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L’estensione di marca

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L’estensione di marca

L’estensione di marca costituisce uno degli argomenti su cui più si dibatte, sia a livello accademico, sia a livello operativo, tra quanti si cimentano con le problematiche della gestione delle strategie di posizionamento e dell’immagine di marca.

In effetti, le ragioni che stanno all’origine del confronto delle diverse opinioni e dei riscontri che vengono osservati nella realtà dei mercati sono di primaria importanza per le imprese. Forte è la tentazione per chi si occupa dello sviluppo di una marca, di un facile abbandono all’estensione. Altrettanto forti, tuttavia, sono le argomentazioni di chi si oppone ad un ricorso indiscriminato all’estensione di linea, risultando, anzi, generalmente più rilevanti queste ultime.

Pertanto, ai fini della comprensione di questo cruciale momento della competizione, si rende necessaria un’analisi che, partendo dalla considerazioni delle ragioni che possono stare dietro ad una siffatta scelta, coinvolga tutti gli aspetti da tenere in conto per giungere alla soluzione migliore secondo le singole e diverse circostanze concorrenziali nelle quali la marca è inserita. Approfondendo lo studio dell’estensione di linea ci troveremo ad affrontare un argomento, il nome della marca, che esamineremo più da vicino nel prossimo modulo dedicato alla relazione tra strategie di posizionamento e comunicazione, ma che inevitabilmente fa avvertire la sua notevole influenza nel momento in cui i valori espressi dall’identità di una marca vengono trasferiti ad un’altra.



3.4.1 – Le ragioni dell’estensione di marca.

Attraverso l’estensione di marca le imprese cercano di utilizzare il valore di cui essa è portatrice per trasmetterne e diffonderne gli elementi caratterizzanti a nuove marche e prodotti operanti in aree di business o mercati diversi da quelli di origine. Si tratta di una scelta che ritroviamo nella stragrande maggioranza dei lanci di nuovi prodotti, risultando assai preferita rispetto all’ideazione e immissione di una nuova marca nell’arena competitiva.

L’attrattiva che l’estensione presenta rispetto alle alternative disponibili è difficilmente eludibile da parte delle imprese. Alla base di questa opzione strategica stanno, soprattutto, ragioni di convenienza economica: l’introduzione di una nuova marca su un determinato mercato comporta investimenti notevolmente superiori rispetto all’estensione del significato originario della marca ad altri prodotti ad essa collegati, e, del resto, non esiste investimento che, per elevato che sia, garantisca l’ottenimento di una posizione dominante o, comunque di un successo, nella particolare categoria concettuale di riferimento. Anzi, ad una prima generica considerazione, l’estensione di marca parrebbe affiancare all’indubbia relativa economicità, una maggiore probabilità percepita di conseguire gli obiettivi di mercato prefissati, in virtù degli effetti benefici indotti dalla marca madre.

Attraverso questa strategia, l’impresa cerca di sviluppare appieno il potenziale racchiuso nella propria immagine di marca, l’asset (intangibile) che più di ogni altro contribuisce a realizzare una performance superiore. È, in particolare, l’utilizzo del nome e dei simboli che ad esso sono collegati a costituire la risorsa strategica che consente di penetrare nuove categorie. Tuttavia, come vedremo nei prossimi paragrafi, quello che ad un primo sguardo può sembrare un promettente sbocco per l’impresa, si rivela spesso un segnale fallace e ingannevole per essa, tanto più pericoloso per il suo futuro, quanto più l’illusione non si accomna ad un’attenta e profonda sensibilità di analisi. Ancora una volta, la mancanza di un’adeguata visione strategica può indurre la marca, e l’impresa che essa rappresenta, a seguire direzioni errate arrecando inevitabilmente, per giunta, un serio danno alla posizione di partenza, con l’ulteriore rischio di non lasciarle la possibilità di tornare sui propri passi senza arne le conseguenze. In altre parole, se un nome di marca può non recare alcun vantaggio per l’estensione, nelle ipotesi peggiori si possono creare delle associazioni negative coinvolgenti il valore originale della marca.

Determinante, nella spinta all’estensione di linea, è il ruolo ricoperto dalle associazioni nel contesto competitivo e nel favorire il posizionamento e la sua comunicazione. Molto frequentemente, infatti, le decisioni di acquisto sono prese tenendo in considerazione un numero limitato di attributi del prodotto, rendendo ardua l’identificazione di un punto su cui basare una differenziazione che sia allo stesso tempo credibile e difendibile, soprattutto se abbiamo di fronte concorrenti di un certo livello.

Attraverso l’estensione l’impresa intende, quindi, trasferire l’associazione a nuove classi di prodotto. I punti sui quali viene riposta la maggiore attenzione sono riconosciuti da Tauber in alcune tipologie principali[1]:

1.     Proposizione dello stesso prodotto, ma in forma diversa. La natura dell’offerta resta ancorata al concetto originale, variando la particolare connotazione con cui verrà raggiunto consumatore e la marca" class="text">il consumatore. Viene fatto questo nel tentativo di presentare nuove e diverse occasioni d’uso per il core value del prodotto.

