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Origine e natura del posizionamento

Origine e natura del posizionamento
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Origine e natura del posizionamento

Il concetto di posizionamento ha diretta attinenza con quello di differenziazione, ed in verità è nell’attuazione di tale linea direttrice che esso manifesta appieno la sua valenza e il suo potere.

Occorre, tuttavia, risalendo a monte alle origini del vantaggio competitivo, liberare il campo da ogni possibile equivoco circa la natura del rapporto intercorrente tra strategie di posizionamento e, appunto, vantaggio competitivo.

1.3.1 – Vantaggio competitivo e posizionamento.

Porter afferma che il vantaggio competitivo può essere conseguito attraverso due strategie alternative: offrendo al consumatore un prodotto o servizio ad un costo più basso rispetto ai concorrenti, oppure offrendone uno che sia differenziato contando sul fatto che i potenziali acquirenti siano disposti, in virtù di tale differenziazione, a are per esso un prezzo superiore (naturalmente entro certi limiti)[1]. Quindi, inserendo il vantaggio competitivo (distinto nelle due origini che può avere) come prima dimensione di una matrice e ponendo nell’altra l’ambito competitivo scelto dall’impresa (l’intero settore o un suo particolare segmento), Porter individua tre possibili strategie di base: la leadership dei costi, la differenziazione e la focalizzazione[2].



Fonte del vantaggio competitivo

 

Basso costo

 

Differenziazione

 


Differenziazione

 

Leadership dei costi

 

Intero settore

 

Ambito competitivo

 

Focalizzazione

 

Differentiation focus

 

Un particolare segmento

 

Focus cost

 

ura 1.3 – Le strategie di base di Porter

Le imprese che intendono praticare una strategia di costi bassi vengono nettamente distinte da quelle che puntano ad una competizione basata sulla differenziazione. Secondo Porter, infatti, le due tipologie di strategia si escludono vicendevolmente e le imprese che non sanno o non riescono a darsi un’impronta decisa rimanendo «a metà del guado» ne risentono le conseguenze negative. L’autore individua il centro del problema asserendo che «L’impresa che si blocca in mezzo al guado ha probabilmente una cultura di impresa poco definita e opera in una situazione organizzativa e motivazionale conflittuale»[3].

Il fatto che una simile situazione di stallo possa venire a determinarsi anche frequentemente non deve però implicare – ed in realtà non implica – che i decisori si trovino di fronte ad un bivio riguardo alla strategia di base da seguire. Nel mondo reale le possibilità offerte agli occhi di chi concepisce le strategie sono ben più fluide di quanto sostenuto da Porter, ed il fatto che sia pur sempre difficile comporre una forte differenziazione con bassi costi non deve portare ad una immediata conclusione circa la loro inconciliabilità. Il concetto stesso di posizionamento mostra come esistano delle alternative praticabili e spesso auspicabili, circostanze nelle quali l’optare per la strategia di differenziazione o per quella di leadership dei costi non significa tralasciare l’aspetto posto in secondo piano. Occorre, invece, riuscire a miscelare entrambi i punti focali in modo da ottenere l’integrazione più congrua per affrontare l’arena competitiva. Ad esempio, chi potrebbe affermare che McDonald’s, offrendo un prodotto essenziale e a basso costo, non persegua una decisa differenziazione della propria immagine e una chiara collocazione sul mercato?



Se è vero che il vantaggio competitivo si basa sulla creazione di valore per il consumatore (sia perché la nostra offerta costa meno di quella dei concorrenti e presenta analoghi benefici, sia perché presenta benefici unici che consentono di rendere accettabili prezzi superiori), è altrettanto vero che il posizionamento risulta essere il prodotto finale degli sforzi e dei contributi sinergici e coerenti di tutte le aree aziendali. Ridurre i costi non significa necessariamente abbassare la qualità del prodotto, dal momento che, pur tralasciando la non banale considerazione che i minori costi possono essere il risultato di economie di scala, di apprendimento, o dell’utilizzo di nuove tecnologie, può essere lo stesso mercato di riferimento a richiedere la non presenza di attributi ridondanti in favore di risparmi di costo.

