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Mobbing. Gli Aspetti Deteriori del Lavoro - Mobbing è usato

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Mobbing. Gli Aspetti Deteriori del Lavoro

 
Premessa

Il termine Mobbing è usato per definire il complesso di azioni- e reazioni che ha luogo in una situazione di terrorismo psicologico esercitato sul posto di lavoro.
Questo termine è mutuato dall' etologia. Fu infatti l'etologo Konrad Lorenz ad utilizzare nel 1971 questo vocabolo per indicare l'attacco di un gruppo di animali ai danni di un altro animale perpetuato con l'intento di isolarlo ed espellerlo dal gruppo stesso. .
Nei primi anni '80 il Prof. Heinz Leymann, che coordinava un gruppo di studio in Sa, utilizzò la parola Mobbing per descrivere, all'interno degli ambienti di lavoro, situazioni nelle quali sono presenti forme di violenza psicologica, persecuzioni, aggressioni sia fisiche che verbali, protratte nel tempo e che si esprimono in un insieme di comportamenti messi in atto ai danni di colleghi o superiori.



Le forme che il Mobbing può assumere sono molteplici: dalla semplice emarginazione alla diffusione di maldicenze, dalle continue critiche alla sistematica persecuzione, dall'assegnazione di compiti dequalificanti alla compromissione dell'immagine sociale nei confronti di clienti e superiori.
Nelle azioni più gravi si arriva anche al sabotaggio del lavoro e ad azioni illegali. Il Mobbing ha effetti devastanti sulla persona colpita: essa viene danneggiata psicologicamente e fisicamente, menomata nella sua capacità lavorativa e nella fiducia in sé stessa.

Il termine Mobbing ha superato in fretta i confini della Regione scandinava, dove è stata usata per la prima volta, ed è entrata a far parte di molte lingue e culture.
Soltanto fino ad una decina di anni fa nessuno ne conosceva il significato; negli ultimi tempi la parola Mobbing ha riempito le ine dei quotidiani, settimanali e mensili, di riviste specialistiche e non, ed è sa in molti siti web.
Ha fatto discutere esperti e gente comune, psicologi, medici del lavoro, economisti, giuslavoristi, direttori del personale, sindacalisti e lavoratori direttamente interessati da questa sindrome del nuovo millennio.

 
Gli aspetti psicologici del mobbing

Harald Ege, maggior esperto in Italia di Mobbing, offre spunti inediti per una visione del fenomeno.
Dopo oltre dieci anni di studi conoscendo direttamente le vittime, i mobber e situazioni di Mobbing è arrivato a ridefinire questo fenomeno come guerra sul posto di lavoro.
Secondo Ege molti fattori in una situazione di Mobbing evocano l'immagine di una guerra: prima di tutto i comportamenti ostili ed aggressivi del mohher, le ingegnose strategie di attacco, la ricerca delle alleanze influenti. Anche il mohhizzato, dall'altra parte, nella sua reazione attiva o passiva, si comporta come una roccaforte assediata, tentando sortite, progettando tattiche difensive e subendo ingenti perdite. Inoltre ci sono gli spettatori del mobbing, a volte estranei al conflitto, ma più spesso apparentemente neutrali, impegnati in realtà a fungere da abili spie al servizio dell' una o dell'altra parte. Ege sottolinea come il Mobbing non sia in primis un problema medico né psichiatrico, ma una 'malattia dell'ambiente di lavoro' (Ege 2001, 14).
Il Mobbing, ovvero la guerra sul lavoro, sempre secondo Ege può essere definito come la routine del conflitto, ossia un conflitto caratterizzato da attacchi costanti perpetrati con una certa frequenza e durata. Il fenomeno si verifica infatti soltanto quando alcune situazioni conflittuali agiscono secondo dinamiche in cui si attivano meccanismi di coazione, sistematicità e fissità, e in cui l'aggressività del gruppo viene incanalata a senso unico verso un singolo soggetto.

È importante operare una differenziazione tra il Mobbing psicosociale ed i conflitti interpersonali. Occorre tener presente che negli uffici una certa dose di conflitto interpersonale può essere funzionale alle relazioni tra colleghi.
Leymann ha elaborato un elenco di 45 comportamenti, suddivisi in 5 categorie denominato LIPT - Leymann Inventory of Psychological Terrorism - che in varia combinazione tra loro costituiscono un comportamento mobbizzante.
Il Mobbing è quindi un fenomeno complesso, che può esprimersi in vari modi e i cui attori possono comportarsi secondo canoni diversi; tuttavia, occorre tener presente che nel Mobbing esiste una costante: la vittima è sempre in una posizione inferiore rispetto ai suoi avversari.
Il Mobbing, per quanto esteso possa essere, è un duello, ossia una contesa tra due avversari principali: il mobber o aggressore e il mobbizzato, la vittima.

