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management marketing |
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COME COSTRUIRE UN BUSINESS PLAN
Business Plan
Si tratta di un documento che riassume un progetto imprenditoriale
Struttura
INDICE
SINTESI DEL PROGGETTO IMPRENDITORIALE
L''IMPRESA (se è già presente) o IL GRUPPO IMPRENDITORIALE (se si parte da zero)
I MERCATI DI SBOCCO
I MERCATI DI APPROVVIGIONAMENTO
IL PRODOTTO OFFERTO
IL PIANO DI MARKETING
ASPETTI ORGANIZZATIVI
IL NETWORK
Suggerimenti
Si tratta di un biglietto da visita ed è quindi molto importante prestare attenzione alla forma, consultare degli esperti per la stesura del progetto e numerare le ine.
Il business Plan deve essere coerente con la formula imprenditoriale che precisamente si definisce come:
Cosa si vuole vendere
A chi
Come
Il sistema competitivo
Ovvero l'insieme delle forze esterne che definiscono l'ambiente in cui l'azienda intende competere
Il sistema competitivo allargato
Tutti i fattori che influenzano la redittività
Potenziali entranti
Dipende se le barriere all'entrata sono alte o basse, si deve quindi tener conto delle suddette barriere e se è possibile scoraggiare l'ingresso d'altri.
Alcuni ostacoli possono essere legati alle:
i) Economie di Scala
Si hanno Economie di scala quando il costo unitario di un'unità di prodotto diminuisce all'aumentare della capacità produttiva (Si differenziano dalle economie di saturazione della capacità produttiva)
Si manifestano per: minori costi di acquisto, indivisibilità di alcuni fattori, specializzazione, efficienza e proprietà geometriche dei contenitori.
ii) Differenziazione dell'Offerta
Un prodotto differenziato è un prodotto che risulta unico agli occhi del consumatore (e si è perciò disposti a are un premium price per quel prodotto, che invece non si sarebbe disposti a are per un bene commodity).
in) Costi di riconversione
Costi che un acquirente deve sostenere per passare da un fornitore all'altro (es. nel caso di prodotti complementari)
iv) Accesso ai canali distributivi
Nel caso in cui i canali siano occupati dai concorrenti esistenti.
v) Fabbisogno di Capitali
L'ammontare che occorre investire (Es. se in questo settore vi sono elevate economie di scala occorrerà partire con grandi impianti).
vi) Economie di Apprendimento
Più si produce e più si apprende ovvero all'aumentare della produzione comulata diminuisce il costo unitario medio
vii) Politiche Pubbliche
Es. la necessità di richiedere determinate licenze
vin) Comportamento dei Concorrenti
Reazione dei concorrenti già presenti
I Concorrenti
Una volta entrati occorre sostenere il confronto con i concorrenti
Le dinamiche competitive dipendono da:
ix) Tasso di crescita della domanda
Se il tasso è altro tutti i concorrenti aumenteranno il Fatturato senza danneggiarsi
QUOTA DI MERCATO: FATTURATO DELL'AZIENTA/ FATTURATO COMPLESSIVO
CICLO DI VITA DEL PRODOTTO: INTRODUZIONE
SVILUPPO
MATURITà
DECLINO
x) Differenziazione dell'offeta
Se un prodotto è molto differenziato c'è meno confronto di prezzo
xi) Struttura dei Costi
Imprese con ingenti costi fissi tendono a puntare sulla guerra dei prezzi.
xii) Modalità di crescita della capacità produttiva
xin) Barriere all'uscita
Es dei lavoratori difficili da ricollocare
I fornitori di prodotti o servizi sostitutivi
Prodotti che pur essendo diversi soddisfano le stesse esigenze. Occorre porre attenzione a quelli che rappresentano forti potenziali si miglioramento COSTI/BENEFICI
i) Curva di processo tecnologico
ii) Economie di apprendimento
Il potere contrattuale dei clienti o dei Fornitori
i) Concentrazione dell'Offerta di Fornitura o dei Clienti
In questo caso il potere contrattuale dell'azienda diminuisce
ii) Differenziazione dell'Offerta
I produttori di beni commodity hanno molto potere contrattuale e viceversa
in) Costi di Riconversioni
Se vi sono alti costi di Riconversione c'è un basso potere contrattuale e viceversa
iv) Se il prodotto incide molto o poco o per niente sui costi del cliente
v) Possibilità di integrazione a monte o a valle
Possibilità di Fornitori o clienti integrati
L'analisi del contesto competitivo rappresenta il punto di partenza per la definizione di una strategia.