2.     Introduzione di un sapore, ingrediente o comunque un componente diverso, alterando parzialmente l’attesa così come sedimentata dall’esperienza passata del consumatore.

3.     Prodotti che vanno insieme. Il perno dell’estensione è, in questo caso, rappresentato dalla complementarietà che, attraverso un’offerta parallela e congiunta, vorrebbe, almeno nelle intenzioni di chi la pone in essere, conferire un valore più elevato agli elementi coinvolti, la posizione dei quali andrebbe a rinforzarsi vicendevolmente.

4.     Servizi per il cliente. Vengono messi sul mercato dei servizi che, sfruttando il collegamento con le associazioni dell’offerta primaria, si pongono nel suo stesso mondo concettuale di riferimento. Fondamentale è, in questo caso, rimanere coerenti con le associazioni generate dalla marca di provenienza.

5.     Expertise. L’estensione di marca può derivare dallo sfruttamento dell’esperienza accumulata in una categoria di prodotto per il suo utilizzo in un’altra categoria richiedente conoscenze in linea con essa. Occorre, tuttavia, mantenere un certo controllo nel non cedere alla tentazione di provare a penetrare in certi mercati nei quali la presenza di expertise è condizione necessaria, ma non sufficiente per il conseguimento della competitività. Se l’esperienza appare, infatti, come un potente fattore attrattivo, occorre primariamente considerare la rete di associazioni cui essa deve dare espressione evitando di commettere l’errore di ragionare dall’interno verso l’esterno e non viceversa, analizzando il problema dell’estensione di linea dal punto di vista del potenziale acquirente e, risalendo all’origine, determinare la fattibilità di un’estensione[2].

6.     Vantaggio/attributo/caratteristica unici. Simile all’estensione del secondo tipo – che pare, anzi, generare –, deve tenere conto delle associazioni connesse all’attributo dal quale trae origine e della loro compatibilità con lo spazio che l’impresa si accinge ad approcciare.

7.     Immagine associata[3]. La forte caratterizzazione conferita da un’immagine associata alla marca dalla quale parte l’ampliamento concettuale può costituire un’importante opportunità di sviluppo, a condizione di non tentare di ricollegarla ad elementi con i quali non mostra di avere alcuna attinenza.

Accade in molte circostanze di riscontrare la debolezza di un posizionamento basato sulle caratteristiche specifiche di un prodotto. Da una parte, infatti, i concorrenti possono convergere sulla posizione attraverso l’offerta di attributi analoghi (quand’anche non identici). Dall’altra, l’immagine peculiare della marca è sempre più rilevante per la sostenibilità della posizione e del vantaggio competitivo, rendendo evidente la necessità di impostare la strategia competitiva sulla base di un’elevata qualità percepita, la cui costruzione comporta spesso difficoltà maggiori rispetto all’incremento della qualità effettiva[4].

La consapevolezza dell’importanza dell’immagine della marca che i potenziali acquirenti hanno è alla base del ricorso al collegamento con marche prestigiose e consolidate. La reputazione di cui esse dispongono fornisce un’indicazione di qualità inequivocabile e ben più rilevante della maggior parte degli specifici attributi del prodotto o servizio. Perché il nesso possa funzionare, occorre, però, che gli elementi alle sue estremità e le rispettive categorie di appartenenza risultino compatibili e coerenti. In caso contrario, infatti, si potrebbe addivenire ad un indebolimento della marca principale, oltre che all’evidenziazione dell’inconsistenza delle basi competitive di quella che va a ripararsi sotto l’ombrello della sua immagine. Quando poi una marca viene sfruttata per permeare di sé un grande numero di prodotti, si produce l’effetto di diluirne il valore in maniera eccessiva, riducendo la sua qualità percepita e arrecando loro un contributo ormai sbiadito e svuotato del significato originario.

3.4.2 – Aspetti problematici delle estensioni di marca.

L’esito ideale di un’estensione di marca dovrebbe essere il rafforzamento dell’immagine dei prodotti o servizi coinvolti, andando tale estensione ad assumere una connotazione positiva e costruttiva. Il realizzarsi di questa situazione ottimale è tuttavia lontano dal presentarsi così frequentemente da costituire una regola. In alcuni casi, troviamo come la marca d’origine sia da impedimento all’estensione, in altri, peggiori, è quest’ultima ad arrecare conseguenze negative alla marca principale, compromettendone valori e posizione competitiva.

A volte, l’estensione di marca poggia sul mero conferimento ad un prodotto di un nome con un’immagine affermata e che gode di una sua rilevanza, allo scopo di trasmettergli visibilità e credibilità. Quella che ne risulta è, in definitiva, una manovra opportunistica dalla quale con tutta probabilità non sortiranno effetti positivi di lunga durata.