Nel Mobbing, come in guerra, se per mantenere la pace è necessaria la cooperazione di entrambe le parti, per fare la guerra basta l'intenzione di una sola delle due. Di conseguenza può succedere che uno dei due contendenti non si accorga di essere 'in guerra'. La vittima è spesso all'oscuro delle macchinazioni ai suoi danni perché le strategie mobbizzanti sono indirette e subdole. La persona che le subisce ha un'enorme difficoltà nel comprendere ciò che le sta accadendo.
Le azioni possono essere palesi e violente, quando ci sono aggressioni verbali e fisiche, urla, commenti palesi alla sfera sessuale o privata; sottili e silenziose quando si verifica l'isolamento della vittima e l'esclusione dal gruppo; disciplinari se la vittima riceve lettere di richiamo ingiustificate; logistiche quando il lavoratore è trasferito in una sede periferica, lontana, scomoda e lontana dai suoi affetti; mansionali quando alla vittima si danno compiti da svolgere al di sotto delle sue mansioni lavorative; paradossali, quando alla vittima si danno da svolgere compiti al di sopra delle sue competenze e in questo caso è ipotizzabile che la vittima non lo sappia fare e sia quindi messa in una condizione oggettiva di sbagliare (Gilioli e Gilioli, 2000).
Chiunque siano le persone e le strategie, nel Mobbing come in guerra, ci sono essenzialmente due parti in disaccordo che si fronteggiano. Come in guerra così anche nel Mobbing un ruolo fondamentale è ricoperto dalle terze persone che assistono al fenomeno: i cosiddetti spettatori.
Nessuna situazione di Mobbing può restare inavvertita da questi cosiddetti spettatori: la sua portata è troppo pregnante perché non venga in qualche modo percepita. Di conseguenza, anche gli spettatori del Mobbing ne sono coinvolti: possono fare da semplice sfondo oppure parteggiare apertamente per una delle due parti. Questi personaggi vengono identificati rispettivamente con gli appellativi di co-mobber (coloro i quali sostengono e rafforzano le azioni dei mobber) e di side-mobber che sono persone più creative e non si limitano ad appoggiare le azioni mobbizzanti, ma ne attuano a loro volta di nuove.
I motivi per cui un mobber decide di iniziare una guerra sul lavoro sono praticamente infiniti: per ambizione, per sete di carriera, per invidia, per incompatibilità di carattere, per divertimento; e molti altri ancora.
Proseguendo nell'analogia con la guerra, si può individuare un denominatore comune tra tutte le possibili motivazioni del Mobbing: rendere l'altro inoffensivo, ossia costringerlo in una posizione di debolezza e inoffensività. Di fronte ad una persona privata di ogni possibilità di difesa l'aggressore può permettersi di agire e di comportarsi come preferisce. Nella guerra sul lavoro la posizione peggiore è la completa incapacità di difendersi e reagire. Raggiunto questo stadio il mobbizzato è preda della più profonda disperazione e normalmente è già soggetto a malattie psicosomatiche e crisi depressive. Il mobber ottiene la sua vittoria: la vittima si dimette dal posto di lavoro.

Anche il Mobbing come la guerra vera, non nasce dal nulla, non è mai un evento isolato, slegato dal contesto, ha sempre una sua storia di precedenti.
Il Mobbing deriva da un contesto di incertezza e di instabilità oppure da una serie di azioni negative che durano da parecchio tempo e si ripetono con una certa frequenza.
Esiste un' altra caratteristica comune tra la guerra vera e la guerra sul lavoro: entrambe non consistono solo di azioni, ma anche di pause e di intervalli. Nel Mobbing le interruzioni sono molto frequenti perché consentono al mobber di accertarsi degli effetti dei suoi attacchi.


