più tradizionali tecniche delle matrici a sostegno della teoria delle scelte di portafoglio. In effetti, non siamo di fronte a un modello nel quale occorra e sia sufficiente inserire gli input per ottenere delle indicazioni (peraltro solamente orientative). Il processo che conduce alla realizzazione di un posizionamento prende il via da concetti quali la visione, la cultura, la percezione, l’apprendimento, i quali, sintetizzati attraverso la fusione, guidano l’impresa verso la posizione competitiva e ne rappresentano gli essenziali requisiti.

1.2.3 – I requisiti del posizionamento.

Posizionare un prodotto o un’impresa non significa solo e semplicemente allestire una camna pubblicitaria in grado di “parlare e farsi ascoltare” dal consumatore: anche se il trucco consiste nel trovare il varco giusto al momento giusto credere e affidarsi solamente a questo sarebbe pericolosamente fuorviante e riduttivo. Proprio per riuscire ad aprire una finestra praticabile nella mente del consumatore occorre tenere presente che, affinché un posizionamento risulti valido, esso deve presentare alcune caratteristiche basilari. Myers individua nell’unicità, nell’importanza/desiderabilità e nella credibilità – alla quale possiamo affiancare la coerenza – i tre requisiti indispensabili per una strategia di posizionamento efficace[5].

UnicitàL’unicità, discendente per linea diretta del carattere e dell’identità di marca, è il principio cardine di tutto quanto attiene alle strategie di posizionamento, e non potrebbe essere diversamente, dal momento che esso trova la sua ragion d’essere proprio nella ricerca della differenziazione dai concorrenti. In mezzo a tanti segnali fra i quali il consumatore rischia di trovarsi disorientato, occorre trovare almeno un punto su cui insistere per portare alla sua attenzione la nostra diversità, la quale deve poi riferirsi a quegli argomenti che sono veramente importanti ai suoi occhi, cogliendolo nel vivo per ottenere l’accesso alla sua mente. L’importante è, comunque, riuscire ad attraversare la confusione e il disordine in modo da essere notati tra i tanti e ricevere l’attenzione e l’interesse del nostro target.

Una volta ottenuto il riconoscimento della nostra unicità occorre dare ulteriore forza e rilievo all’identità e alla personalità di marca, in modo da rendere palpabile e partecipe la nostra presenza nel vissuto del consumatore divenendo parte essenziale di esso.



Naturalmente si tratta di un’impresa ardua, specialmente nei mercati maturi dove a contendersi l’attenzione e il consenso dei potenziali acquirenti sono numerosi competitors, ciascuno con le proprie peculiarità. Qui, trovare un lato distintivo e sostenibile diventa fattore decisivo per il successo; raggiungere uno stato di fusione con il mercato, nei termini che abbiamo visto, può risultare decisivo.

Sebbene la comunicazione svolga un ruolo di primissimo piano, essa non riesce tuttavia ad essere una panacea. Non è sufficiente, infatti, dire al consumatore che siamo diversi e migliori della concorrenza, ma occorre dargli l’occasione e il modo di appurarlo e crederlo con convinzione.

Importanza/desiderabilità Attribuire una eccessiva importanza all’essere unici e ricercare con ogni sforzo la diversità a volte può essere fuorviante e deleterio. Questo accade se si dimentica che l’unicità non è fine a se stessa. Offrire qualcosa che altri non offrono, per lo meno nei medesimi termini, ma che non risulta conforme ai desideri e alle aspettative del potenziale cliente ci riporta al punto di partenza, con l’aggravante che abbiamo gettato via tempo e risorse in una direzione che avremmo potuto facilmente riconoscere come un miraggio strategico. Anzi, potremmo trovarci ora nella necessità di doverci riposizionare, dal momento che il consumatore ormai potrebbe averci associato ad un’immagine sbagliata, quando non propriamente negativa ed estranea alle sue esigenze. Lasciare libero il passo alla creatività, elemento pur determinante, può perciò significare perdere terreno riguardo alla focalizzazione sulle effettive condizioni ed esigenze del mercato (questo non dovrebbe accadere se avessimo un adeguato orientamento alla visione dal dentro della relazione tra impresa e ambiente competitivo). Emerge, in questo modo la necessità di mantenere un certo realismo e pragmatismo nell’applicare una qualsivoglia strategia di posizionamento.