La strategia può essere definita in termini di:
Grado di competitività
E' importante essere in possesso di una tecnologia innovativa
Posizione nei confronti della concorrenza
Può esserci scontro diretto (molto difficile) o scontro indiretto
Tipo di vantaggio competitivo ricercato
Generalmente il binomio è rappresentato da bassi costi o differenziazione
Ampiezza del raggio di azione
Ampio o ristretto
Strategie competitive
Leadership di costo (strat. Costo raggio di azione ampio)
Focalizzazione costi (strat Costo raggio di azione ristretto)
Differenziazione (strat. Diff. Raggio di azione ampio)
Focalizzazione sulla differenziazione (strat. Diff Raggio di azione ristretto)
La formula imprenditoriale
Descrive i principi delle scelte strategiche
A chi
A che cosa
Come
Politiche di comunicazione
Deve essere considerato sotto due aspetti:
Domande per la definizione della formula imprenditoriale stessa
i) Il mercato obiettivo
ii) Il sistema di prodotto
in) Le politiche di comunicazione
iv) La struttura (dell'azienda)
Passaggio dalla formula alla visione del progetto imprenditoriale
Il mercato obiettivo
Il successo delle imprese dipende dalla conoscenza dalle caratteristiche e delle esigenze del mercato obiettivo
Nessuna azienda può offrire tutto a tutti, deve quindi saper identificare i clienti e i bisogni che intendono soddisfare.
E' necessario assumere le prospettive del cliente
Il business deve tener conto di:
Domanda globale
Qual è la quota di mercato alla quale si intende puntare
Fattori che influenzano la domanda
i) Gusti
ii) P, P prodotti sostitutivi e complementari
in) Redditività
iv) Saturazione del Mercato
Ed elasticità del Prezzo alla domanda
Analisi del processo di acquisto e di consumo
i) Cosa di acquista
ii) Perché si acquista
in) Dove
iv) Perché ecc.;
Tipi di consumatori:
i) Innovatori
ii) Pionieri
in) Maggioranza di Anticipatori
iv) Maggioranza di Ritardatari
v) Ritardatari
Vi possono essete inoltre diverse ure: INIZIATORE, INFLUENZATORE, DECISORE, ACQUIRENTE, UTILIZZATORE e PAGATORE (esempio del bambino ammalato)
Le ricerche di Mercato si dividono in:
i) Costose
ii) Non costose
Segmentazione
Consiste nella suddivisione dei clienti che hanno bisogni leggermente diversi, la segmentazione può essere condotta secondo diversi criteri
i) Beni di consumo:
GEOGRAFICA
Secondo cui un diverse zone geografiche si hanno dei bisogni differenti
SOCIO-DEMOGRAFICA
Es reddito, professione, età, reddito
PSICOLOGICA
Es. Individui sensibili, esibizionisti ecc.
BASATA SUL COMPORTAMENTO DI CONSUMO
Es. Utilizzatore esperto
BENEFICIO RICERCATO
ii) Beni industriali
GEOGRAFICA
ECONOMICA
Es. dimensione dei clienti, volume degli affari
ORGANIZZATIVA
Organizzazioni statiche, Dinamiche ecc
BENEFICIO RICERCATO
Infine, come si posso rifornire:
in) MARKETING DIFFERENZIATO
Quando l'immagine del mio prodotto è percepita come unica
iv) MARKETING INDIFFERENZIATO
Ho un ingente vantaggio di economie di scala
v) MARKETING CONCENTRATO
Quando i bisogni di questo segmento sono davvero tanto diversi da quelli degli altri segmenti.