Le fasi del mobbing

Il Mobbing non è una situazione stabile, ma. un processo in continua evoluzione: sulla base di ciò, gli esperti tedeschi e svedesi hanno cercato di definire gli stadi che il mobbing attraversa, per cercare di capire i metodi e le prerogative.
Il modello più famoso è quello a 4 fasi elaborato da Leymann che riflette una percezione del mobbing prettamente applicato alla realtà lavorativa svedese, in cui egli lavorava con una valida integrazione derivata dalle sue radici culturali tedesche; per questo il modello di Leymann oltre che nell'area scandinava si presta in modo eccezionale all'applicazione anche all'interno di studi condotti in Germania.
Harald Ege, a cui si deve l'introduzione di questa tematica in Italia, ha apportato degli aggiustamenti al modello base di Leymann per renderlo adatto all'applicazione alla realtà lavorativa italiana.
Questa correzione si è resa necessaria non perché il modello base fosse inesatto ma perchè erano le caratteristiche stesse della realtà sociale italiana troppo distanti e non confrontabili con quella germanica o nordeuropea all'interno della quale il modello era stato elaborato.
Il modello italiano di Ege si compone di 6 fasi di mobbing vero e proprio, legate logicamente tra loro e precedute da una sorta di pre-fase detta 'condizione zero' che non è ancora Mobbing ma ne costituisce l'indispensabile presupposto.

La 'condizione zero'.
Si tratta di una pre-fase normalmente presente in Italia ma sconosciuta nella cultura nordeuropea: il conflitto fisiologico, normale ed accettato. Una tipica azienda italiana è conflittuale. Si tratta di conflitto generalizzato, che vede tutti contro tutti e non ha una vittima definita: diverbi d'opinione, discussioni e piccole accuse reciproche.

La prima fase: il conflitto mirato.
Si individua una vittima e verso di essa si dirige la conflittualità generale. Il conflitto fisiologico prende una direzione, l'obiettivo è quello di distruggere l'avversario, il conflitto non è più oggettivo e limitato al lavoro ma si sposta verso argomenti privati.

La seconda fase: l'inizio del mobbing.
La vittima inizia ad avere un senso di disagio e fastidio, percepisce un inasprimento delle relazioni con i colleghi ed è portata ad interrogarsi su tale mutamento.

La terza fase: primi sintomi psico-somatici.
La vittima manifesta i primi problemi di salute e questa situazione può protrarsi per lungo tempo. Questi primi sintomi riguardano in genere un senso di insicurezza, l'insorgere dell'insonnia e problemi digestivi.

La quarta fase: errori ed abusi dell'Amministrazione del Personale.
Il caso Mobbing diventa pubblico e spesso viene favorito dagli errori di valutazione da parte dell'ufficio del Personale. Diventano più frequenti le assenze per malattia, l'Amministrazione del Personale si insospettisce, inizia ad indagare invia richiami disciplinari alla vittima.

La quinta fase: serio aggravamento della salute psico-fisica della vittima.
Il mobbizzato entra in una situazione di vera disperazione, di solito soffre di forme depressive più o meno gravi e si cura con psicofarmaci e terapie, che hanno solo un effetto palliativo in quanto il problema sul lavoro non solo resta, ma tende ad aggravarsi. Gli errori da parte dell'amministrazione sono di solito dovuti alla mancanza di conoscenza del fenomeno Mobbing e delle sue caratteristiche; infatti, i provvedimenti adottati sono pericolosi per la vittima, poichési convincerà di essere essa stessa la causa di tutto e di vivere in un mondo di ingiustizie dove non può far nulla precipitando ancora di più nella depressione.

La sesta fase: esclusione dal mondo del lavoro .
Questa fase implica l'uscita della vittima dal mondo del lavoro tramite dimissioni volontarie, licenziamento, ricorso al pre-pensionamento e anche ad esiti traumatici quali il suicidio, lo sviluppo di manie ossessive, l'omicidio o la vendetta sul mobber

 
Il doppio mobbing

Il doppio Mobbing è una situazione che Ege ha riscontrato in Italia, ma di cui non si trova traccia nella ricerca europea. Questo fenomeno è legato al ruolo particolare che la famiglia ricopre nella società italiana.
In Italia il legame tra individuo e famiglia è molto forte: la famiglia partecipa attivamente alla definizione sociale e personale dei suoi membri, si interessa del loro lavoro, della loro realizzazione e dei loro problemi.
La vittima di una situazione di Mobbing tende a cercare aiuto e consiglio a casa. Qui sfogherà la rabbia, l'insoddisfazione o la depressione che ha accumulato durante la giornata lavorativa. E la famiglia assorbirà inevitabilmente tutta questa negatività, cercando di dispensare al suo componente in crisi, aiuto, comprensione, rifugio dai problemi: la crisi porterà necessariamente a uno squilibrio dei rapporti, ma la famiglia ha più risorse del singolo e riuscirà a tamponare la falla. Il Mobbing non è un normale conflitto, un periodo di crisi che si concluderà presto.