Occorre riuscire ad essere differenti in termini di qualcosa che sia rilevante e importante agli occhi dell’acquirente, divenire oggetto di desiderio per i potenziali consumatori, dei quali dobbiamo estrinsecare e fare emergere l’esigenza di ottenere quello che noi offriamo, e alimentare tale desiderio e stato di bisogno attraverso i mezzi che a ciò più si rivelino idonei secondo i casi e le circostanze.

Coerenza e credibilitàAttraverso la coerenza viene a stabilirsi e a compiersi una intima connessione tra il pensiero strategico e l’azione strategica dell’impresa di modo che l’una non contraddica l’altro, ma ne vada a rafforzare la portata e rinsaldare la direzione[6]. Se la coerenza costa a causa delle più proficue opportunità che impone di trascurare, essa trova anche un suo premio costituito dalla credibilità, virtù che, una volta riconosciuta dal mercato, si fa portatrice di un valore aggiunto supplementare ogni volta che poniamo in essere un’azione. La credibilità è un riconoscimento di merito che ci viene conferito, in seguito alla continuità e linearità della nostra condotta, anticipatamente rispetto al momento della reale valutazione

Al di là di un naturale margine di manovra concesso dalla riluttanza della persona a rinunciare a una infatuazione mentale o illusione (per non riconoscere in essa una propria sconfitta), prima o poi l’incongruenza tra quanto comunicato e quello che in realtà si è capaci di esprimere viene alla luce. Sostenere creduti, almeno in un primo momento, la propria unicità e diversità senza che esse siano effettive (mentre in realtà poggiano su basi poco consistenti, quando addirittura inesistenti e senza alcun serio fondamento) può condurre rapidamente a crisi di immagine che spesso si rivelano irreversibili. Di qui, l’importanza del mantenersi coerenti con quanto è effettivamente nelle nostre possibilità e non eccedere nel proiettare un’immagine poco sostenibile in quanto mancante di credibilità. Sono minori le possibilità di successo per un’impresa che occupa una posizione di per sé favorevole, ma senza avere le sectiune in regola per farlo, di quelle di un’impresa che sceglie una posizione magari meno attraente o anche distante da quella ideale, ma che lo fa sulle più solide basi della coerenza.

La particolare visione che caratterizza le strategie d’impresa, le peculiarità dei prodotti o servizi offerti, i punti di forza e di debolezza dell’organizzazione e della cultura di cui l’oggetto da posizionare è portatore costituiscono dei vincoli di cui tenere conto nello stabilire se un determinato spazio, il quali risulti occupabile ed astrattamente appetibile, risponda alle inevitabili esigenze dettate dalla coerenza.

In verità è possibile adottare una strategia che preveda, per l’immediato, di lanciare messaggi che sembrano, almeno in apparenza, non considerare il peso di questi elementi nella futura verifica da parte dell’acquirente della rispondenza ai valori promessi, proponendosi nel contempo di sviluppare in seguito quegli aspetti di cui è più forte la mancanza. Si tratta, però, di una scelta assai discutibile e rischiosa, da prendere con la consapevolezza che prima o poi il re i reali elementi di giudizio emergeranno e, allora, la situazione potrebbe risultare ormai insostenibile e difficilmente sanabile.

1.2.4 – Il rapporto tra strategia e posizionamento.

Una strategia consiste nel generare e nel dar corso, in maniera più o meno consapevole, a un comportamento atto a consentire il raggiungimento di un obiettivo. Questo non implica, tuttavia, che la valutazione degli esiti di una strategia si riferisca banalmente alla verifica di quanto degli obiettivi fissati in origine sia stato realizzato, potendo, tali esiti, venire a dipendere non soltanto dal modo in cui sono perseguiti, ma anche dal verificarsi o meno di eventi imprevisti e nuove circostanze generatrici di diversi scenari. La valutazione circa l’esito positivo o negativo della strategia adottata dall’impresa deve, infatti, essere misurata con il metro dettato dal giudizio di convenienza contingente del momento in cui gli effetti dell’azione si realizzano. Questo perché è evidente che alcuni degli esiti auspicabili in partenza possano non esserlo più in seguito al manifestarsi di una nuova scala valoriale e al verificarsi di diverse circostanze che gettano nuova luce e nuove ombre sul cammino della strategia, rendendo invece desiderabili esiti che in precedenza non lo sarebbero stati. Magari, il successo dell’azione intrapresa, pur conseguito tenendo conto degli iniziali criteri di giudizio, può derivare proprio dal mancato o diverso raggiungimento di quanto inizialmente desiderato, senza poi considerare il fatto che possono essere intervenuti in suo soccorso fatti meramente aleatori e assolutamente al di fuori della volizione strategica.