Il piano di marketing
vi) PREZZO
vii) DISTRIBUZIONE
vin) PRODOTTO
ix) COMUNICAZIONE
IL SISTEMA DI PRODOTTO
L'azienda deve far si che il proprio prodotto venga percepito in maniera differente rispetto ai prodotti della concorrenza. Tenendo contro della:
Prospettiva di filiera e
ELEMENTI DEL PRODOTTO:
Materiali
Es contenuto tecnoloico
Immateriale
Es prestigio, Marchio
Servizi
Possono essere classificati come di basilari, complementari o accessory oppure possono essre pre, post vendita o servizi in corso di transizione.
Le caratteristiche: immateriali, non omogenei, Inseparabili e non immagazzinabili
Economici
Il prezzo ma non solo anche le condizioni di amenti
DETERMINAZIONE DEL PREZZO
In base ai costi
Si tratta di un metodo ampliamente utilizzato ma non agevole poiché è sempre molto difficile determinare i costi unitari e questo tipo di metodo influenzerebbe la produzione, generalmente si applica un mark-up sui costi dopo averli determinato
In base al mercato
Si da un prezzo in base al valore percepito dai clienti, per questo metodo deve essere un prodotto unico agli occhi degli acquirenti.
In base alla concorrenza
Si cerca di monitorare la politica di prezzo della concorrenza cercando di mantenere i prezzi sempre leggermente inferiori
Bisogna determinare:
Che cosa di vuole che accada (Fidelizzazione o acquisto)
Il pubblico obiettivo
Il messaggio che si intende comunicare
Gli strumenti: La comunicazione pubblicitaria
i) Canali personali
Canali sociali (parenti amici)
Canali aziendali (addetti alla vendita commessi, distributori)
Canali tecnici (esperti, consulenti)
Necessari nella vendita di prodotti particolarmente complessi
ii) Canali impersonali
Canali di massa
Televisione;
Molto costoso, e siccome la tv si rivolge ad un pubblico molto vasto è utile per beni a largo consumo
Radio
Simile alla tv ma meno costoso
Quotidiani;
Possono comunicare messaggi più lunghi e più cmplessi
Riviste;
Si rivolgono ad un pubblico molto più mirato e rimangono per molto tempo nelle mani dei consumatori.
Pagine gialle
Poster
Utili se ben collocati
Volantini
Poco costoso
Direct Mailing
Bloccato dalla normativa sulla privacy
Internet
Eventi (convegni presentazioni sponsorizzazioni)
Servono a sostenere non la vendita ma la conoscenza di un determinato prodotto
Atmosfera (ambiente aspetto estetico del punto vendita)
Può essere l'elemento che maggiormente influenza la scelta del cliente
Gli strumenti: la promozione delle vendite
Adatti a precisi obiettivi di mercato possono essere indirizzate al consumatore finale o ai canali distributivi (per aumentare lo stock, posizionare i prodotti in modo miliore ecc.)
Gli strumenti: il direct marketing
Per la costruzione di un marketing mix interattivo. Si tratta di una vera e propria personalizzazione della comunicazione. Internet sta ampliando le possibilità del direct marketing. Il caso di Amazon è un valido esempio.
Alcune scelte impostanti riguardano:
La localizzazione
Importante per il bacino di utenza che li circonda (quanti km si è disposti a fare per ottenere quel determinato servizio) inoltre l'immagine deve essere coerente con il luogo in cui è situato il servizio
Per l'azienda è inoltre importante per reperire personale qualificato, costo lavoro, sviluppo know-how, costi di approvvigionamento e di trasporto.