Il Mobbing è uno stillicidio di persecuzioni, attacchi e umiliazioni che perdura nel tempo, e alla lunga è devastante. La vittima trasmette la propria sofferenza al coniuge, ai li, ai genitori il più delle volte per anni. illogorìo attacca la famiglia che resisteràper un certo tempo finchè le risorse saranno esaurite ed anch'essa entra in crisi: la famiglia è satura. Se questo avviene la situazione della vittima di Mobbing crolla. La famiglia protettrice cambia atteggiamento, cessando di sostenere la vittima e cominciando a proteggersi dalla forza distruttiva del Mobbing. La vittima diventa una minaccia per l'integrità e la salute del nucleo familiare, che ora pensa a proteggersi prima, ed a contrattaccare poi. Naturalmente si tratta di un processo inconscio: nessun membro sarà consapevole di non aiutare più il familiare. Il doppio Mobbing è la situazione in cui la vittima è bersagliata sul posto di lavoro e per di più privata della comprensione e dell'aiuto della famiglia.



 
Le conseguenze del mobbing

Il Mobbing è una pratica dannosa e realmente criminale: le sue intenzioni sono dettate da sentimenti profondamente distruttivi verso gli altri e i suoi esiti sono sconvolgenti, i maggiori danni li subiscono il mobbizzato e l'azienda. Dai dati emersi dalla II Ricerca Europea sulle Condizioni di Lavoro, condotta sulla base di 16.000 interviste a lavoratori di tutta l'Unione europea. ogni anno circa 6 milioni di lavoratori (il 14% di tutti i lavoratori) sono soggetti a violenza fisica, 12 milioni (1'8%) subiscono intimidazioni e mobbing e 3 milioni (il 2%) sono vittima di molestie sessuali. Le ricerche condotte all'estero hanno dimostrato che il Mobbing può portare fino all'invalidità psicologica, e che quindi si può parlare di malauie professionali o di infortuni sul lavoro.
In Sa un'indagine statistica ha dimostrato che una percentuale stimata tra il lO ed il 20% del totale dei suicidi in un anno ha avuto come causa scatenante il Mobbing.
In Sa e Germania centinaia di migliaia di persone sono finite in prepensionamento o addirittura in clinica psichiatrica.
In casi di questo tipo, i costi non hanno investito solo l'azienda di lavoro ma anche la società stessa: un lavoratore costretto alla pensione a soli 40 anni costa alla società 1 miliardo e 200 milioni di lire in più di uno pensionato all'età prevista.
. Secondo le prime ricerche, in Italia oggi soffrono per Mobbing oltre 1 milione di lavoratori, mentre sui 5 milioni è stimato il numero di persone coinvolte in qualche modo nel fenomeno, come spettatori o amici e familiari della vittima (fonti internet).
Il dott. Ege ha fatto i calcoli riguardo un caso di Mobbing in cui si è imbattuto. In un'azienda due persone erano sistematicamente 'mobbizzate', dopo sei mesi, una vittima aveva ridotta la sua prestazione lavorativa del 40%, l'altra del 60% e questo soltanto prendendo in considerazione il rendimento. Gli stessi in un anno, avevano totalizzato uno otto settimane di malattia e l'altro dieci.
Sommando il calo delle prestazioni alle assenze retribuite per malattia in un anno, l'azienda aveva subito in un caso una perdita del 29,2% e nell' altro del 41,5%. A queste cifre il dott. Ege ha aggiunto i costi dei sostituti durante le assenze delle vittime e la perdita di tempo lavorativo dei mobber (il 5% delle loro capacità totali erano usate per compiere azioni mobbizzanti).
Alla fine la perdita totale calcolata dell'azienda in un anno era di ben il 190,7%!

 
 