Nonostante il presumibile successo iniziale, la posizione conseguita seguendo questa strada presenta un’elevata vulnerabilità, rivelandosi, con il dispiegarsi nel tempo delle forze concorrenziali e con la constatazione dell’assenza di reali valori che diano spessore alla marca, assai poco sostenibile. Se nell’immediato, infatti, il collegamento al nome originale che gode di una propria notorietà facilita la comprensione del concetto proposto[5], con il passare del tempo l’effetto novità svanisce e subentra la confusione: dopo un po’ il consumatore disperde il messaggio dell’estensione nel rumore ambientale e non è nemmeno più sicuro che il prodotto ad essa relativo esista effettivamente, essendo la visibilità del prodotto confusa a quella degli altri prodotti dei quali la marca primaria consta; anzi, buona parte dei problemi di messa a fuoco che i consumatori hanno paiono essere direttamente imputabili alla pratica dell’ampliamento di linea.

Proprio perché i nomi da estensioni di linea non occupano una posizione indipendente nella mente del consumatore, essi non richiedono pressoché nessun sforzo ritentivo da parte del consumatore e tendono ad essere dimenticati con estrema facilità. Un fattore decisivo nel conferimento di valore dal nome della marca di origine al nuovo prodotto è poi dato dal fatto che la categoria concettuale di riferimento sia o no consolidata.

Il punto cruciale da considerare per valutare se un nome sia effettivamente in grado di creare valore è costituito dalle associazioni che esso genera: mentre alcune possono apportare benefici significati alla marca quale essa risulta dall’estensione[6], altre possono lasciarla del tutto indifferente, quando poi non producono risultati che ne deteriorano il valore.



Ogni volta che una strategia di estensione di marca viene posta in essere l’impresa deve perciò tenere conto di tutti i più sottili vincoli che l’ampliamento di significati comporta e prendere le dovute misure cautelative e/o correttive. Una tecnica che in talune circostanze permette di ridurre o eliminare le associazioni negative consiste nell’aggiungere alla marca un ulteriore nome che possiede le connotazioni giuste per riequilibrarne i significati. Lo stesso effetto può derivare dall’elaborazione del concetto originario del prodotto. Bisogna comunque porre attenzione a che non aumenti invece il livello di confusione ed al fatto che un particolare nome preso come base per l’estensione possa far pensare ad un prodotto anche molto differente e distante da quello nelle nostre intenzioni offerto.

La coerenza diviene attributo fondamentale quando si attua un ampliamento di linea. In assenza di un adeguato grado di coerenza, infatti, le associazioni desiderate non verranno trasferite da un prodotto all’altro, ma saranno in grado di produrre effetti fuorvianti che potrebbero investire anche la marca di riferimento: è l’estensione, in altre parole, che deve adattarsi al prodotto, e non il contrario. Il potenziale acquirente deve trovarsi a suo agio con il concetto della marca in estensione, affinché si realizzino gli effetti desiderati.

Diverse possono essere le basi sulle quali impostare la coerenza, tutte ricavabili dalle particolari associazioni comuni che vengono attivate.

Una base di coerenza può essere rintracciata nei collegamenti tra le due categorie relate. Tra tali categorie possono sussistere diverse relazioni in funzione dell’accettazione dei concetti sottostanti:

-         Trasferibilità delle capacità e delle risorse, in base alla quale si ha la percezione che la marca possieda le risorse e le capacità necessarie per sviluppare l’estensione;

-         Complementarietà, secondo cui l’estensione viene associata con la categoria associata alla marca.

La coerenza può basarsi anche su attributi funzionali relativi alle prestazioni del prodotto, o su caratteristiche intangibili come lo status o il prestigio. Le possibilità che il prestigio offre per l’estensione di marca si presentano, poi, notevolmente più ampie rispetto a quelle che derivano dagli attributi funzionali in virtù del maggior potere evocativo e della inferiore imitabilità. Esistono, oltre a ciò, altre numerose potenziali basi di coerenza (ad esempio la tipologia di utenti, il luogo di provenienza, i simboli…), la scelta delle quali non può prescindere dalle peculiari circostanze competitive nelle quali la marca si trova ad operare.

I deterioramenti più grandi che l’immagine di marca possa subire, oltre a quelli che traggono origine dalle azioni di riposizionamento della concorrenza poste in essere dai nostri competitori, sono quelli provocati dalle nostre stesse azioni. Una strategia di estensione della marca può arrecare seri danni all’integrità della marca originale: attraverso la creazione di associazioni indesiderabili vengono modificate quelle in essere ed intaccata la qualità percepita.

L’estensione, per sua natura, crea generalmente nuove associazioni le quali devono accordarsi con quelle già presenti ed attive. Può essere, quindi, che alcune tra le nuove associazioni risultino potenzialmente dannose per la marca originale, anche in relazione alla categoria nella quale essa è contestualizzata. Il trasferimento delle associazioni negative non sembra, tuttavia, avvenire in maniera sistematica. Piuttosto, ricorrono alcuni fattori nel determinarlo o nel contrastarlo. Ostacolano tale trasmissione una particolare forza che caratterizza le associazioni originarie, così come l’esistenza di una netta differenza tra la marca originaria e l’estensione ed il caso, in parte opposto, nel quale tale differenza non è così estrema da fare apparire incongrua l’operazione.