Ma la strategia deve essere anche uno strumento di riflessione e non soltanto un mezzo per portare avanti l’azione d’impresa. Attraverso essa, sia nella sua fase generativa che in quella attuativa, vengono infatti ad enuclearsi nuovi scenari ciascuno portatore di una diversa prospettiva attraverso la quale osservare le relazioni e le interdipendenze tra impresa e mercato. Il valore di questi momenti di introspezione circa l’evolversi della dinamica del rapporto impresa/mercato sta nel fatto che essi consentono di mantenere viva la sensibilità della rotta in cui ci muoviamo, mettendo in evidenza le necessarie correzioni da apportare. Affinché ciò possa avvenire non bisogna rimanere troppo legati a quanto si è precedentemente valutato e deciso. È vero, il darsi una strategia comporta sforzi così grandi che spesso l’impresa si può attaccare ad essa in quanto frutto di enormi sacrifici il senso dei quali potrebbe sembrare andare perduto nel distaccarsene, ma l’innamorarsi di un’idea e il lasciarsi affidati ciecamente ad essa diviene oltremodo pericoloso in un ambiente competitivo così turbolento e in evoluzione.

Non bisogna dare alla strategia un’eccessiva fumosità la quale potrebbe facilmente trasformarsi in evanescenza. Essa deve sempre essere orientata all’azione, al vivere, alla pratica[7]. L’enfasi posta sull’aspetto strategico del comportamento d’impresa deve essere controbilanciata da un utilitarismo opportunistico e dal pragmatismo strategico.

A ben osservare una qualsiasi definizione riservata al concetto di strategia, non si può fare a meno di riconoscere in essa almeno un elemento che riconduca all’idea di posizionamento[8].

Spesso, infatti, viene sottolineato come la strategia inerisca l’andare verso una direzione prestabilita e il perseguire il raggiungimento di un obiettivo di medio-lungo periodo verso il quale fare convergere tutte le linee guida aziendali. Allo stesso modo il posizionamento prevede il perseguimento di una posizione – nel mercato e, soprattutto, nella mente del consumatore – qui, però, solamente indicativa e urativa: siamo ad un livello di mèta-volizione, inferiore come taglio, ma forse più adeguata e aderente ai processi ed alle dinamiche che si sviluppano nel reale.

Il rapporto tra questi due concetti va ad ogni modo oltre la mera e semplice relazione di continuità. In effetti, preso nella sua accezione più estesa e con un orizzonte di ampio respiro, si potrebbe affermare che il posizionamento sia, in ultima analisi, sinonimo di strategia costituendone il nucleo primordiale dal quale si generano per gemmazione tutte le articolazioni di questa e nelle cui sfumature sono già visibili le varie caratterizzazioni da essa assunte. Stabilire un posizionamento ideale che funga da costante riferimento e obiettivo per tutta la futura attività d’impresa viene così a significare imprimere a tale attività un determinato codice genetico riscontrabile in ogni sua successiva decisione ed espressione di volontà, pure se ancora in fieri.




*****

Il posizionamento strategico necessita di un adeguato arco temporale per far sentire i suoi effetti sui sistemi valoriali ed interpretativi delle persone. L’orizzonte temporale di riferimento per lo sviluppo della marca è, quindi, quello medio-lungo, abbisognando, essa, di un esteso periodo di tempo lungo il quale costruire e proiettare la propria immagine. Conseguentemente, uno dei principali ostacoli alla creazione di valore da parte della marca è costituito dalla tendenza che molte imprese denotano ad avere maggiore attenzioni per il conseguimento di risultati nel breve termine evidenziando l’assenza o la scarsa rilevanza di disegni strategici di più ampio respiro sui quali costruire la propria competitività a venire.

Seppure ponendo l’accento sui problemi tattici sia possibile produrre risultati positivi, talvolta anche nel lungo periodo, tuttavia, esiste il reale pericolo che tali risultati siano conseguiti sfruttando e spremendo la marca, determinandone in tal modo un indebolimento. Quella che viene a mancare, in simili situazioni, è proprio la consapevolezza che la marca è una vera e propria risorsa – la più preziosa, in quanto riassume in sé tutte le considerazioni e gli elementi valutativi con cui un certo prodotto o servizio viene giudicato dal mercato – e come tale deva essere gestita, al pari di ogni altro asset d’impresa. Del resto, non basta riuscire ad evitare di danneggiare una marca, ma occorre alimentarla continuamente incrementandone il valore percepito, dal momento che il suo mancato sviluppo costituisce un serio pregiudizio per la capacità competitiva dell’impresa[9].