Possiamo esprimere la posizione della marca nell’arena competitiva attraverso le combinazioni che scaturiscono dall’adozione di strategie incentrate sulla creazione di un valore per il cliente o sul vantaggio di costo. Ponendo le prime sulla dimensione verticale di una matrice[4] e le seconde su quella orizzontale otteniamo per risultato la determinazione di quattro tipizzazioni che corrispondono a quattro situazioni fondamentali in cui la marca può venirsi a trovare: commodity brand, benefit brand, productivity brand, power brand.

Alto

 

Vantaggio di differenzia-zione – Valore addizionale

 


BENFIT

BRAND

POWER

BRAND

Basso

 

COMMODITY

BRAND

PRODUCTIVITY

BRAND

Costo relativo

 

Basso

 

Alto

 

ura 1.4 – Classificazione delle marche su una base strategica

Una commodity brand non offre particolari vantaggi rispetto alle altre marche, né quanto alla differenziazione e ai bisogni soddisfatti, né quanto ai risparmi di prezzo. Essa presenta una scarsa caratterizzazione che, insieme ad elevati costi relativi, pone la marca stessa in una situazione difficile e pericolosa. La mancanza di una spiccata identità e di elementi che forniscano valore al cliente comportano la percezione della marca come qualcosa che offre una utilità relativa assai bassa; la sua collocazione sul mercato non le offre la possibilità di trovare uno spazio di azione adeguato e praticabile e neppure le conferisce una rilevante visibilità in mezzo al gruppo dei competitori. Il fatto poi che la marca non possa vantare bassi costi relativi impedisce che possa essere posizionata come una (v.) productivity brand. Il futuro della marca risulta perciò minato su due fronti: da una parte essa offre un valore inferiore (o nella migliore delle ipotesi pari) ai concorrenti che si differenziano; dall’altra, a parità di valore percepito, le verranno preferiti altri prodotti o servizi più a buon mercato.

Una benefit brand è tipicamente una marca che non offre particolari risparmi di costo, ma può vantare un buon servizio. Si tratta spesso di imprese che si focalizzano, per scelta o per necessità, su un determinato segmento, cercando di soddisfarne appieno le particolari esigenze trascurate dai competitori che operano su un più ampio fronte[5].In questa situazione, soprattutto al fine di erigere barriere all’entrata su un mercato che potrebbe farsi molto appetibile, è fondamentale riuscire ad accrescere ulteriormente la propria differenziazione incrementando continuamente il livello di soddisfazione arrecato al segmento di riferimento. Nel contempo resta importante, quand’anche non impellente, cercare di ridurre il gap dai migliori concorrenti riguardo ai costi relativi, a meno che la riduzione di prezzo abbia un impatto negativo sulla percezione della qualità della marca, nel qual caso va assolutamente ed accuratamente evitata.




Una productivity brand è una marca che fa del basso costo il suo punto di forza e la sua sopravvivenza non è per questo necessariamente a repentaglio. In effetti, esistono numerose imprese che prosperano incentrando i propri sforzi nel soddisfare le esigenze di chi ha come principio guida per le sue scelte l’economicità. Su un più lungo orizzonte temporale, comunque, l’insorgere di problemi derivanti dall’ingresso sul mercato di concorrenti che offrono analoghi prodotti o servizi più a buon mercato e magari dotati di una certa caratterizzazione pare ineludibile. Il controllo dei costi in ogni punto in cui viene esplicata la sua attività deve costituire per l’impresa un obiettivo totalizzante e chi la dirige deve ignorare ed evitare di rispondere alle possibili sirene di segmenti che siano al di sotto di una soglia critica.

Le power brand sono marche che offrono ai clienti molti ed importanti benefici in più rispetto agli altri competitori presenti sul mercato. Le imprese che godono di simili vantaggi hanno saputo instaurare un circolo virtuoso basato sulla loro capacità di affermare e sostenere la propria unicità. Grazie all’alto livello di soddisfazione dell’acquirente che raggiungono, esse possono, infatti, vantare elevate quote di mercato, le quali, portatrici di vantaggi riguardo alla scala e all’esperienza, consentono di trasferire parte di tali vantaggi ai clienti sotto forma di risparmi di prezzo. Quando la marca si trova in questa condizione la priorità è quella di accrescere continuamente il senso di soddisfazione dell’acquirente in modo da poter alimentare il ciclo di produzione del valore della marca; deve inoltre essere mantenuto uno stretto controllo dei processi all’interno dell’organizzazione di modo che detto circuito non subisca interruzioni dovute alle nuove complicazioni insite nel suo stesso accrescimento.