Conclusioni

Come si può agire sul versante della prevenzione del Mobbing e del conflitto sul lavoro? Secondo Ege le direzioni nelle quali è possibile operare sono due: puntare sull'azienda con una formazione mirata che corregga ed indirizzi adeguatamente il lavoro dell'Ufficio Risorse umane oltre a creare la 'cultura del litigio-; dedicarsi ai singoli individui, con una formazione personale che prepari le persone al conflitto insegnando loro le tecniche di autodifesa verbale.
Entrambi gli interventi mirano ad impedire che un banale conflitto possa diventare un vero caso di :Mobbing.
Creare all'interno di una azienda la 'cultura del litigio' significa intervenire sulla politica e sull'atteggiamento direttivo, rivedere determinate scelte e metodi per arrivare a una migliore gestione delle situazioni critiche in generale.
Possedere 'la cultura del litigio' non significa avere nuove armi con cui reagire al conflitto, bensì avere una visione più chiara e definita del conflitto stesso, a beneficio dell'azienda, ma anche dei dipendenti e delle loro famiglie.
L'obiettivo principale della cultura del litigio è la trasparenza del conflitto, vedere un conflitto come una pura e semplice diversità di vedute o di opinioni. Per giungere a questa visione imparziale ed obiettiva occorresecondo il dotto Ege de-emozionare il conflitto.
Il conflitto non riconosciuto e adeguatamente affrontato continua a muoversi e ad espandersi sotto la superficie dell'apparente 'normalità, creando malumore, scontentezza ed insicurezza'.
Se si ha il coraggio di parlare apertamente dei problemi, dei disagi e delle incomprensioni, o se si è incoraggiati da determinati atteggiamenti aziendali di apertura e di ascolto, il conflitto non è più tabù.
In certe aziende tedesche esistono delle vere e proprie Konfliktzimmer, cioè delle 'stanze del conflitto' in cui i dipendenti possono riunirsi per discutere e chiarire i problemi; se la discussione si rivela più aspra del previsto e i contendenti non riescono a trovare un punto di accordo, c'è la possibilità di far entrare in gioco un Konfliktmanager cioè uno specialista del conflitto.
In un ambiente privo della cultura del litigio, un conflitto lavorativo consuma le energie dei due contendenti le une contro le altre. La cultura del litigio permette di utilizzare insieme le risorse dei due contendenti. Dalla sinergia possono scaturire nuove e rivoluzionarie prospettive e soluzioni creative ed efficaci.

Burn-out in Sanità: sindrome da stress o malattia professionale?

 
Il termine burn-out che in italiano può essere tradotto come “bruciato”, “scoppiato”, “esaurito”, ha fatto la sua prima apparizione nel gergo del mondo dello sport nel 1930 per indicare l’incapacità di un atleta, dopo alcuni successi, ad ottenere ulteriori risultati e/o mantenere quelli acquisiti.Lo stesso termine  è stato riproposto in ambito socio-sanitario  per la prima volta nel 1975 dalla psichiatra americana C. Maslach la quale, nel corso di un convegno, utilizzò questo termine per definire una sindrome i cui sintomi testimoniano l’evenienza di una patologia comportamentale a carico di tutte le professioni ad elevata implicazione relazionale.
Alcuni Autori identificano il burn-out con lo stress lavorativo specifico delle helping professions , le professioni dell’aiuto che comprendono ure come medici, psicologi, infermieri, insegnanti, assistenti sociali ecc…
La definizione che la Maslach fornisce del burn-out è di “sindrome caratterizzata da esaurimento emozionale, depersonalizzazione e riduzione delle capacità personali”.
Le cause del fenomeno più frequenti sono: il lavoro in strutture mal gestite, la scarsa o inadeguata retribuzione, l’organizzazione del lavoro disfunzionale o patologica, lo svolgimento di mansioni frustranti  o inadeguate alle proprie aspettative oltre all’insufficiente autonomia decisionale e a sovraccarichi di lavoro.
La sindrome si caratterizza per una condizione di nervosismo, irrequietezza, apatia, indifferenza, cinismo, ostilità degli operatori sociosanitari, sia fra loro sia verso terzi, che però  si distingue dallo stress,  eventuale  concausa del burn-out così come si distingue dalle varie forme di nevrosi, in quanto non disturbo della personalità ma del ruolo lavorativo.
Queste manifestazioni psicologiche e comportamentali possono essere raggruppate, come dalla precedente definizione della Maslach, in tre categorie di disturbi: l’esaurimento emotivo, la depersonalizzazione e la ridotta realizzazione personale.

§        L’esaurimento emotivo consiste nel sentimento di essere emotivamente svuotato e annullato dal proprio lavoro, per effetto di un inaridimento emotivo nel rapporto con gli altri.

§        La depersonalizzazione si manifesta come un atteggiamento di allontanamento e di rifiuto (risposte comportamentali negative e sgarbate) nei confronti di coloro che richiedono o ricevono la prestazione professionale, il servizio o la cura.

§        La ridotta realizzazione personale riguarda la percezione della propria inadeguatezza al lavoro, la caduta dell’autostima e la sensazione di insuccesso nel proprio lavoro.