Altrettanto sbagliato sarebbe sminuire a tal punto le problematiche tattiche rispetto a quelle strategiche da non accreditarle – andando oltre un inevitabile bisticcio di parole – di un proprio ruolo “strategico”. Del resto, attribuendo alla strategia un potere indipendente dai risultati tattici cadiamo in un errore di impostazione delle problematiche da affrontare che potrebbe esserci fatale. In realtà, la strategie dovrebbe seguire la tattica seguendo un approccio ed uno sviluppo bottom-up e, viceversa, il conseguimento di apprezzabili risultati tattici è lo scopo unico e finale di una strategia, dal momento che se così non avvenisse essa risulterebbe essere sbagliata indipendentemente dall’arguzia, dall’ingegnosità e dalla correttezza e ricercatezza formale con cui viene concepita e sviluppata. Una strategia, per quanto elaborata e teoricamente ineccepibile, non ha, cioè, alcun valore se non riesce a far conquistare alla marca quelle posizioni che, ponendola nel posto giusto al momento giusto e, soprattutto, sotto la prospettiva ideale (con riferimento alla relatività del contesto ambientale nel quale essa si trova ad operare), effettivamente servono per la sua affermazione nel sistema valoriale dei consumatori[10]. In definitiva, non si tratta di preparare piani per poi attendere gli eventi o cercare di far piegare ad essi le circostanza, ma, al contrario, di fare piani che, in sintonia con il concetto di mimesi e fusione profonda e ispirata tra impresa e mercato, si adattino alle circostanze.

Non esistono, aprioristicamente intendendo, strategie buone o cattive, discendendone la validità esclusivamente dai risultati conseguiti sul campo[11] e, poiché questi ultimi esprimono il modo con cui vengono raggiunti gli obiettivi tattici nell’arena competitiva, ne consegue che un adeguato livello conseguito di fusione con il mercato rappresenta un fondamentale prerequisito per conquistare una determinata posizione negli spazi mentali del consumatore (che costituiscono il naturale campo di battaglia della competizione tra le imprese). Solo una conoscenza intima e profonda di come funziona la dinamica degli spazi mentali con riferimento a un dato mercato ed ai potenziali acquirenti che ad esso fanno riferimento, infatti, consente ai decisori d’impresa di sviluppare una strategia appropriata ed efficace.

Paradossalmente, mentre la strategia si evolve partendo da una profonda comprensione della tattica, una buona strategia deve dimostrare di saper prescindere da tattiche superlative. In altre parole, se per conseguire una posizione di rilievo sul mercato è necessario affidarsi a delle tattiche straordinarie, ciò indica, di per sé, che la strategia di fondo non è affatto solida. La strategia, quindi, deve essere tale da mettere l’impresa nelle condizioni di seguire una tattica sufficientemente “facile” per conseguire gli obiettivi prefissati e si dimostrerà tanto migliore, quanto più riuscirà in questo intento.

Se da una parte la strategia di posizionamento deve seguire, attraverso il perseguimento di una simbiosi con il mercato, l’aspetto tattico e se, dall’altra, deve saper dimostrare di poter prescindere da tattiche eccellenti, qual è, allora, il vero ruolo della strategia? Una volta assunta una determinata posizione, se ciò non avviene in seguito ad un’approfondita analisi tattica della situazione, l’impresa, venendosi a trovare nella condizione di dover prendere decisioni immersa in mezzo ai flussi concorrenziali, potrebbe ritrovarsi a cambiare spesso idea e ad essere troppo sensibile alla tattica attenendosi ad una stretta visione “dal dentro” mancando, invece, di un’adeguata visione prospettica “dall’alto”. Viceversa, se la strategia dell’impresa è bene impostata sulla base di fondate considerazioni tattiche, una volta in posizione nell’arena competitiva, dovrebbe essere la strategia a orientare e guidare la tattica informandola sugli obiettivi di pari grado che sono stati alla base della sua generazione e facendo prevalere una prospettiva “dall’alto” in grado di indirizzare quella “dal dentro”. A volte, infatti, può rendersi necessario saper trascurare le necessità tattiche per potersi dedicare al raggiungimento degli obiettivi strategici, dopodiché seguiranno, a corollario, gli effetti tattici ricercati.

