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Il paradigma della Competition Based View

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Il paradigma della Competition Based View


Il rischio della resistenza all’innovazione


Gli errori imputabili all’impresa nella decisione relativa alla gestione dell’innovazione sono riconducibili a tre categorie:

  1. l’impresa sbaglia non investendo nella nuova tecnologia;
  2. l’impresa sbaglia investendo nella tecnologia sbagliata;
  3. l’impresa sbaglia non riuscendo a gestire contemporaneamente le innovazioni mature o giocando in anticipo, sviluppando e perseguendo nuove tecnologie.

Le imprese di maggior successo dimostrano una capacità ambidestra nel saper evolvere attraverso un’alternanza di fasi di miglioramento continuo e incrementale puntuate da fase di innovazioni radicale con contenuto rivoluzionario: esse ricercano, con disciplina e determinatezza, un comportamento proattivo orientato alla riconurazione del loro business model, alla creazione di nuovi mercati, alla ridefinizione del proprio destino. Le imprese di minor successo invece perseguono comportamenti reattivi al cambiamento ambientale: gli insuccessi di queste imprese sono genericamente imputabili alla loro incapacità di affrontare il cambiamento e l’innovazione perché spesso tali imprese sono risultate ostaggio del loro passato, dei loro miti e forse anche dell’inerzia causata dai loro successi iniziali.




Il ciclo dell’innovazione


Un quantum leap ha origine quando in un ambito della conoscenza si manifesta un evento straordinario ed imprevedibile che, indotto da una nuova tecnologia o applicazione, genera una discontinuità ambientale che si traduce in una killer application. La nuova tecnologia attiva un ciclo evolutivo dell’innovazione che si manifesta in una successione circolare di fasi.

  1. La prima definisce il momento rivoluzionario di generazione della nuova tecnologia che provoca la nascita del quantum leap, la killer application che innesca una discontinuità nel ciclo di altre tecnologie competitive.
  2. La seconda fase è la fase di confronto sia con le tecnologie già consolidate sia con altre innovazioni emergenti: questa se risulta spesso confusa e incerta a causa del conflitto competitivo che si genera tra le diverse tecnologie, conflitto che comporta anche un costo che deve essere sostenuto dalle imprese innovatrici, per diffondere i contenuti dell’innovazione.
  3. La terza fase del ciclo dell’innovazione coincide, in caso di successo, con l’affermazione e il consolidamento della nuova tecnologia che viene accettata quale standard riconosciuto da tutte le imprese. L’affermazione della nuova tecnologia non esprime un processo market based, garantito dalla mano invisibile del mercato ma denota la capacità dell’impresa innovatrice di stimolare altre imprese a condividere la scelta della nuova tecnologia, attraverso la concessione di licenze.
  4. La quarte fase del ciclo si caratterizza nel processo dei cambiamenti incrementali per apportare dei miglioramenti nelle caratteristiche funzionali dei prodotti e dei servizi da essa derivati e nei processi produttivi necessari per generarli. Tale fase coincide quindi con gli sforzi perseguiti dalle imprese di miglioramento continuo della loro offerta per soddisfare in modo efficace ed eccipiente i bisogni di ogni segmento di clientela.

Una fonte di vantaggio competitivo risiede quindi nella capacità dell’impresa di comprendere e anticipare il ciclo tecnologico delle componenti più strategiche per la realizzazione dei suoi prodotti. La velocità evolutiva dei cicli dell’innovazione e la successione dei quantum leap varia intuitivamente tra i vari settori in funzione della loro specificità di contenuto low o high technology.


I tre giochi della Competition Based View


Il paradigma della competition based view si propone di normalizzare e interpretare i giochi competitivi che esprimono il dinamismo delle condotte delle imprese nei mercati ipercompetitivi: essa giustifica i diversi stati di natura del confronto competitivo tra le imprese che si manifestano in tre diversi giochi competitivi: movimento, imitazione e posizione. Ciascuna di queste tre modalità di confronto assume una propria specificità e si distingue per le regole di condotta che vengono perseguite dalle imprese.


Gioco di movimento. Il gioco di movimento viene generato dalle condotte delle imprese che, attraverso strategie di innovazione radicale, perseguono nuove intraprese, sottraendosi ad un confronto competitivo diretto con i propri rivali, soddisfacendo nuovi bisogni o creando un nuovo mercato. I principi del gioco di movimento riconosco che il successo dell’impresa dipende prevalentemente dalla capacità di anticipazione dei cambiamenti che si verificano nel mercato, dalla velocità di risposta ai bisogni della clientela piuttosto che dalla semplice sottrazione di quota di vendita ai rivali: esso necessita quindi di una predisposizione strategica diversa, più orientata al market creation, alla generazione di valore attraverso la creazione di nuove opportunità e di nuove idee.