Il soggetto colpito da burn-out manifesta sintomi aspecifici (irrequietezza, senso di stanchezza ed esaurimento, apatia, nervosismo, insonnia), sintomi somatici con insorgenza di vere e proprie patologie (ulcere, cefalee, aumento o diminuzione ponderale, disturbi cardiovascolari, difficoltà sessuali ecc.), sintomi psicologici (depressione, bassa stima di sé, senso di colpa, sensazione di fallimento, rabbia,  risentimento, irritabilità, aggressività, alta resistenza ad andare al lavoro ogni giorno, indifferenza, negativismo, isolamento, sensazione di immobilismo, sospetto e paranoia, rigidità di pensiero e resistenza al cambiamento, difficoltà nelle relazioni con gli utenti, cinismo, atteggiamento colpevolizzante nei confronti degli utenti e critico nei confronti dei colleghi). Tale situazione di disagio molto spesso induce il soggetto ad abuso di alcool,  di psicofarmaci o fumo.
Dal punto di vista clinico e psicopatologico la sindrome del burn-out va differenziata dalla già nota sindrome da disadattamento: sociale, lavorativo, familiare, relazionale. La sua originalità è rappresentata dal fatto che essa si verifica all’interno del mondo emozionale della persona ed è spesso scatenata da una vicenda esterna. La sindrome del burn-out potrebbe essere paragonata ad una sorta di virus dell’anima, perché sottile, invisibile, penetrante, continua, ingravescente. Se non si interviene determina l’exitus volitivo ed energetico, non solo lavorativo, della persona.

L’insorgenza della sindrome negli operatori sanitari segue generalmente quattro fasi:

§        la prima fase (entusiasmo idealistico) è caratterizzata dalle motivazioni che hanno indotto gli operatori a scegliere un lavoro di tipo assistenziale, ovvero motivazioni consapevoli (migliorare il mondo e se stessi, sicurezza di impiego, svolgere un lavoro meno manuale e di maggior prestigio) e motivazioni inconsce (desiderio di approfondire la conoscenza di sé e di esercitare una forma di potere o di controllo sugli altri); tali motivazioni sono spesso accomnate da aspettative di “onnipotenza”, di soluzioni semplici, di successo generalizzato e immediato, di apprezzamento, di miglioramento del proprio status e altre ancora. C’è in tutto questo quasi una difficoltà a leggere  in modo adeguato il dato di “realtà”: infatti, esiste una logica secondo la quale il venire a capo di una situazione difficile non dipende dalla natura della situazione, ma essenzialmente dalle proprie capacità e dai propri sforzi; se dunque il problema non viene risolto, ciò sta a significare che non si è stati all’altezza…

§        Nella seconda fase (stagnazione) l’operatore continua a lavorare ma si accorge che il lavoro non soddisfa del tutto i suoi bisogni. I risultati del forte impegno iniziale sono via via sempre più inconsistenti. Si passa così da un superinvestimento iniziale a un graduale disimpegno dove il sentimento di profonda delusione avanza determinando nell’operatore una chiusura verso l’ambiente di lavoro ed i colleghi.




§        La fase più critica del burn-out è la terza (frustrazione). Il pensiero dominante dell’operatore è di non essere più in grado di aiutare nessuno, con profonda sensazione di inutilità e di non rispondenza del servizio ai reali bisogni dell’utenza. Il vissuto dell’operatore è un vissuto di perdita, di svuotamento, di crisi di emozioni creative e di valori considerati fondamentali fino a quel momento. Come fattori di frustrazione aggiuntivi intervengono lo scarso apprezzamento sia da parte dei superiori sia da parte degli utenti, nonché la convinzione di una inadeguata formazione per il tipo di lavoro svolto. Il soggetto frustrato può assumere atteggiamenti aggressivi (verso se stesso o verso gli altri) e spesso mette in atto comportamenti di fuga (quali allontanamenti ingiustificati dal reparto, pause prolungate, frequenti assenze per malattia).

§        Il graduale disimpegno emozionale conseguente alla frustrazione, con passaggio dalla empatia all’apatia, costituisce la quarta fase, durante la quale spesso si assiste a una vera e propria morte professionale.