La struttura di approvvigionamento
L'attività di approvvigionamento può essere critica per l'attività dell'azienda
La struttura produttiva
Costituita dai sistemi, dagli impianti, dagli addetti, dal know-how e dai sistemi di producione
Alcune scelte in questo ambito possono riguardare:
in) Macchinari e impianti da utilizzare
iv) Il layout di essi
v) Sistemi di produzione da utilizzare
vi) Grado di meccanizzazione e automazione; ecc
La struttura commerciale
Si compone di:
i) Canali distributivi
Politiche push o pull (prodotti spinti rispettivamente da canale o al cliente finale)
Canali diretti (controllo, maggiori costi di gestione, prezzo inferiore è una scelta obbligata se si vogliono fornire prodotti personalizzati) o indiretti
Si può inoltre optare per la strategia del connect tramite il franchising
ii) La struttura di marketing e di vendita
Ovvero ricerche di mercato ecc per quanto riguarda il marketing mentre per quanto riguarda la struttura di ventita sono le risorse impiegate per contattare i clienti, acquisire nuovi ordini
in) La struttura distributiva
Tutte le risorse che vengono impiegate per far arrivare il prodotto al chliete
Altri elementi della struttura aziendale
Ad es ricerca e sviluppo o proggettazione
La struttura organizzativa e meccanismi operativi
Descrivono come si è deciso di dividere i compiti e le responsabilità i principali tipi di struttura sono:
iv) Elementare
v) Funzionale
vi) Per divisioni
vii) Miste
Gli accordi con altre imprese
Gli accordi possono essere non formalizzati (accordi di subfornitura), o formalizzati come brevetti licenze ecc.
MAKE BUY OR CONNECT
Una volta che si è chiarito che cosa di vuole offrire al mercato prescelto occorre farsi un quadro delle attività che occorre svolgere.
Occorre quindi decidere quali attività svolgere internamente (make), quali beni o componenti sia meglio acquisire sul mercato (buy) e quali sia meglio esternalizzare, cercando cmq di controllarle indirettamente (connect).
Alcune considerazioni:
Costi internalizzazione/esternalizzazione
Anche se i costi sono più alti nel produrre internamente se ci sono delle necessità di controllo, malgrado i costi più alti si produce internamente
Ciò comporta maggiori costi fissi
Soprattutto se l'attività richiede l'istallazione di grandi impianti per usufruire delle importanti economia di scala
Altrimenti lesternalizzazione puo essere molto flessibile
E' opportuni internalizzare attività critiche anche se la tendenza comincia ad essere differente.
Sono influenzate dal ciclo di vita, dalla localizzazione
Possono essere scelte solo per far fronte al surplus di domanda che altrimenti non si riesce a fronteggiare e solo per determinati periodi della vita aziendale
LE PROIEZIONI ECONOMICO FINANZIARIE
E' inoltre necessaria l'elaborazione delle conseguenze economico finanziarie di un progetto imprenditoriale e servono a rispondere alle seguenti domande:
Qual è il fabbisogno iniziale?
Qual è il fatturato di pareggio al quale intendo arrivare?
Dato un certo livello di vendite qual è il prezzo sotto il quale l'impresa va in perdita?
Nel valutare le previsioni economico finanziarie è opportuno distinguere la:
Prospettiva esterna
Utile per presentare il progetto a possibili soci, finanziatori ecc.
Prospettiva interna
Possibilità di apprendimento, per prevedere i costi fissi ed i costi unitari connessi alla capacità produttiva che intendiamo installare e in base a ciò prevedere il livello di vendite al quale dovremmo arrivare. E per fare delle simulazioni
Un progetto imprenditoriale risulta fattibile dal punto di vista economico se consente di realizzare un equilibrio reddituale in tempi ragionevoli, che dipendono dal tipo di business che si intende realizzare.