Una marca sviluppa valore attraverso il posizionamento se riesce a capitalizzare le sue caratteristiche uniche che altri trovano difficile emulare. La posizione raggiunta, insieme al terreno conquistato nella mente del consumatore, è il vero nucleo del vantaggio competitivo, non importa se conseguito spostandoci più sul lato dei costi o su quello della differenziazione. Il saper creare posizioni che costerebbero troppo ai concorrenti in termini di trade-off e di coerenza con la propria immagine fino ad allora sedimentata costituisce poi l’arma più potente a disposizione delle imprese per difendere posizione e vantaggio competitivo.

1.3.2 – Differenziazione e posizionamento.

Nonostante il posizionamento comporti la mobilitazione di tutte le possibili energie e strategie a disposizione dei decisori, il suo centro naturale è costituito dalla differenziazione.

La ragione che sta alla base di ciò è costituita dal crescente livello di rumorosità riscontrabile nel mercato. Il consumatore, bombardato da flussi informativi divenuti ormai esasperanti, non riesce più a distinguere i singoli messaggi emessi dalle imprese, i quali si confondono e perdono tra i rumori di fondo. Egli, ormai disorientato e frastornato, si dirige verso la sirena del momento, quella che, per prima o con un impatto maggiore, in qualche maniera è riuscita ad attirarne l’attenzione. Oppure, se deve procedere all’acquisto di prodotti tradizionali e di uso comune, si affida a quei pochi nomi che gli offrono una sensazione di stabilità e sicurezza, approdi affidabili in mezzo a improbabili novità. Altre volte, invece, se prevale il lato pragmatico dell’acquisto con la sola considerazione della mera funzionalità da soddisfare, si orienta verso una scelta guidata dalla convenienza: in fondo il denaro risparmiato, essendo misurabile e tangibile, rappresenta una concreta e affidabile certezza.

I rischi che si corrono nell’apparire uguali agli altri competitori sono evidenti. L’impresa che non possa godere di una diversità agli occhi del mercato non potrà naturalmente pretendere di essere oggetto di scelta da parte degli acquirenti, i quali la preferiranno solamente se altri non cattureranno la loro immaginazione o se i vantaggi da essi offerti in termini di acquisto differenziato risultassero inferiori rispetto ai costi per esso percepiti. Rimanendo indistinte nel branco le imprese sarebbero cioè preferite solo se, venendo a mancare più forti criteri di scelta, potessero portare un senso di sicurezza derivante dalla conferma degli abiti comportamentali di cui si riveste il consumatore oppure se gli arrecassero una palpabile economicità. Ad ogni modo l’impresa non differenziata non potrà certamente praticare prezzi ingiustificabilmente superiori a quelli dei concorrenti nella ricerca di margini più alti.

Nel momento in cui la competizione non porta nessuna impresa a prevalere perché qualunque mossa si faccia essa viene rapidamente imitata dai rivali, occorre spezzare il gioco della libera concorrenza sfruttando le imperfezioni del mercato e cercando di conquistare quello che è il campo di battaglia decisivo: la mente del consumatore. Il fatto che i mercati stiano tutti progressivamente tendendo ad avvicinarsi a una condizione di libera concorrenza è il principale fattore di spinta delle imprese verso l’adozione di una differenziazione. Per sopravvivere bisogna creare le condizioni per uscire dall’anonimato e cercare di evitare la concorrenza pura. Grande rilievo assume, ora, l’immagine di marca insieme ad una politica di fidelizzazione della clientela che opponga alla sostituibilità l’onerosità materiale (elevando barriere di costo) e immateriale (elevando barriere di immagine) di trade-off derivanti da una scelta diversa.

Ancora, in favore dell’adozione di una strategia di differenziazione, gioca l’importante constatazione di una più agevole difendibilità di un vantaggio competitivo che si basi su di essa rispetto ad uno che poggi sulla leadership dei costi.