Le associazioni di marca create da un’estensione possono rendere sfocata un’immagine che faceva della nitidezza e della caratterizzazione i propri punti di forza assurgendo a risorsa strategica dell’impresa. Questo, in particolare, accade nel caso in cui la marca fosse riuscita ad “impossessarsi” della categoria mentale di riferimento, venendo quest’ultima ad essere identificata, per il tramite delle associazioni instauratesi, con la prima[7]. Altre volte, si può invece determinare un’utile associazione tra la categoria ed un particolare tipo di prodotto[8]. Occorre, pertanto, sviluppare una spiccata capacità di giudizio in merito alla coerenza complessiva del sistema di associazioni così come risulta dal processo di estensione.

Un secondo modo, tipico, attraverso cui l’estensione può sottrarre valore alla marca si ha quando ne viene intaccata la qualità percepita. Il problema sorge in quanto l’eccellenza della qualità percepita costituisce per la marca un asset fondamentale e la base di un duraturo vantaggio competitivo.

Emblematico di questa situazione critica è il caso nel quale la marca viene associata ad un bene con un prezzo marcatamente inferiore, venendosi seriamente ad amplificare il rischio di sminuire l’immagine e la qualità percepita della marca di origine. I consumatori, infatti, risultano disorientati dallo svincolamento della marca dalla posizione occupata nel proprio mondo concettuale perdendo fiducia sulla sua capacità di mantenere in essere le associazioni promesse attraverso l’immagine proiettata. Molto dipende anche dalla forza relativa della marca originaria e dell’associazione generata: una marca molto forte cui viene dato seguito attraverso un’estensione debole avrà maggiori probabilità di superare il rischio senza incorrere in danni troppo elevati.

3.4.3 – L’approccio multimarche.

È possibile porre un argine alla diffusività connessa alle associazioni negative cui si può dar vita nell’ambito dell’estensione di linea attraverso un approccio multimarche alla competizione. In base a tale strategia l’impresa viene ad essere un contenitore che racchiude in sé una molteplicità e varietà di significati. L’impresa, in altre parole, si affaccia sul mercato non attraverso una unica marca dal cui valore attingere nel momento in cui viene attuata un’estensione, ma proponendosi come un gestore di marche virtualmente indipendenti e sovraordinato ad esse[9].

La scelta se adottare una strategia di estensione della marca o competere attraverso una molteplicità di marche ben distinte l’una dall’altra (quanto, soprattutto, all’immagine percepita dai potenziali acquirenti) è, sostanzialmente e con le dovute cautele, una questione di prospettiva[10]. Le imprese, attraverso ragionamenti condotti troppo spesso dall’interno verso l’esterno, considerano di frequente le marche solo dal punto di vista economico. Così, sono disposte e pronte, in nome di un risparmio in termini di costi e di accettazione commerciale, a trasformare una marca fortemente focalizzata – in grado, cioè, di identificare, da sola, un certo tipo di prodotto o un0idea – in una che rappresenti allo stesso tempo una pluralità di prodotti o di idee, incuranti del fatto che un nome non può, in generale, sostenere con successo più di un concetto. Questo sta a significare che due prodotti sono tanto meno rappresentabili da una stessa marca, quanto maggiore è la differenza che corre tra loro e la distanza che li separa.

Anche se lavorare solo su un’unica marca, eventualmente estesa, può comportare dei risparmi in termini di costi di marketing[11], l’esperienza ha dimostrato che le marche multiple possono tradursi in maggiori quote complessive di mercato. Un punto importante, nello sviluppare una struttura a marche multiple, consiste nell’intraprendere un approccio di tipo complementare: bisogna, cioè, sistemare le marche in modo che siano complementari l’una con l’altra, piuttosto che reciprocamente competitive. Il fatto che ogni marca vada ad occupare una determinata e diversa posizione permette di coprire un più ampio fronte attraverso i principali segmenti del mercato di riferimento, bloccando in partenza i possibili spazi di manovra di cui dispongono i concorrenti: il riposizionamento viene in questo caso attuato oggi anche in funzione di prevenire le possibili offensive di domani facendoci trovare già posizionati e pronti ad affrontarle.

Perché un approccio al posizionamento basato su marche multiple complementari tra di loro possa funzionare, occorre la simultanea presenza di tre elementi:

-         Nomi diversi;

-         Posizioni diverse;

-         Target diversi.

Nel caso in cui uno o più di essi non sia posseduto dall’impresa, occorrerà svilupparli in maniera opportuna e coerente con le associazioni indotte dagli elementi invece presenti.