Questo progressivo susseguirsi di fasi da un livello molto alto di motivazione ed aspettative ad un livello di demotivazione e di vissuti  di profonda infelicità e frustrazione, è riconducibile ad una visione del lavoro sociale fortemente influenzata da una ideologia di tipo assistenziale, per la quale medici, psicologi, infermieri, assistenti sociali, educatori, ecc. sono ancora considerati come professionisti di un tipo di lavoro inadeguatamente retribuito e di beneficenza.
I servizi sanitari, sociali e culturali sono considerati una prova della munificenza statale. L’utente non è un cliente, ma un postulante  cui viene fatta l’elemosina di una prestazione d’aiuto (G. Contessa, 1995).
Questa ideologia, ancora molto diffusa in Italia, ha condotto gli operatori del sociale a sviluppare un forte spirito salvifico e sentimenti di onnipotenza nei riguardi degli utenti che non hanno poteri e sono identificati come “rappresentanti della malattia”, coloro che devono chiedere aiuto perché si trovano in uno stato d’inferiorità.
Ma l’incontro con i bisogni dell’utenza porta l’operatore del sociale a dimenticare, o meglio a trascurare  inconsapevolmente i propri bisogni profondi e le proprie motivazioni. Questo atteggiamento, come abbiamo visto nelle quattro fasi precedentemente descritte, si trasforma gradualmente in un senso di impotenza, di disagio, che rende l’operatore, precedentemente immerso in una immagine di salute, bontà e potere, vittima del dolore, del disagio e del bisogno espressi dall’utente. L’impossibilità di aiutare facilita quindi l’insorgenza del dubbio circa le proprie capacità e l’operatore, che era partito da una fortissima idealizzazione della professione, sperimenta la frustrazione prima e il burn-out poi. Nella concretezza quotidiana le capacità personali giocano un ruolo importantissimo almeno quanto le capacità tecnico-professionali. Per capacità o abilità personali in psicologia s’intendono l’empatia, la capacità di adattamento alle diverse situazioni, l’autocontrollo, l’iniziativa e la fiducia in se stessi, la competenza nella gestione del lavoro e la capacità nel costruire relazioni in modo creativo ed efficiente. Ciò che D. Goleman definisce “intelligenza emotiva” è appunto la capacità delle persone di affrontare in modo efficace ed ottimale le difficoltà della vita. La possibilità di contattare intimamente le proprie emozioni è data proprio da questa intelligenza emotiva e consente all’individuo  di sviluppare la propria personalità in modo flessibile e creativo. Tutto ciò, proiettato all’interno della relazione medico-paziente consentirebbe al primo di essere empatico e sensibile alle reali esigenze del secondo.
Nel burn-out esiste la difficoltà di misurarsi con le proprie emozioni e quindi il non riconoscimento del problema con conseguente sentimento di rassegnazione rispetto alla vita.
E’ questo un modo o meglio un tipo di difesa che consente di attenuare la sofferenza: spesso si sente dire dagli operatori in burn-out “così è la vita”, uno slogan questo che insinua, a lungo andare, in queste persone l’idea che il modo in cui vanno le cose in questo tipo di lavoro è il modo in cui vanno le cose in tutti i lavori! Non c’è soluzione!
Occorre provare ad ascoltarsi, a guardarsi dentro, a recuperare dentro di sé la propria motivazione e la propria capacità di alimentare desideri. Di fronte alle macerie dei propri ideali è quasi “normale” sentire il peso del fallimento delle proprie prospettive di autorealizzazione.
C’è da dire inoltre che il burn-out non è affatto un problema personale che riguarda solo chi ne è affetto, ma è una “malattia” contagiosa che si proa in maniera altalenante dall’utenza all’équipe, da un membro dell’équipe all’altro e dall’équipe agli utenti e riguarda quindi l’intera organizzazione dei servizi, degli utenti della comunità oltre che il singolo individuo.

Le conseguenze di tutto ciò sono, come precedentemente detto, molto gravi e si possono schematizzare in tre livelli:

§        il livello degli operatori che ano il burn-out in termini personali, anche attraverso gravi somatizzazioni, ma soprattutto attraverso dispersione di risorse, frustrazioni e sottoutilizzazioni di potenziali;

§        il livello degli utenti, per i quali un contatto con gli operatori sociali in burn-out risulta frustrante, inefficace e dannoso;

§        il livello della comunità in generale che vede svanire forti investimenti nei servizi sociali.

