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IL CAMBIAMENTO E L’APPRENDIMENTO ORGANIZZATIVO


Il cambiamento è il tema principale dello sviluppo organizzativo.

I teorici del management classico e i primi modernisti si preoccupavano quasi sempre di stabilizzare e razionalizzare le conoscenze organizzative per ottenere un buon rendimento organizzativo, i cambiamenti erano visti come il risultato intenzionale di una sempre maggiore ed efficace organizzazione. una visione incentrata sul cambiamento, tuttavia, si è gradualmente fatta strada minando la posizione dominante di questo approccio orientato alla stabilità. I modernisti spiegano il bisogno di nuove forme organizzative in base al cambiamento ambientale, e la loro visione si basa sulla previsione di continui rapidi cambiamenti nei prodotti, nei mercati, e nella società. Per restare al passo si dovranno costruire organizzazioni flessibili, e i teorici organizzativi avranno bisogno di modelli dinamici per descriverle ed analizzarle. Tutti gli studi simbolici interpretativi sono basati su modelli dinamici perché i processi di costruzione sociale riguardano aspetti della vita quotidiana che possono o riprodurre strutture e circostanze esistenti o condurre a una loro modifica. Le organizzazioni non sono viste come un entità statica ma dinamica in costante mutamento. In modo analogo le visioni postmoderne della frammentazione e del caos respingono l’immagine della stabilità mostrando come questa sia in fondo un paradosso legato al cambiamento nelle organizzazioni. La teoria del cambiamento risale ai modelli modernisti di cambiamento pianificato in cui un agente del cambiamento introduce il cambiamento nell’organizzazione in modo deliberato. Questo modello aprì la strada alle teorie chiamate del cambiamento emergente, secondo cui gli agenti del cambiamento si trovano nell’ambiente, pertanto al di fuori del controllo diretto dell’organizzazione.



Negli anni 50 lo psicologo sociale Lewin sviluppò una teoria del cambiamento sociale che definiva le strutture sociali come una bilancia di forze, favorevoli oppure contrarie al cambiamento. In questo modello alla stabilità derivava da una situazione di stallo tra forze contrarie e forze favorevoli. La sua teoria in realtà era più per la stabilità che del cambiamento perché egli ha definito il cambiamento come una temporanea instabilità che interrompeva un equilibrio altrimenti stabile. Secondo il suo modello il cambiamento implicherebbe tre attività separate: lo scongelamento, il cambiamento vero e proprio o movimento, e il ricongelamento.

Lo scongelamento rompe l’equilibrio che sostiene la stabilità organizzativa. Individuare e sfruttare l’esistenza di stress o di insoddisfazione relativi al sistema corrente è una strategia che conduce allo scongelamento. Una volta che questo si è verificato, la fase del cambiamento comporta l’esercitare una certa influenza sulla direzione che prenderà il sistema ormai bilanciato. Strategie per influenzare la direzione del cambiamento includono l’insegnamento di nuovi modelli di comportamento, la modifica dei flussi di comunicazione tra capi e subordinati. Il cambiamento continua fino a quando non si trova un nuovo equilibrio tra forze innovative e conservatrici. Il ricongelamento si verifica quando nuovi modelli di comportamento si stabilizzano o diventato istituzionalizzati. Stein e Jick hanno definito il modello di cambiamento di Lewin una visione basata sull’organizzazione come un cubetto di ghiaccio e l’hanno criticata per il fatto di essere una concezione pittorescamente lineare e statica, che semplifica un processo straordinariamente complesso. Questi autori hanno sostenuto che il cambiamento quando si verifica si verifica ovunque, e in qualunque direzione. Il cambiamento è multidirezionale e più o meno continuo. Ciò che in superficie si presenta come stabilità è semplicemente un cambiamento che non viene notato o non viene messo in discussione. Un apparente stabilità si verifica quando le risorse sono abbondanti e facili da ottenere, la competizione è scarsa e geograficamente confinata entro mercati protetti. Invece di pianificare e dirige il cambiamento il compito del manager all’interno dell’organizzazione emergente sarebbe quello di sollecitare incanalare e rispondere al cambiamento. Per questo tipo di organizzazioni il loro è il modello dei Grandi Tre. Questo modello dimostra come una varietà di concetti chiave di teorie prodotte dai teorici dell’organizzazione possano essere combinati in modo da formare una spiegazione integrata del cambiamento organizzativo. A differenza dell’altro modello, non esistono singoli agenti del cambiamento in questo, il cambiamento è inserito negli stessi processi organizzativi, sostenuti da una moltitudine di forze. Le organizzazioni sono definite come insiemi di attività che si modificano quando queste attività cambiano o quando nuove unità e individui vi vengono inclusi. Loro credono che l’impatto sui diversi tipi di attività e lo stesso cambiamento si verifichino a tute e tre i principali livelli di analisi della teoria organizzativa: ambiente, organizzazione ed individuo. A livello ambientale gli autori identificano forze di cambiamento macro evolutive che derivano dal comportamento di altre organizzazioni. A livello organizzativo forze di cambiamento micro evolutive che fanno la loro sa a mano a mano che il ciclo di vita dell’organizzazione avanza, con tutte le implicazioni relative alle dimensioni e all’età dell’organizzazione e ai problemi associati alla sua crescita o al suo declino. A livello individuale troviamo forze politiche di cambiamento, che derivano da lotte di potere e per il controllo e influenzano in questo modo le varie attività.  