Più la marca viene variata rispetto al suo significato originale, più la mente avrà problemi di messa a fuoco, aumentando la vulnerabilità ad eventuali attacchi da parte della concorrenza. L’errore strategico è ancor maggiore se a compierlo è chi dovrebbe condurre una guerra difensiva. Quando l’impresa leader perde il proprio focus per spostarsi su una posizione troppo generalista ed a bassa definizione, allora il gioco competitivo volge in favore del concorrente specialista che meglio esprime i concetti associati alla categoria che rappresenta. Il competitore specialista ha dalla sua le possibilità offerte dal focalizzare l’attenzione su un unico prodotto, un vantaggio, un messaggio. Inoltre può, meglio di qualunque generalista, riuscire a farsi percepire come l’operatore più qualificato ed esperto per la categoria, rinsaldando in questo modo la propria posizione. Se poi il leader generalista lascia disponibile la posizione occupata, si presenta, per lo specialista, l’opportunità di divenire, in virtù della superiore credibilità riconosciutagli, il “generico” della categoria, che verrebbe, così, ad essere identificata con il suo nome.

I vantaggi offerti dal seguire l’opzione multimarche derivano dalla creazione di timenti stagni sviluppabili separatamente seguendo strategie ad hoc in modo da non coinvolgere le marche sorelle e limitando al massimo il ricorso alle estensioni. Ci si accorge dell’efficacia e dell’avvedutezza dell’approccio multimarche soprattutto quando si verifica un qualche evento di notevole impatto negativo che, in presenza di forti associazioni tra le marche, provoca danni tanto più estesi e difficilmente riparabili quanto più numerosi sono i prodotti ed i significati coperti dalla marca.

Ancora più frequenti sono i problemi relativi al processo di cannibalizzazione cui un’estensione di marca può dare avvio. È importante, in proposito, distinguere tra quanto è frutto di una strategia deliberata e quanto, invece, una conseguenza imprevista. Una strategia idonea, in certe circostanze, ad affrontare la concorrenza – ed una specificazione di quanto abbiamo in precedenza discusso[12] circa l’opportunità di attaccare se stessi – consiste, appunto, nel creare un processo di cannibalizzazione in maniera da anticipare le mosse della concorrenza ed occupare posizioni strategiche che, senza l’apparizione dei nuovi prodotti, sarebbero risultate pericolosamente scoperte. Altra situazione è, invece, quella nella quale ci ritroviamo in seguito ad eventi da noi provocati attraverso l’estensione, ma non desiderati né auspicati in partenza: in questo caso, se un’estensione di marca guadagna spazio e vendite a scapito della marca originaria diventa piuttosto improbabile che le nuove vendite addizionali compensino il danno inferto al valore di quest’ultima. È interessante notare come i problemi di cannibalizzazione siano direttamente proporzionali al grado di sovrapposizione dei segmenti coinvolti nell’estensione di linea coinvolgendo implicitamente il livello di coerenza nei termini in cui lo abbiamo in precedenza delineato[13].




Nondimeno la separazione tra marche portatrici di identità, concetti ed immagini diverse ha un forte impatto propositivo: ognuna di esse non risente dei vincoli posti dalle associazioni che fanno riferimento alle altre, potendo sviluppare le strategie che più sembrano adatte alla competizione nella particolare categoria di riferimento.

L’approccio multimarche alla strategia competitiva consente di avere una maggiore predisposizione alla creazione di nuovi nomi per sfruttare valori potenziali legati a posizioni ancora non occupate o non sfruttate adeguatamente. Mediante un nome nuovo per la marca è possibile disporre di un veicolo attraverso il quale generare nuove e distinte associazioni senza trascinarsi dietro quelle vecchie. Inoltre, se si opera con tempestività, si può godere del vantaggio del “first mover”, ovvero compiere la prima mossa penetrando una categoria con un prodotto il cui nome spiega la sua funzione e, con l’accrescersi della notorietà, diviene abbastanza generico da stare ad indicare la stessa categoria di appartenenza.

Anticipando quanto verrà espresso nel prossimo modulo a proposito della scelta di un nome, possiamo indicare i fattori dei quali si impone un’attenta valutazione nella creazione di un nome nuovo ed unico:

-         Forza delle associazioni legate al nome e loro utilità descrittiva dell’identità di marca comunicata;

-         Forza ed utilità del nome in funzione della formazione di una fedeltà di marca e di un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo;

-         Costi che il nuovo nome comporta riguardo alla sua creazione e consolidamento, alla sua visibilità ed alle associazioni che esprime

3.4.4 – Le estensioni di marca verticali.

L’estensione di marca può seguire il solco tracciato da esigenze e condizioni di mercato tra loro anche molto diverse. A riguardo, è possibile individuare nelle estensioni orizzontali e in quelle verticali le forme “pure” entro le quali rientrano le variegate situazioni che si vengono a verificare nella realtà. Le prime corrispondono alla volontà dell’impresa di sfruttare spazi e possibilità che si vengono a creare a lato dell’offerta esistente e che si ritiene possano proficuamente essere occupati attribuendo nuovi e diversi contenuti alla marca. In realtà, non si tratta, a rigore, di vere e proprie estensioni, ma di operazioni di arricchimento dell’offerta attraverso un assortimento diversificato, salvo che la marca non debba percorrere distanze molto lunghe dalla posizione originaria.