Gioco dell’imitazione. Nel gioco dell’imitazione la diffusione dell’innovazione attiva una fase di confronto che stimola la concorrenza ad inseguire l’innovatore: tuttavia l’imitazione può non essere considerata la scelta più vantaggiosa per tutte le imprese. Tuttavia, in molti casi la manovra dell’imitazione può rappresentare una condotta di maggiore e duraturo successo. I giochi di imitazione sono perseguiti da quelle imprese che seguono l’innovatore del mercato, tentando di replicare o migliorare la sua tecnologia, le fonti della sua innovazione, la sua formula imprenditoriale. Le armi per perseguire con successo il gioco di imitazione sono riconducibili alla velocità di apprendimento delle conoscenze necessarie per inseguire l’innovatore e alla disponibilità di uno stock di risorse adeguate allo scopo.


Gioco di posizione. Le fasi dell’affermazione e del mantenimento, che concludono il ciclo transitivo dell’innovazione, imprimono un nuovo cambiamento al confronto competitivo che evolve nel gioco di posizione. Le impresi presenti nel mercato che condividono lo stesso standard  tecnologico, per difendere o sviluppare le loro quote di mercato, perseguono condotte di miglioramento incrementale delle loro proposizioni di valore per manutenzionarle ed adattarle ai cambiamenti della domanda. La drastica riduzione di redditività che spesso caratterizza le manovre competitive nella guerra di posizione obbliga l’impresa al miglioramento continuo dei suoi processi e spesso a drastiche ristrutturazioni: in tale contesto prevalgono infatti strategie orientate al così detto market sharing, al tentativo cioè di accrescere la propria quota di mercato utilizzando programmi di marketing più efficaci e potenti dei rivali.



Ciò risulta possibile rafforzando il proprio vantaggio competitivo differenziale, che nella guerra di posizione è sintetizzato dalla seguente identità:

VCDi = Xi - Mi


dove con Xi si definisce la quota percentuale degli investimenti destinati dall’impresa alla sua manovra competitiva mentre Mi rappresenta la sua quota di mercato. Il significato della formula ricorda che qualora un’impresa riducesse la quota percentuale dei suoi investimenti competitivi al di sotto della sua quota di mercato rischierebbe di ridurre in simpatia anche al sua capacità di dominio. Le armi convenzionali prevalenti richiedono quindi capacità e risorse per sviluppare e differenziare incrementalmente le linee di prodotto o i servizi offerti e soprattutto per gestire efficacemente ed efficientemente le politiche di prezzo, di comunicazione, quelle promozionali e quelle distributive.


La circolarità e la discontinuità del confronto ipercompetitivo


Circolarità. La natura dei tre giochi attivano nel mercato una circolarità di manovre competitive. Il gioco di movimento si innesca a seguito di due eventi:

  1. una impresa già presente in un settore apporta una innovazione radicale e significativa rispetto alle consuetudini praticate dagli altri rivali;
  2. vi è un’invenzione rivoluzionaria generata da una impresa spesso esterna al settore, che riesce, con una nuova tecnologia a creare un mercato completamente nuovo, che soddisfa un bisogno incipiente o latente.

Il successo dell’innovazione obbliga i contendenti, imitatori, ad attivarsi per aggirare e ridurre le barriere sviluppate dal first mover e l’innovatore, a sua volta, opporre resistenza creando manovre di blocco dell’imitazione. Il gioco di imitazione si evolve successivamente in quello di posizione: le imprese che sono riuscite a consolidare la loro presenza nel mercato attivano a questo punto delle strategie di market sharing che, con manovre di prezzo e di valore, perseguono la difesa delle proprie quote o il loro sviluppo a danno degli altri rivali. La guerra di posizione, quando non viene conseguito uno stato di conflitto limitato, degenera nel tempo sino a raggiungere l’ultima frontiera del valore. Si riduce così la redditività del settore e ciò solleciterà le imprese in esso presenti a ricercare modalità per sviluppare nuove strategie di market creation. Il tentativo di uscita, con la creazione di una nuova intrapresa,o di rivitalizzazione e rigenerazione del mercato esistente, riattiva la guerra di movimento, con un processo circolare quasi senza fine.


Discontinuità. L’ipercompetizione si distingue dalla concorrenza tradizionale per la velocità impressa nella successione dei passaggi da una stato di guerra all’altro. Rispetto a quella tradizionale, nella concorrenza impercompetitiva il significato stesso di ciclo di vita inteso quale arco temporale esteso in cui si evolve la domanda e l’offerta trova difficile applicazione e riduce il suo contenuto descrittivo e normativo. Le discontinuità di circolarità, seconda caratteristica significativa dell’ipercompetizione, si manifestano con:

salti competitivi, con un passaggio repentino dal gioco di movimento a quello di posizione, saltando quello di imitazione;

salti tautologici, quando la risposta imitativa dei rivali può caratterizzarsi per un contenuto ancora più innovativo tale da generare una guerra di movimento.


Verso l’ultima frontiera del valore


(vedi libro)







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