Queste forme di cambiamento prendono forme diverse all’interno dell’organizzazione. l’analisi di Gagliardi parte dalla nozione di Shein che gli assunti e i valori sono al centro della cultura organizzativa. Quindi arriva a sostenere che la strategia primaria di ogni organizzazione è quella di proteggere l’identità organizzativa che tali assunti e valori creano e mantengono. Per attuare questa strategia le organizzazioni sviluppano e mettono in atto un insieme di strategie secondarie, che possono essere strumentali oppure espressive. Quelle strumentali consentono la gestione adeguata di problemi di adattamento esterno e problemi di integrazione interna, entrambi questi problemi derivano da tentativi di realizzare la strategia primaria. Tali strategie sono di natura operativa, cioè tese al perseguimento di obiettivi. Le strategie espressive operano in campo simbolico e cercano di proteggere la stabilità e la coerenza di significati condivisi. Possono anche essere rivolte all’ambiente, interno o esterno, dell’organizzazione. nel primo caso esse consentono ai membri del gruppo di mantenere viva la consapevolezza della propria identità collettiva, mentre nel secondo caso mettono l’organizzazione in condizioni di offrire un identità riconoscibile al mondo esterno.

Gagliardi individua tre tipi di cambiamento:

cambiamento apparente si verifica all’interno della cultura, ma senza cambiarla, nuovi problemi vengono affrontati scegliendo fra le strategie consentite in base agli assunti e ai valori esistenti e alla strategia primaria. L’attuazione di queste strategie secondarie produce cambiamenti a livello di artefatti culturali, ma superficiali, e l’organizzazione si modifica solo nei confini della sua identità corrente. La cultura organizzativa si modifica ma per rimanere immutata.



Nel cambiamento rivoluzionario, viene imposta una strategia organizzativa incompatibile con gli assunti e i valori culturali esistenti, attraverso l’entrate i nuovi membri che distruggono i vecchi simboli, creandone di nuovi. In realtà in questa situazione è più corretto dire che la vecchia impresa muore e che emerge un’impresa nuova che non ha molto in comune con quella che l’ha preceduta.

Il cambiamento culturale, è l’unico che raggiunge il livello più profondo dei valori e degli assunti. In questo caso l’adozione di una strategia che implica valori differenti dai valori del passato – ma non incompatibili – spinge la cultura ad allargarsi in modo da inserire questi ultimi accanto a quelli vecchi. Questo modello separa la cultura dalla strategia e suggerisce che diverse mosse strategiche hanno effetti sulle culture organizzative. Quando le strategie si allineano con i valori e gli assunti organizzativi, le culture non cambiano, quando invece la strategie sono in conflitto con tali assunti la cultura esistente viene sostituita o distrutta oppure la strategia non viene attuata perché vi si oppone resistenza. Quando le strategie sono differenti ma non incompatibili con gli assunti e i valori esistenti, la cultura si espande a seguito dell’incorporazioni dei nuovi assunti impliciti nella strategia. Ciò che questo modello non spiega è come le strategie vengono assorbite all’interno della cultura organizzativa oppure agiscano in modo da modificarla.