Le estensioni verticali di linea, spostamenti della marca verso mercati apparentemente attraenti sopra o sotto la sua posizione corrente, rispondono ad esigenze diverse[14]. Anche se spesso la tentazione offerta da segmenti emergenti di tipo premium o “value” diviene irresistibile, in realtà, numerosi sono i pericoli connessi ad una siffatta strategia e di essi occorre tenere accuratamente conto nel valutarne la fattibilità. In particolare è l’immagine di marca a rischiare di essere distorta, determinando un impatto negativo su quella di origine.

Il movimento verticale rivolto verso il basso, verso il territorio dei segmenti “value”, solitamente si riconduce ad opportunità relative al basso costo che emergono entro l’attuale canale distributivo della marca. Questo tipo di estensione verticale promette incrementi di volumi di vendita ed economie di scala, assieme ad una maggiore protezione contro private labels e competitori dal lato del prezzo in genere. Il rischio per la marca è quello di perdere la statura cumulata grazie alla posizione di prezzo relativamente superiore cui si connette la percezione di una qualità superiore. Per ovviare a tale pericolo, una strada percorribile è, al solito, quella che vede l’introduzione di una marca del tutto nuova, la quale, tuttavia, incontra degli impedimenti di rilevante portata nell’onerosità dell’operazione che ne deve affermare l’identità e nel fatto che andrà presumibilmente a scontrarsi contro forti barriere distributive[15].

Un’opzione alternativa al lancio di una nuova marca è data dal riposizionamento dell’intera marca su un nuovo mercato ed il modo più semplice per farlo in un movimento verso il basso è attraverso un taglio del livello del prezzo. Anche questo genere di strategia presenta i suoi rischi: se da una parte comporta immediate e pesanti ripercussioni finanziarie potendo dare il via a dure guerre di prezzo, dall’altra può arrecare seri danni all’immagine di marca rinforzando eventuali convinzioni da parte dei potenziali acquirenti circa una sua carenza di differenziazione e di qualità in genere. Pertanto, l’impresa, nel ridurre il prezzo, dovrebbe cercare di alimentare nel consumatore circuiti mentali tali da razionalizzare da parte sua l’utilità del taglio dei prezzi, in modo da ricondurlo nell’ambito di una serie di attività incentrate su una logica giustificativa ed anzi auspicabile anche da parte sua, riconoscendo implicitamente che gli aspetti qualitativi dell’offerta non sono stati toccati[16]. Inoltre, la valutazione sull’opportunità di una simile manovra deve tenere conto dello stato della forza di cui dispone la marca: un’immagine debole non può sostenere tale operazione rendendo la rivitalizzazione irrealizzabile. Un ulteriore modo per spostare verso il basso il posizionamento di una marca consiste nel creare del valore e della differenziazione di modo che la marca non sembri più overpriced.

Se il corpo dei clienti di riferimento della marca è disponibile a are un premium price, appare inappropriato e senza possibilità di ritorno di adeguati benefici lo spostamento dell’intera marca su una posizione di mercato più bassa al fine di attirare nuovi acquirenti (si tratterebbe, nella migliore delle ipotesi di cambiare un gruppo di consumatori con un altro, con l’aggravante di una probabile riduzione dei margini che dovrebbe essere coperta con un ampliamento dei volumi di vendita il cui grado di plausibilità è tutto da dimostrare). In queste condizioni, la scelta da vagliare dovrebbe essere quella di una sottomarca: una marca con il suo proprio nome che usa quello della marca madre per sostenerne il valore.

Il vantaggio principale offerto da una sottomarca è quello di coadiuvare la differenziazione della nuova offerta da quella della marca madre mentre si utilizza la forza di quest’ultima per influenzare la percezione da parte dei consumatori. d’altra parte, la credibilità ed il prestigio della marca di origine vengono salvaguardati evitando, a corollario, i rischi di cannibalizzazione.

Diversi tipi di relazioni vengono a stabilirsi tra sottomarca e marca madre secondo che prevalga la prima nel guidare i consumatori all’acquisto[17], che abbiano pressoché la stessa influenza, o che sia la marca madre ad avere la maggiore influenza, con la sottomarca che svolge essenzialmente il ruolo di descrittore che avverte i potenziali acquirenti che si tratta di una leggera variante sullo stesso prodotto o servizio che essi ben conoscono[18]. Comunque, non si tratta di una ripartizione rigida e, per ognuno di questi tipi di relazione, è possibile riscontrare l’esistenza di diverse gradazioni di intensità della caratterizzazione loro propria.