I fattori che determinano il risultato reddituale in un determinato periodo sono (determinanti rei ricavi):
Gli elementi strutturali
Ovvero la capacità produttiva, la diversificazione l'esperienza
I volumi
Data una certa capacita produttiva ecc cio determina l'ammontare complessivo dei costi unitari
Il livello dei prezzi
Di vendita e di acquisizione dei fattori produttivi
L'ANALISI COSTI-VOLUMI-RISULTATI
Questa analisi permette di illustrare le relazioni tra volumi di beni effettivamente prodotti e risultati operativi ottenuti
In questo senso è importante poter distinguere
Costi legati all'attività tipica o caratteristica
i) Costi utilizzo unico (materiali)
Proporzionali ai volumi (CV)
Non proporzionali ai volumi (CF)
ii) Costi utilizzo ripetuto (immobilizzazioni) (quota di ammortamento CF)
Costi legati al suo fabbisogno finanziario
Costi legati all'imposozione fiscale
I costi di gertione caratteristica possono essere distinti in costi variabili o costi fissi
Variabili: Sono correlati al volume di vendita
Fissi: Non sono strettamente correlati al volume di vendita (aumentano solamente all'aumentare di volumi consistenti ovvero negli aumenti che richiedono l'aumento della capacità produttiva)
I costi fissi di gestione tipica possono a loro volta essere suddivisi in:
Costi fissi di struttura
Costi connessi alla struttura produttiva
Costi fissi di sviluppo
Non dipendono dalla capacità produttiva e sono ad es. i costi di ricerc e sviluppo (immobilizzazioni immateriali)
Costi totali e costi unitari
All'aumentare dei volumi i costi variabili unitari rimangono invariati, mentre diminuisce la quota unitaria di costi fissi di conseguenza diminuisce il costo totale unitario
IL PUNTO DI PAREGGIO OPERATIVO
Si tratta dell'ammontare di vendite che consente di coprire i costi operativi aziendali (ovvero legati alla gestione tipica aziendale)
Il punto di pareggio in volumi
Q = CF/(Ru-CVu) altrimenti riscritta Q= CF/Margine di contribuzione unitario
Il punto di pareggio può essere rappresentato anche graficamente
Il punto di pareggio in fatturato
Cf / (Ru-CVu)/Ru
Questo sistema può rivelarsi molto utile nel caso in cui diventi difficile ricondurre il tutto al numero di pezzi venduti (in cui è cioè molto difficile determinare dei valori medi)
Calcolo del margine di contribuzione medio ponderato
Moltiplico in MDC% per L'incidenza sul fatturato poi lo sostituisco nella formula al denominatore ovvero CF/ciò che ho trovato
ANALISI DEL GRADO DI RIGIDITA' DELLA STRUTTURA DI COSTO
Il rischio operativo è essenzialmente legato a
Il livello del punto di pareggio
Il grado di elasticità operativa (ampiezza della forbice tra ricavi e costi)
Si tratta dell'incidenza dei costi variabili sui ricavi maggiore è tale incidenza più stretta risulterà la forbice
Indice di flessibilità: costi variabili totali (nel punto di pareggio)/ Costi totali
Forbice stretta: struttura flessibile Non risentono dela diminuzione dei costi ma migliorano i propri risultati economici in maniera molto lenta
Forbice ampia: struttura rigida e quindi reagiscono male alle diminuzioni dei volumii quindi hanno limitate possibilita di comprimere i costi
Generalmente le imprese più rigide presentano un punto di pareggio più elevato.
IL PUNTO DI PROFITTO
La formula può essere facilemte adattata per arrivare al fatturato che consente di coprire non solo i costi di gestione caratteristica, ma anchequelli fiscali e finanziari. E' neccessatio aggiungere ai Cf il risultato operativo desiderato (oneri finanziari + oneri fiscali + utile desiderato)
Generalmente gli imprenditori si preoccupano di determinare il fabbisogno finanziario iniziale mentre trascurano il fabbisogno finanziario nel tempo.
Le principali determinanti del fabbisogno finanziario si possono ricondurre a tre categorie:
Le immobilizazioni
Fare una lista completa con tutto quello che serve e chiedere ai fornitori di fare un preventivo di spesa es immobili, impianti, acquisizione di marchi e brevetti.
Una regola è non acquistare quello che puoi affittare o prendere a prestito o valutare la possibilità di ousourcing
Il capitale circolante netto operativo
E' rappresentato da tutti gli impieghi (in questo caso crediti verso clienti e scorte e l'attivo iva poiche il rimborso dello stato arriva dopo molto tempo) e le fonti (debiti vs. fornitori e fondo tfr)che si sviluppano automaticamente con la gestione tipica dell'impresa
Il capitale circolante netto tradizionale è una cosa differente poiché include att. Di gestione finanziaria.