Il conseguimento di un’appropriata differenziazione viene così a rappresentare un obiettivo prioritario per l’impresa. Il problema è che sul mercato non può esserci spazio a sufficienza per tutti i players. Vero è che i confini e le dimensioni dello spazio competitivo sono in continuo mutamento e permettono, a chi li sappia interpretare, sempre nuove, inesplorate, opportunità di differenziazione. Ciononostante, la compressione esercitata dalla concorrenza limita notevolmente la libertà di movimento e di strategia. Con margini di manovra ridotti al minimo, si rischia di cadere in una guerra di posizione che potrebbe condurre al logoramento e allo sfaldamento delle strategie, oltreché delle strutture dell’organizzazione e del mercato.

E’ per rompere questa situazione o, muovendosi d’anticipo, per mettersi in posizione di superiorità, che le imprese si stanno rivolgendo sempre con maggior frequenza e impegno (soprattutto finanziario) a logiche espansive attuate attraverso strade alternative quali fusioni e acquisizioni. Divenire grandi consente di strozzare la concorrenza e guidare il mercato in virtù dei nuovi rapporti di forza instaurati. Spesso, anzi, pare che le imprese adottino simili aggressive strategie espansive per battere la concorrenza proprio perché riluttanti a seguirne altre, come quelle di riposizionamento, ritenute più aleatorie e rischiose e richiedenti comunque anch’esse ingenti risorse finanziarie. Di fronte a situazioni competitive contorte e ardue da affrontare attraverso le consuete armi del marketing la tentazione è, cioè, quella di risolvere la complessità facendone un nodo gordiano. In mancanza di una strategia vincente e decisiva per guadagnare quote di mercato e sopraffare le imprese rivali, un numero sempre più elevato di imprese dei più vari settori ricorre così alla fusione con i concorrenti o alla loro acquisizione.

Al di là dei vincoli intrinseci che possono derivare dall’estrema semplicità e stringatezza delle caratteristiche di un prodotto, non esiste altro limite alla differenziazione che quello della sensibilità e immaginazione umana. Tutto quello che rende i nostri prodotti o servizi migliori, o quantomeno differenti dagli altri, agli occhi degli acquirenti inducendoli ad esprimere una preferenza nei nostri confronti, può essere assunto come una base di lavoro per sviluppare una differenziazione di successo. Laddove si apre una nuova possibilità di differenziazione se ne apre poi una più grande per il posizionamento.

Nella realtà lo scontro che si genera tra marche concorrenti si sviluppa sul delicato terreno della mente del consumatore. Le scelte operate sulla considerazione di basi oggettive ed elementi e prestazioni misurabili, e quindi ponderabili attraverso la razionalità non sono molto frequenti. Le possibilità che si aprono alla differenziazione diventano viceversa tanto maggiori, quanto minore è la valutabilità obiettiva delle caratteristiche del prodotto o servizio. Si presenta, in quest’ultimo caso, l’opportunità di aprirsi un varco attraverso l’immaginario dei potenziali acquirenti.



La scelta, in effetti, è il frutto dell’influenza di fattori sociali, emozionali, psicologici ed estetici[6], come appare in ura 3.1. E questi sono i fianchi da colpire con ogni mezzo per riuscire ad accedere alla mente. Conquistare e difendere questi punti strategici significa costruire un guscio valoriale attorno al vantaggio competitivo. Diventa, allora, fondamentale riuscire a comprendere la natura e gli effetti prodotti da tali fattori nella loro reciproca interazione e nel sistema percettivo e decisionale della mente.


Per creare valore e diventare vettore di sviluppo, la differenziazione e la marca, sua manifestazione nell’arena competitiva, devono riuscire a interpretare in modo originale il contesto in cui è immerso il cliente. Come vedremo più avanti (par 1.4) diventa necessario costruire valore attorno ad una identità forte ed essere in grado di interpretare per primi i mutamenti strutturali a livello socioculturale che avvengono nella società. È attraverso la fusione con lo spazio che è attorno che diviene possibile giungere a una comprensione profonda del mondo in cui vive il consumatore.