L’obiettivo che sta dietro la scelta strategica di spostare una marca dalla parte principale del mercato verso l’alto è costituito dall’ottenimento di margini superiori, ma, spesso, risulta essere ancora più importante il contributo che il segmento superiore offre alla rivitalizzazione di interi gruppi di prodotti altrimenti “stanchi”. Affinché una marca posizionata nella parte media del mercato possa essere in grado di alterare la propria immagine in misura sufficiente per poter competere nei segmenti alti, essa deve disporre di un elevato grado di credibilità presso i consumatori, poiché, inevitabilmente, essi si porranno la questione se una marca con determinate caratteristiche contenutistiche ed espressive dispone della capacità e della conoscenza necessarie per competere ad un livello superiore ed offrire i benefici funzionali ed emozionali promessi[19]. Come per i movimenti verso il basso, una strada per accedere agli high-end market è costituita dal lancio o dall’acquisizione di una nuova marca, in modo da evitare il confronto con le associazioni generate attorno alla marca principale. Anche qui, tuttavia, rimarchevoli sono gli aspetti negativi della questione, con elevati costi di insediamento gli esiti dei quali sembrano, in questo caso, essere addirittura maggiori, vista la difficoltà di scalzare gli eventuali concorrenti già presenti e radicati nei segmenti alti.

Il riposizionamento di un’intera marca da un mainstream o da un value market verso un mercato superiore è, in effetti, impresa molto ardua, se non impossibile. Tali marche, infatti, difettano per quanto riguarda quelle associazioni elevate – immagine, personalità, qualità percepita – che costituiscono la base di quel genere di competizione e servono per convincere il consumatore che il prodotto o servizio valga il premium price. Altrettanto rilevante è la considerazione circa i possibili rischi che corre, nonostante l’eventuale apparente successo conseguito, l’ampiezza della base di clienti propria della marca nella sua posizione di origine – il suo maggiore asset – la quale potrebbe risultare sacrificata dalla nuova strategia seguita determinando ripercussioni negative in termini di loyalty. Gli attuali acquirenti di riferimento, in altre parole, potrebbero perdere il feeling con la marca e allontanarsene nel momento in cui essa si trasforma in qualcosa di diverso al fine di attrarre un nuovo mercato.

Per l’utilizzo di sottomarche (così come per le relazioni intercorrenti tra la marca madre e la sottomarca[20]) valgono le considerazioni fatte nel caso di estensione verticale verso il basso: il ruolo che esse svolgono è quello di ausilio nella differenziazione della nuova offerta premium rispetto alla marca originale, il valore della quale viene nel contempo sfruttato per influenzare le decisioni d’acquisto. Va in particolare posta attenzione al potenziale acquirente che lo spostamento della marca vuole andare ad attirare con la nuova offerta. A volte, può risultare opportuna una strategia che collochi la marca sul versante “basso” del mercato di livello superiore: una simile proposta, pur rimanendo premium, non le fa a percorrere troppo spazio nella mente dei consumatori, potendo richiamare l’attenzione di quelli tra essi che vogliono considerarsi “indipendenti” rispetto alle marche dominanti il segmento alto ed a coloro che, comunque attratti da quest’ultimo, altrimenti, con la propria domanda, non ne incontrerebbero l’offerta sul versante alto[21].






[1] E. M. Tauber, Brand leverage: strategy for growth in a cost-controlled world, Journal of advertising research, agosto-settembre 1988, pp. 26-30; citato in D. A. Aaker, op. cit., 1997, p. 272 ed in L. De Chernatony, M. McDonald, op. cit., 1998, p. 315.

[2] Se, in particolare, la marca occupa una posizione forte nella mente del consumatore ed il nome che la esprime diventa talmente noto e generico da rappresentare in sostanza un sinonimo della categoria di appartenenza affiancandosi indissolubilmente al prodotto che personifica, allora l’estensione va contro la percezione di tali importanza e generalità indebolendo la posizione originaria in quanto rende sfocata l’immagine della marca nella mente stessa. L’errore è, in altre parole, quello di banalizzare il mondo concettuale costruito intorno alla marca e all’immaginario collettivo che il consumatore scopre e riconosce ora essere illusorio.

[3] “Designer image or status”, nelle parole di Tauber.

[4] Una volta che il pubblico si è fatto un’idea sull’immagine di una marca, come abbiamo visto nel secondo modulo, risulta assai problematico il tentativo di far mutare, attraverso una riqualificazione dell’immagine percepita, l’atteggiamento acquisito e ormai sedimentato.

[5] Non è solo il consumatore a presentare, nell’immediato, un elevato grado di ricezione del messaggio portato dall’estensione, venendo anche incoraggiato ad un acquisto di prova. Anche i distributori, possono, inizialmente, accettarla di buon grado confidando sulla reputazione della marca ombrello, salvo poi ritirare il sostegno non appena si accorgono che il mercato, dopo l’attenzione del primo momento, perde il suo interesse per la marca estesa. È questo il momento in cui iniziano i guai seri per l’impresa.

[6] Ad esempio, un nome che richiama una caratteristica del prodotto la quale non rientri tra quelle prese in considerazione ai fini della scelta, attraverso il processo associativo, dal potenziale acquirente, contribuisce solo apparentemente ad accrescerne il valore per il mercato.

[7] Possiamo individuare il momento nel quale questo avviene quando il nome della marca assume una connotazione generica volta ad esprimere l’intera categoria.