Anche il modello delle dinamiche culturali si basa sulla teoria di Schein della cultura come insieme di assunti e valori e artefatti. Tuttavia, questo modello non si concentra tanto sui singoli elementi quanto sui processi che li mettono in relazione tra loro, distruggendo la gerarchia implicita del modello di Shein facendo notare che li artefatti sono importanti per una concettualizzazione adeguata della cultura quanto gli assunti e i valori. Questo modello vede la cultura come l’insieme dei processi attraverso cui i simboli e gli artefatti vengono creati nel contesto dei valori e degli assunti organizzativi; nel stesso tempo piega come i valori e gli assunti vengono mantenuti e modificati proprio attraverso l’utilizzo e l’interpretazione degli artefatti e dei simboli stessi. Artefatti, assunti, valori e simboli si influenzano reciprocamente in modo che il cambiamento negli uni avrebbe ripercussioni sugli altri, ma non necessariamente. All’inizio del processo di creazione degli artefatti, gli assunti e i valori creano aspettative riguardo al mondo, le quali producono immagini e visioni che guidano l’azione. Questo processo viene chiamato manifestazione. Quando la cultura influenza le azioni attraverso le immagini e i valori che la esprimono l’azione produce artefatti. Questa produzione è vista come un processo di realizzazione, perché attraverso questo processo le immagini fondate su assunti e valori diventano reali.

La parte superiore del modello illustra i processi di manifestazione e di realizzazione attraverso cui si creano gli artefatti, mentre la parte inferiore illustra cosa succede quando gli artefatti diventano del reservoir di risorse simboliche che servono per la costruzione dei significati. I membri dell’organizzazione scelgono alcuni artefatti e li usano per simboleggiare i propri significati nella comunicazione con gli altri. Il processo attraverso il quale i simboli vengono confezionati a partire dagli artefatti è chiamato simbolizzazione.

Le interpretazioni sottese ai simboli prescelti influenzano in modo in cui le persone percepiscono l’organizzazione. i processi descritti sono continui. Questo modello non rientra nelle prospettive classiche o moderniste, per le quali il controllo da parte dei manager è da ritenersi indispensabile. Questo modello pone i manager all’interno della cultura organizzativa suggerendo che il potere dei leader sta nella consapevolezza del proprio significato simbolico. I leader hanno un influenza enorme nelle organizzazioni, ma la loro capacità di esercitarle in modo effettiva dipende dalla conoscenza della cultura organizzativa.

La ricetta del cambiamento prescritta da questo modello è manager cambia te stesso!

In quanto simboli operanti all’interno di processi culturali, i manager creano il cambiamento quando il modo in cui gli altri li interpretano produce cambiamenti negli assunti, nei valori. Il modo in cui i manager formulano le loro parole e azioni e il modo in cui si pongono agli altri influenza le scelte di tutti coloro che cercano di attribuire un significato simbolico a tali parole e azioni interpretandole. Loro consapevoli di questi processi hanno molte più probabilità di usare la propria immagine in modo efficace rispetto ai manager che non lo sono.

I post modernisti cominciano spesso le loro analisi con la decostruzione, dove gli assunti vengono svelati e ribaltati. Il ribaltamento degli assunti apre le considerazioni alle alternative, e in questo assomiglia alla fase di scongelamento del modello di Lewin. La differenza sta che nel modello post moderno le alternative sono lasciate aperte a  molteplici interpretazioni e usi invece di essere chiuse di nuovo o ricongelate. Questo modello invoca l0’uso della conoscenza per emanciparsi e non per controllare, un altro messaggio è che noi portiamo il peso delle scelte che facciamo a prenscidere se ammettiamo o meno la nostra responsabilità. La teoria della dipendenza dalle risorse e dell’ecologia della popolazione suggeriscono che il cambiamento organizzativo comincia con un cambiamento dell’ambiente. Nella prospettiva modernista l’ambiente tiranneggia l’organizzazione modificando le condizioni della sua sopravvivenza, solo le organizzazioni che si adattano a questi cambiamenti riescono a ricevere risorse. La teoria istituzionale opera con una logica simile, la teoria simbolica interpretativa i cambiamenti sono di natura normativa e l’intero sistema rappresenta una realtà politicamente e socialmente costruita invece di essere la realtà economica della prospettiva modernista. L’introduzione del costruzionismo sociale, cambia e nella prospettiva simbolica interpretativa l’ambiente è posto in essere attraverso costruzioni sociali che influenzano le pratiche organizzative sia che gli individui ne siano consapevoli oppure no. Nella prospettiva post modernista in un mondo socialmente costruito la responsabilità delle condizioni ambientali e organizzative sta nelle persone che le creano. Il costruzionismo sociale non colloca il potere all’individuo ma nella collettività sociale. Noi non possiamo, come individui scegliere una realtà differente e imporla agli altri, anche gli altri devono partecipare. Questo suggerisce due scenari diversi in cui si verificherebbe il cambiamento organizzativo.