 
Abbiamo quindi visto quali sono i fattori che determinano e  nel tempo alimentano la sindrome del burn-out e abbiamo visto anche quali modelli di difesa vengono messi in atto da chi è vittima di questa sindrome. Le difese intrapsichiche di evitamento, fuga, negazione e proiezione persecutoria sono meccanismi che non fanno che alimentare uno stato di disagio, di perdita di ideali e di “impotenza appresa” (secondo Seligman una situazione in cui i risultati avvengono indipendentemente da ogni risposta volontaria dell’individuo o del gruppo) e che possono essere indicatori di inadeguatezze organizzative e di realtà socio-lavorative carenti dal punto di vista della gestione delle risorse.
La prevenzione o il superamento di una situazione di burn-out non può prescindere da un reale cambiamento delle condizioni in cui lavora l’operatore. L’organizzazione del lavoro d’aiuto deve pertanto prevedere innanzitutto la creazione di un clima lavorativo (cioè lo stato d’animo del sistema) positivo attraverso l’analisi e il confronto delle motivazioni e delle prestazioni dell’équipe lavorativa contemporaneamente ad un attento esame che tenga presenti realtà quali la legislazione, i cambiamenti culturali e strutturali organizzativi dei servizi, le gerarchie e i relativi ruoli, i poteri e le responsabilità, le competenze e la formazione professionale.
Garantire un clima che sia gratificante per l’operatore significa gestire il suo carico emotivo personale a favore della promozione del benessere psicofisico e prevenire problematiche relative a stress lavorativo.
Occorre quindi richiamare l’attenzione sull’importanza fondamentale della  prevenzione e della terapia di una sindrome come quella del burn-out, che rappresenta senz’altro la patologia di un’organizzazione lavorativa (la cosiddetta “organizzazione disorganizzata”), con conseguenti ripercussioni negative sia sulla salute dell’ operatore sia sulla qualità dei servizi forniti alla collettività degli utenti.
A qualsiasi livello agisca l’operatore delle helping professions esistono strategie di intervento (identificate da Cherniss) per prevenire il burn-out. Esse sono indicate nella tabella seguente e possono rappresentare un utile contributo per la pianificazione di un programma mirato alla risoluzione di questo problema.

 
Strategie per la Prevenzione del Burn-Out

Sviluppo dello Staff

§        Ridurre le richieste imposte agli operatori da loro stessi attraverso l’incoraggiamento ad adottare obiettivi più realistici.

§        Incoraggiare gli operatori ad adottare nuovi obiettivi che possano fornire alternative di gratificazione.

§        Aiutare gli operatori a sviluppare ed utilizzare meccanismi di controllo e di feed-back sensibili a vantaggi a breve termine.

§        Fornire frequenti possibilità di training per incrementare l’efficienza del ruolo.

§        Insegnare allo staff a difendersi mediante strategie quali lo studio del tempo e le tecniche di strutturazione del tempo.

§        Orientare il nuovo staff fornendo un libretto che descriva realisticamente le frustrazioni e difficoltà tipiche che insorgono sul lavoro.



§        Fornire periodici “controlli del burn-out” a tutto lo staff.

§        Fornire consulenza centrata sul lavoro o incontri per lo staff che sta sperimentando elevati livelli di stress nel proprio lavoro.

§        Incoraggiare lo sviluppo di gruppi di sostegno e/o sistemi di scambio di risorse.

Cambiamenti di Lavoro e delle Strutture di Ruolo

§        Limitare il numero di pazienti di cui lo staff è responsabile in un determinato periodo.

§        Distribuire tra i membri dello staff i compiti più difficili e meno gratificanti ed esigere dallo staff che lavori in più di un ruolo e programma.

§        Pianificare ogni giorno in modo che le attività gratificanti e quelle non gratificanti siano alternate.

§        Strutturare i ruoli in modo da permettere agli operatori di prendersi “periodi di riposo” quando è necessario.

§        Utilizzare personale ausiliario (e volontari) per fornire allo staff ordinario possibilità di riposo.

§        Incoraggiare gli operatori a prendersi frequenti vacanze, anche con un breve preavviso se necessario.

§        Limitare il numero di ore di lavoro di ogni membro dello staff.

§        Non incoraggiare il lavoro part-time.

§        Dare ad ogni membro dello staff la possibilità di creare nuovi programmi.

§        Costituire varie fasi di carriera per tutto lo staff.

Sviluppo della Gestione

§        Creare programmi di training e sviluppo per il personale attuale e futuro che si dedica alla supervisione, accentuando  quegli aspetti del ruolo che gli amministratori hanno già difficoltà ad affrontare.

§        Creare sistemi di controllo per i supervisori, quali indagini tra lo staff, e fornire al personale della supervisione un   feed-back regolare sulle loro prestazioni.

§        Controllare la tensione di ruolo nei supervisori e intervenire quando essa diventa eccessiva.

Soluzione del Problema Organizzativo e Momento Decisionale

§        Creare meccanismi formali di gruppo per la soluzione del problema organizzativo e la risoluzione del conflitto.

§        Organizzare training per la risoluzione del conflitto e la soluzione dei problemi di gruppo per tutto lo staff.

§        Accentuare l’autonomia dello staff e la partecipazione alle decisioni.

Obiettivi del Centro e Modelli di Gestione

§        Rendere gli obiettivi chiari e compatibili per quanto possibile.

§        Sviluppare un forte ed originale modello di gestione.

§        Rendere la formazione e la ricerca i maggiori obiettivi del programma.

§        Condividere la responsabilità delle cure e della terapia con i pazienti, le loro famiglie e la comunità sociale.






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