La differenziazione tuttavia non può più solamente avvalersi dei classici criteri di segmentazione per stili di vita, reddito, ecc. Accanto alla segmentazione per benefici apportati, che mantiene intatta la sua rilevanza e consente di attuare strategie di posizionamento incentrate sulle attività svolte e sulla loro relazione con i bisogni soddisfatti, irrompe un nuovo criterio per la segmentazione legato alla particolare condizione di fascinabilità che sembra esprimere il consumatore dei nostri giorni. Possiamo riferirci ad essa definendola segmentazione per immaginari collettivi. Gli immaginari collettivi, a volte simili a miraggi di gruppo, altre a ondeggiamenti dell’idem sentire di ampi strati della società (quand’anche non tutta, presa nel suo complesso) che si muovono in modo coordinato o concatenato, paiono essere i veri vincitori di questo tempo di disorientamento e intima insicurezza nel quale le menti cercano una comune lenizione del disordine nell’identificazione di punti comuni su cui ritrovarsi. L’immaginario collettivo si nutre del luogo comune e nel luogo comune ritorna, ma proprio questa, non a caso, sembra essere la sua forza, essendo, esso, divenuto il centro della socialità. Lo stesso significato letterale di “luogo comune” esprime la constatazione che si tratti di un posto dove ritrovarsi, ognuno con le proprie problematiche (vere o presunte, comunque avvertite), per esorcizzare le rispettive debolezze di fronte alle sempre nuove avversità da affrontare. L’immaginario collettivo viene ad essere allora un sicuro approdo in mezzo al caos ipercomunicativo, e poco importa che per definizione abbia vita breve: dopo di esso ne seguirà un altro e poi un altro ancora. Nel momento in cui l’immaginario inevitabilmente va a sfumare, esso viene, infatti, sostituito da uno che meglio si adatta alla mutata visione del reale. La temporaneità è ormai divenuta parte del nostro vivere e l’illusione, pur consapevole di esserlo, di aver trovato anche solo per poco il senso di una qualsiasi cosa pare avere sulla mente un effetto catartico.

Gli immaginari collettivi si sviluppano lungo un orizzonte temporale più lungo rispetto al semplice trend[7], che ha portata più limitata, spesso limitata a un anno o a una stagione, e l’impresa deve riuscire a far evolvere i significati e i valori della marca insieme all’evoluzione degli immaginari collettivi e dei mondi di riferimento, comunque nel rispetto della propria identità[8].

Tra i concetti di differenziazione e di posizionamento non esiste, però, una corrispondenza biunivoca. Mentre una scelta di differenziazione implica il perseguimento di un posizionamento, non è vero il contrario: possiamo posizionarci sul mercato o su un suo segmento anche senza adottare una politica che metta in risalto la nostra diversità e unicità. Sarà questo un posizionamento “periferico” che tuttavia, in alcuni contesti, può portare a risultati soddisfacenti soprattutto in assenza si risorse interne che possano rivelarsi risolutive, o quantomeno all’altezza dei maggiori concorrenti. Si pensi ad esempio a situazioni che ci vedono come piccoli players in un business dall’evoluzione ancora non ben definita e con una limitata visione dall’interno e dall’alto. In questo caso la priorità è quella di sopravvivere per cercare poi di cambiare i connotati all’impresa e al prodotti, incrementando i segni di distinzione e la distanza dai diretti competitori.



[1] M. E. Porter, Il vantaggio competitivo, Edizioni Comunità, 1987.

[2] La strategia di focalizzazione è quella attuata in un particolare segmento di mercato. Essa segue comunque la medesima caratterizzazione praticabile a livello di settore: anche a livello di segmento ci si può orientare verso il basso costo o verso la differenziazione.

[3] M. E. Porter, 1987, op. cit.

[4] L. De Chernatony, M. McDonald, Creating powerful brands in consumer, service and industrial market, Butterworth Heinemann, 1998, p.289.

[5] È proprio l’offerta di particolari e specifici benefici di cui il segmento target è portatore ad essere apprezzata ed a realizzare un legame con l’impresa il quale costituisce, per le benefits brands, l’asset più prezioso e importante da salvaguardare.

[6] R. M. Grant, L’analisi strategica nella gestione aziendale, Il Mulino, 1994, p. 218.

[7] Il riferimento al trend è, come vedremo nel modulo quinto (par. 5.6), è qui generico e corrisponde a quelli che chiameremo “trend secondari” e “trend terziari”, mentre quello agli immaginari collettivi corrisponde, almeno in una prima approssimazione, a quello che indicheremo come “trend primario”.

[8] Questo è un criterio valido da seguire anche nella prospettiva di un allungamento della del ciclo di vita della marca.


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