C'è sempre stato detto che le attività correnti sono impieghi che si possono trasformare in liquidità in 12 mesi, se questo è vero è altrettanto vero che nascono altri crediti e i prodotti in scorta vengono rimpiazzati da altri prodotti in scorta perciò corrispondono ad un fabbisogno finanziario durevole. (o fonte durevole).
In questo modo noi non andiamo a distinguere impieghi e fonti in base al tempo bensì in base alla loro gestione
Secondo la teoria è opportuno che il capitale circolante netto tradizionale sia elevato, in questo caso l'azienda è liquida, mentre alla luce delle nostre affermazioni è opportuno che il capitale circolante netto operativo sia il più basso possibile in modo che l'azienda non sia costretta a ricorrere a risorse finanziarie per la gestione caratteristica.
Anche se il capitale circolante netto operativo diventa negativo la situazione che si va a urare diventa più positiva.
L'ammontare del capitale circolante netto operativo è legato a:
in) Il giro d'affari
Infatti tra crediti verso clienti e vendite esiste una relazione e anche a debiti vs. fornitori
iv) La durata del ciclo finanziario
Il tempo che intercorre tra il amento dei costi di una relativa merce e l'incasso dei ricavi della suddetta merce. Se questo periodo è molto ampio il capitale circolante netto sarà molto elevato causando un forte fabbisogno finanziario.
Soprattutto in fase di crescita è molto importante prenstare attenzione al ciclo finanziario
La capacità di autofinanziamento
Se l'azienda consegue utili che non vengono ridistribuiti questi itegrano il capitale netto e fa si che non si debba ricorrere al fabbisogno finanziario
L'obiettivo è quello di costruire un modello di simulazione
Dalle decisioni al bilancio revisionale
Anzitutto, separiamo le decisioni di gestione tipica da tutte le altre
Le decisioni di gestione tipica comportano il nascere ci costi e ricavi e di fonti ed impieghi di gestione tipica
Si parte dalla stima dei ricavi ed in base alla gestione tipica che si intende istallare si prevedono i costi variabili e fissi di gestione tipica.
Tenendo quindi conto della capacità produttiva che si intende installare inserire le immobilizzazioni nello stato patrimoniale
Tenendo conto dei volumi di vendita stimare le voci di capitale circolante operativo
Calcolare il RO e inserirlo nelle fonti
Calcolare la differenza tra fonti e impieghi e calcolare il fabbisogno finanziario di gestione tipica, aggiustarlo se non è soddisfacente
A questo punto considerare le modalità di copertura del fabbisogno finanziario ovvero: capitale proprio o capitale di terzi
Se è coperto con capitale di terzi fra i costi occorre indicare gli oneri finanziari
Poi bisogna annettere i costi fiscali
A questo punto il fabbisogno finanziario aumenta
E' quindi necessario aumentare le fonti di finanziamento
Si possono verificare dei casi di liquidità eccedente che è necessario decidere come impiegare
Vi è una sorta di legame di circolarità in quanto aumentando il fabbisogno aumentano gli oneri finanziari e di conseguenza anche il fabbisogno
Prima di far fronte ad un fabbisogno è opportuno calcolare se è possibile ridurre tale fabbisogno
LE SCELTE DI COPERTURA DEL FABBISOGNO FINANZIARIO
Se precedentemente si è illustrato come determinare il fabbisogno finanziario.
Il reperimento delle attività finanziarie consiste in un'attività molto critica ed è molto importante avere un quadro dell'evoluzione del fabbisogno finanziario nel tempo
Opportunità (coprirlo con):
I mezzi propri
Ovvero finanziarsi con i mezzi propri dell'imprenditore o dei soco Negli altri paesi un'altra fonte di finanziamento proprio deriva dalle quotazioni in borsa
Capitali di terzi
Per la difficoltà a reperire capitale proprio si ricorre a questo tipo di indebitamento, in particolare si deve decidere se preferire un indebitamento a breve termine o un indebitameto a lungo termine
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