Un problema che spesso pesa sulla strategia di posizionamento dell’impresa è costituito dall’assenza di una comunità d’intenti nel perseguirla. A monte della questione troviamo l’inadeguatezza della comunicazione interna e dell’organizzazione di ruoli e competenze, con il proliferare di centri periferici cui vengono demandate scelte strategiche anche rilevanti e che, sebbene possano offrire risultati incoraggianti nel breve periodo, a lungo andare sono fonte di incomprensioni e distorsioni rispetto a quell’unitarietà della direzione strategica che sempre deve fungere da riferimento per le diverse attività aziendali.

La strategia non è, in altre parole, qualcosa che posa essere esteso, tirato, contratto e mutato a piacimento senza intaccarne il significato: muovere un suo elemento dall’alveo concettuale di riferimento, aggiungerne di nuovi od eliminarne altri ha come conseguenza inevitabile alterarne le connotazioni e la natura, conducendo a qualcosa che è diverso rispetto alle originarie intenzioni. Di qui, la necessità di pensare in modo unitario e concorde rispetto al sentire del mercato, onde non incorrere in riposizionamenti che portino l’impresa fuori dal cuore della competizione, affievolendo o addirittura distorcendo il senso ed il valore dell’identità e dell’immagine di marca. Il governo di una strategia da parte dell’impresa dovrebbe essere sempre dominato da un solo obiettivo il quale, pur articolato in sotto-obiettivi, dovrebbe avere la priorità assoluta rispetto ad ogni altro possibile intendimento, informando di sé tutte le attività poste in essere dall’impresa (non seguire questa strada significa, in sostanza, andare contro il più basilare ed elementare dei principi: quello della concentrazione della forza).

Altro fattore determinante nel valutare le possibilità di successo di una strategia è dato dalla considerazione o meno della naturale norma derivata dalla fisica secondo cui ad ogni azione corrisponde una reazione uguale e contraria. In caso ciò non avvenga, a dimostrazione dell’esistenza di una situazione di disorientamento miopico[12], le possibilità che la strategia segua la strada tracciata ex ante sono minime, andando incontro a mutamenti del contesto concorrenziale non inclusi nell’analisi delle forze dalla quale deriva la sua determinazione. Una buona strategia di posizionamento, quindi, è quella che, oltre ad orientare la marca verso una posizione idonea ad affrontare la competizione, non trascura di anticipare le mosse reattive della concorrenza. Ad esempio, l’impresa che si trovi in una posizione di leadership e, pertanto, debba temere un attacco che si concentri sull’elemento di gracilità che inevitabilmente risiede nella sua stessa forza (risultando, anzi, amplificata tale debolezza all’aumentare della forza che la marca manifesta)[13], si troverà a dove prendere, in anticipo, la difficoltosa decisione di indebolire (relativamente) la sua stessa posizione di forza per minimizzare l’efficacia potenziale di un’offensiva su quel fronte da parte dei competitori[14].

Sintetizzando, vale la considerazione che qualunque azione un’impresa voglia intraprendere, tale azione non può mai essere separata dalla strategia che essa implica: l’azione è la strategia. La continuità tra azione, strategia e tattica, secondo cui la tattica aiuta a elaborare la strategia la quale, a sua volta, permette all’impresa un certo corso d’azione, costituisce un punto di riferimento fondamentale per quanto riguarda la competitività espressa dall’impresa stessa. Una volta decisa l’azione, poi, entra in gioco la strategia per dirigere la tattica: una barriera rigida tra strategia e tattica servirebbe solo a frustrare l’intero processo. Come evidenziano Ciappei e Poggi, azione e governo strategico vanno a comporre, in un processo ricorsivo basato sulla loro complementarietà (dove la prima è orientata e ordinata dal pensiero strategico ed il secondo cerca di compiersi attraverso essa), l’agire strategico, il quale «non si esaurisce nella sola azione, ma, quale compimento ed espressione di una strategia, comprende un vero e proprio sistema di governo che la ordina e la orienta»[15].





[1] A questa forse provocatoria conclusione giungiamo seguendo le tracce del pensiero hegeliano per il quale la verità di un’asserzione non è concetto assoluto, ma relativo, derivando dalla coerenza dell’asserzione stessa con il sistema di assunti di cui fa parte (in contrapposizione alla concezione aristotelica che vede la presenza, per definizione, di una sola verità).