[8] Pare esserci, comunque, un maggiore spazio di manovra nel caso in cui l’associazione di marca non è collegata al prodotto, in modo da non incidere sulle associazioni esistenti.

[9] È, questo, ad esempio, l’approccio seguito dalla Procter & Gamble. La P&G posiziona attentamente ogni prodotto in modo che vada semrpe ad occupare uno spazio specifico nella mente del potenziale acquirente.

[10] Non bisogna dimenticare che la scelta di operare un’estensione di linea non è, in sé, l’unico fattore determinante il risultato ultimo della competizione. Non è, infatti, sufficiente tracciare una linea lungo la quale procedere, occorrendo poi anche perseguirla con perseveranza e convinzione. Per dare una valutazione equa della strategia adottata è opportuno tenere in considerazione, ad esempio, il budget pubblicitario messo a sua disposizione, il basso livello del quale potrebbe essere di per sé una forte concausa della mediocre performance conseguita.

[11] La gestione delle singole marche facenti parte della stessa architettura multipla deve essere affidata a strutture separate, nell’ambita di un disegno e di una coordinazione unitaria che deve mantenere il controllo su tale architettura e sulla differenziazione conseguita.

[12] V. cap. 3.2.1.

[13] V. cap. 3.4.2.

[14] Per una approfondita trattazione dell’argomento si veda D. A. Aaker, Should you take your brand to where the action is?, Harvard Business Review, settembre-ottobre 1997, pp. 135-l43.

[15] I distributori dovranno essere convinti che la marca ancora non insediata in alcuna posizione del mercato ha buone possibilità di sopravvivenza e di sviluppo e aggiunge valore alla loro linea per accettarla e, inoltre, per assumere un atteggiamento collaborativo nei suoi confronti. In questo contesto, la nuova marca sarà probabilmente meglio accettata se avrà dietro un’impresa di riconosciuta forza e capacità di affermazione nel mercato.

[16] Il rischio di un danneggiamento dell’immagine di marca può essere mitigato fornendole un supporto promozionale nel momento stesso in cui avviene la riduzione di prezzo in modo da far avvertire che, nonostante esso, la marca resta in pieno sviluppo e riceve le tutte le attenzioni del caso senza che vi sia un disimpegno da parte dell’impresa madre. Quest’attività di sostegno, tuttavia, si scontra con la tendenza diffusa di chi si occupa di gestire la transizione a cercare di mantenere fermi i margini nonostante l’abbassamento del prezzo. In assenza di tali investimenti sulla sua immagine, in effetti, la marca rischia di rimanere percepita solamente in funzione del prezzo.

[17] Se è la sottomarca a prevalere sulla marca originale l’impresa ha la possibilità di ridurre il rischio di cannibalizzazione e di minimizzarne i danni attraverso una loro gestione attiva e coerente.

[18] Questa è l’opzione più rischiosa, rimanendo la marca madre vulnerabile alla cannibalizzazione a causa delle minime distinzioni avvertite tra l’una e l’altra marca collegate. Tale rischio è massimo quando la sottomarca è una mera riproduzione della originale con una qualità inferiore e senza ulteriori elementi distintivi. Viceversa, tale rischio viene minimizzato quando la sottomarca segnala ed esprime una differente applicazione o si rivolge ad un target leggermente diverso, tuttavia mancando di una propria spiccata identità.

[19] Una volta che una determinata percezione della marca si è sedimentata nella mente del consumatore risulta compito arduo il modificarla, soprattutto verso l’alto. Paradossalmente, una marca nota poi caduta nel dimenticatoio e che ha per questo indebolito le associazioni con il mercato di riferimento avrà maggiori possibilità di successo nel riposizionamento verso l’alto di una che appare più viva e radicata nel sistema percettivo e valoriale dei consumatori, la quale dovrà per questo affrontare maggiori resistenze da parte loro per quanto riguarda l’attribuzione ed il riconoscimento di significati.

[20] Vale la specificazione di Aaker (D. A. Aaker, 1997, op. cit., p.143) secondo cui la situazione più sicura e favorevole per la sottomarca si ha quando essa svolge essenzialmente il ruolo di descrittore continuando la marca madre ad avere la maggiore influenza sui comportamenti d’acquisto. In questo modo, infatti, la sottomarca risulterebbe posizionata contro la marca madre piuttosto che contro i competitori già presenti su quel mercato. Edizioni speciali, versioni “professionali” o “gold”, accomnate da un premium price, segnalano che la nuova arrivata presenta le stesse caratteristiche in grado di orientare la scelta verso la marca madre con in più degli attributi rafforzativi tangibili.

[21] Non bisogna poi trascurare il fatto che più grande è il salto effettuato, più esso si dimostrerà arduo. Devono, cioè, essere mantenute distanze plausibili tra la sottomarca e la marca di origine, al fine di garantire un adeguato livello di coerenza e continuità tra esse. La distanza percorribile da una marca dipende, infatti, strettamente dal suo grado di presenza nella mente dei consumatori (v. nota 1 a p. 192).






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