Il primo, si ha quando il cambiamento organizzativo diventa uno strumento di dominio per coloro che cercano macchinosamente di imporre una visione della realtà agli altri, contribuendo a far mantenere il management in posizione di egemonia. Naturalmente anche i membri meno potenti hanno le loro responsabilità, perché non partecipando gli individui consentono ad altri di decidere per loro, contribuiscono alla loro stessa repressione. Uno scenario alternativo si avrebbe con la creazione di una democrazia dell’enactment in cui il processo di costruzione sociale potrebbe essere aperto e accessibile a tutti attraverso la discussione pubblica. I post modernisti non credono che in questo modo le razioni di potere siranno, ma almeno si avrà l’opportunità di vederle anche come forze di libertà, di possibilità e non solo come di dominio e controllo. Si può imparare ad usare il potere in modi nuovi e più critici al fine di creare più libertà ed innovazione invece di ulteriore oppressione. I post modernisti auspicano lo sviluppo di nuove idee , poiché l’innovazione invece che da una situazione di dominio, può essere originata anche dal discorso. Se è vero che l’organizzazione si costruisce con il linguaggio allora dare vita al discorso all0’interno di organizzazioni apre nuove possibilità di organizzare, offre l’opportunità di cambiare.

Il dialogo i basa sulla fiducia nel potere del pensiero collettivo, ovvero che l’interazione delle menti umane sia in grado di trascendere i limiti individuali e aprire la strada a nuove idee. Il tema del dialogo venne presentato dal teorico dei sistemi americano Senge sostenendo che attraverso il dialogo un gruppo esplora questioni complesse da molti punti di vista diversi. Il risultato è una libera esplorazione di idee che porta in superficie tutta la profondità delle esperienze e del pensiero umano, e riesce ad andare oltre le singole visioni individuali. Inoltre, attraverso il dialogo la gente osserva il proprio pensiero. Sono due i temi strettamente collegati tra loro che influenzano il pensiero contemporaneo riguardo al cambiamento organizzativo: il tema dell’apprendimento e quello della riflessività.

Senge fu il promotore del concetto l’organizzazione che apprende, parte integrante del futuro delle organizzazioni, via via che il mondo diventa più interconnesso e gli affari sempre più complessi e dinamici, il lavoro richiederà sempre più dose di apprendimento. Non sarà semplice capire solo dall’alto mentre gli altri in basso eseguono gli ordini del grande stratega. L’organizzazione che avrà davvero successo in futuro sarà quella che saprà stimolare l’impegno e la capacità di imparare della gente a tutti i livelli organizzativi. Le curve di apprendimento provano che le organizzazioni imparano, e dimostrano la correlazione negativa tra costi di produzione e quantità di prodotto confezionato. Le conoscenze esclusive e tacite di un’organizzazione sono una parte importante del suo vantaggio competitivo. Possono esserci molte difficoltà lungo il cammino dell’apprendimento, e tutte queste situazioni possono portare l’organizzazione a imparare cose sbagliate. L’apprendimento superstizioso: si verifica quando il rapporto tra azioni e risultati non è correttamente specificato. Questa attribuzione scorretta porta ad un apprendimento superstizioso quando gli individui così promossi sviluppano una fiducia in se stessi e nel proprio rendimento tali da portarli a sopravvalutare la propria capacità di prendere decisioni importanti per l’organizzazione.



Errori di apprendimento avvengono anche a causa dell’ambiguità del successo spesso non è facile stabilire quando un certo successo organizzativo si sia verificato, sia perché gli indicatori del successo cambiano continuamente, sia coperchi anche il valore che si attribuisce agli indicatori cambia nel tempo.