[2] L’unico elemento determinante è che le entità, qualunque sia la loro natura, siano caratterizzate dalla presenta di due sistemi di percezione, volizione e azione da interrelare.

[3] Citato in J. J. Lambin, Marketing strategico. Una prospettiva europea, McGraw-Hill, 1996, p. 196.

[4] «Di recente a indicare l’immagine si sono spesso impiegati i termini “position” e “positioning”, con l’avvertenza però che implicano un contesto di riferimento, e che esso è dato, di solito, dalla concorrenza. È importante capire che livelli di un’organizzazione possono essere considerati degli “oggetti” – la società stessa, i suoi prodotti o le sue marche –, che a ciascuno di essi è associata un’immagine, e che ciascuno di essi può essere posizionato rispetto alle alternative della concorrenza» (D. A. Aaker, J. G. Myers, Management della pubblicità, Franco Angeli, 1991, p. 178).

[5] J. H. Myers, Segmentation and positioning for strategic marketing decisions, American Marketing Association, 1996, p. 171.

[6] Non dobbiamo tuttavia riportare tutto sotto l’impronta della coerenza: se in questo contesto essa trova la sua ratio nell’esigenza di credibilità che il raggiungimento e mantenimento di una qualsiasi posizione richiede; in altri contesti, quale può essere ad esempio l’insorgere della necessità di un repentino e radicale cambiamento di rotta, diventa al contrario auspicabile il contributo creativo e di rottura dell’incoerenza (qui il riferimento è quello generale all’incoerenza all’interno del pensiero strategico non a quella che lega questo all’azione).

[7] E questo è il senso della visione dall’alto che si affianca a quella dal dentro, come descritto nel paragrafo 1.1.1.

[8] Per una disanima dei principali apporti teorici riguardo alla definizione di strategia vedi L. Zan, Strategia d’impresa. Problemi di teoria e di metodo, CEDAM, 1985.

[9] La miope propensione all’analisi prospettica basata sulla fusione che molte imprese denotano, come abbiamo visto, favorisce quelle attività in grado di produrre risultati tangibili e valutabili nel breve-medio periodo, mancando, rispetto al medio-lungo termine la capacità di esprimere una strategia di più ampio respiro.

A riguardo, un importante impedimento alla costruzione di una immagine di marca valida ed efficace, è dato dall’assenza di incontrovertibili modelli valutativi che ne esprimano appieno il potenziale strategico, in modo da offrire una sicura giustificazione per le dispendiose attività che il suo sviluppo richiede.

[10] La valorizzazione della strategia adottata è, inoltre funzione del sistema di percezioni e di preferenze proprio dei decisori d’impresa, dai quali vengono a dipendere tanto il successo, quanto l’insuccesso. In proposito, Ciappei e Poggi (C. Ciappei, A. Poggi, Apprendimento e agire strategico di impresa. Il governo delle dinamiche conoscitive nella complessità aziendale, CEDAM, 1997, p. 40) fanno giustamente notare che «L’aleatorietà del successo richiama la possibilità di non raggiungere gli obiettivi. Ma l’ambiguità del successo è assai più profonda e si connette sia alla possibilità di ingannarsi nella selezione degli esiti auspicati sulla base delle proprie preferenze, sia al problema, in parte connesso, del mutamento delle preferenze in corso d’azione».

Per l’attore, il successo è, quindi, un concetto estremamente variabile e relativo. Continuano gli autori: «Per l’attore il successo non sta tanto nel raggiungimento di un eventuale prefissato obiettivo, quanto nel vantaggio della propria azione valutato con i contingenti giudizi di convenienza empiricamente adottati al momento in cui i suoi effetti si producono (ex post)».

[11] Le strategie – ed in particolar modo quelle di posizionamento – dovrebbero essere giudicate per la loro efficacia solo nel momento in cui vengono a contatto con il cliente e con la concorrenza.

[12] V. par. 1.1.1.

[13] V. par. 3.2.1.

[14] In effetti, spesso le imprese sono riluttanti ad indebolire deliberatamente la propria posizione ritenendo remoto il rischio che esse stesse contribuiscono a rendere vicino con il suo mantenimento.

[15] C. Ciappei, A. Poggi, 1997, op. cit., p. 1.


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