Le trappole della competenza possono portare a miglioramenti per quanto riguarda quelle procedure che non hanno alcun vantaggio competitivo, o un vantaggio solo marginale. Quando l’organizzazione apporta migliorie a una o ad alcune delle sue procedure più collaudate in modo che diventino ancora più efficaci, il successo di queste procedure tenderà a incoraggiarne l’utilizzo, disincentivando la ricerca di procedure alternative. Se però i competitori sviluppano procedure diverse e migliori, l’organizzazione non saprà innovarsi e rimarrà bloccata in una trappola creata dal suo stesso processo dio apprendimento.

Esistono due prospettive teoriche da cui si può studiare il concetto di apprendimento organizzativo: il modernismo e il post modernismo.

I modernisti sulla scia delle scienze naturali, sviluppano la nozione di sistemi cibernetici, aggiungendo un circuito riflessivo che consente all’organizzazione di sviluppare una certa consapevolezza di sé, l’organizzazione può imparare ad imparare. Questo nuovo modo di concettualizzare l’apprendimento ha aperto la strada alla nozione di apprendimento a doppio circuito, che sfida la precedente nozione di a circuito unico.

La prospettiva alternativa, quella dei post modernisti, non si ispira alle scienze naturali ma alle arti.

Partendo da una concezione delle organizzazioni come realtà socialmente costruite e fondate sul linguaggio, alcuni post modernisti si sono rivolti alla linguistica e alla teoria letteraria per cercare di capire gli aspetti simbolici dei sistemi sociali, in contrapposizione ai sistemi fisici.

L’apprendimento a circuito unico implica l’apprendimento sulla base delle esperienze passate o delle conseguenze dei propri comportamenti. L’apprendimento deriva dai feedback generato da un processo di osservazione delle conseguenze dell’azione, queste conoscenze vengono quindi utilizzate per modificare l’azione successiva in modo da evitare errori simili in futuro e sviluppare modelli efficaci di comportamento.

Questo apprendimento risolve i problemi che si presentano ma non si domanda perché questi problemi si sono presentai, benché possa sembrare intelligente, in quanto sono in grado di operare da soli, tali sistemi non possono in alcun modo stabilire da soli criteri di comportamento appropriato a cui si riferiscono.

L’apprendimento a doppio circuito riguarda sistemi che possono sia monitorare e adattare il proprio comportamento sia determinare quale comportamento sia veramente appropriato, questa implica un giudizio di valore e estende quindi il processo di apprendimento ben oltre i confini del modello precedente. Affinché si verifichi questo tipo di apprendimento il sistema deve mettere in discussione i propri assunti e valori intriseci, rischiando di cambiare in modo fondamentale i termini e le modalità della sua stessa organizzazione. per questo viene associato all0’idea di sistema auto organizzante, e diventa abbastanza intelligente da definire da solo i propri criteri operativi e il proprio comportamento.

Uno sviluppo recente della storia della teoria dei sistemi è la teoria dei sistemi autopoietici di Maturana e Varala, che hanno proposto una teoria che sostiene che gli ambienti esterni non possono influenzare i sistemi perché qualunque cosa influenzi un sistema per definizione ne fa parte. La conoscenza di un sistema sarebbe totalmente contenuta entro il sistema stesso tanto che potrebbe essere apprezzata soltanto dall’interno. Benché parta da assunti fondamentalmente oggettivisti questa corrente di pensiero modernista arriva a conclusioni soggettivistiche, secondo questa teoria tutti i sistemi sono auto referenti e pertanto tutta la conoscenza è auto conoscenza. Secondo il teorico dei sistemi tedeschi Lunmann la riflessività si riduce in pratica all’applicazione di un certo processo a se stesso. Lui sostiene che poiché tutti i processi sociali sono basati o portati avanti attraverso processi di comunicazione, la riflessività nei sistemi sociali si raggiunge con la comunicazione che ha per oggetto la comunicazione. Nell’autopoiesi il processo di riproduzione può soltanto essere auto referente, ovvero i sistemi di azione devono sempre riprodurre azioni, in modo analogo i sistemi di significato sono sistemi completamente chiusi nel senso che soltanto il significato può riferirsi al significato, e soltanto il significato può cambiare il significato. 








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