MODELLO DEL CODA

Nella visione del Coda l'azienda appare come un sistema aperto, e in quanto sistema suscettibile di essere scisso in ulteriori sub sistemi.

Tali sub sistemi possono essere classificati in:

strutturali

intercorrenti

risultanti

Le variabili strutturali

Sono rappresentate dagli input del sistema azienda e comprendono :

RISORSE: Materiali ed immateriali

VALORI IMPRENDITORIALI:  Know how, creatività, capacità d'apprendimento, capacità di Management.

Le risorse materiali ed immateriali costituiscono quella parte del patrimonio definito tangibile ed intangibile, ossia:

Il patrimonio tecnico-industriale

Il patrimonio commerciale che comprende:

2a) Il portafoglio clienti

2b) Il portafoglio ordini

2c) I rapporti con la clientela: si tratta di rapporti molto importanti

poiché la fiducia che il cliente ripone

nell'azienda da vita a un patrimonio

intangibile che cresce nel tempo.

Le risorse intangibili costituiscono invece quella parte del patrimonio aziendale che non risulta distinguibile e come tale non cedibile in quanto incorporato nell'organizzazione aziendale, frutto di una serie di operazioni routinarie protrattesi nel corso del tempo. Frutto, quindi, di un processo di accumulazione di conoscenza.

VARIABILI INTERCORRENTI o COMPORTAMENTALI

Sono variabili intercorrenti o comportamentali :

Le decisioni

Le azioni direzionali o amministrative

Che vengono sviluppate dai soggetti che operano all'interno dell'azienda e danno vita alle cosiddette ATTIVITA'.

Tali attività sono importanti poiché influenzano la gestione aziendale e quindi l'azienda sotto i suoi vari aspetti.

PATRIMONIO

Patrimonio tecnico industriale e patrimonio commerciale che comprende:

Portafoglio clienti

Portafoglio ordini

Rapporti con la clientela

Coda considera nel suo approccio:

Variabili strutturali o stock o livelli che costituiscono il patrimonio inteso in senso ampio.

Le attività che nascono dalle decisioni e azioni poste in essere dall'azienda.

Il CODA  classifica tali attività in AREE STRATEGICHE D'AFFARI.

LE AREE STRATEGICHE D'AFFARI

Si tratta di attività che vengono classificate in base a tre variabili di fondo:

Tipo di prodotto

Tecnologia di prodotto

Segmento di consumatori a cui esso è destinato

A livello di Asa è possibile individuare:

Un risultato reddituale parziale

Investimenti specifici in immobilizzazioni e attivo circolante

Una strategia competitiva definita

Acquisizione o perdita di quote di mercato

Esempio di Area strategica d'affari di un impresa operante nel settore dell'automazione per ufficio. Mercati   Prodotti Pc portatili Pc Stampanti Fotocopiatrici -Piccoli utenti   ASA 1 ASA 2 ASA 3 ASA 2 -Grani utenti    ASA 1  ASA 3 ASA 3 ASA 3 O 4

Variabili risultanti

Esse sono sono gli output:

Tali risultati possono essere espressi sia in termini economico-patrimoniali e

Possiamo comunque anche utilizzare indicatori come il ROI, ROE,ROS, ecc.  

Coda comunque ne individua altri:

Risultati competitivi: che hanno il chiaro scopo di far crescere le

Capacità competitive dell'azienda rispetto ai concorrenti.

Risultati sociali: si riferiscono al raggiungimento da parte dell'impresa di

Fiducia e consenso sia al proprio interno sia all'esterno

Risultati di sviluppo quantitativo ma soprattutto qualitativo: L'azienda deve

Rafforzare continuamente le proprie basi economiche, vale a dire la sua capacità di produrre reddito, e ciò non coincide necessariamente con una crescita delle dimensioni aziendali. Tali variabili sono notevolmente influenzate dalle relazioni che l'azienda intrattiene con l'ambiente esterno.

Il Coda ha quindi sviluppato anche un analisi dell'ambiente ( in cui si notano le influenze Porteriane) che si prolificano dall'interno di un macro ambiente:

Il sistema competitivo

Il sistema degli interlocutori sociali

IL SISTEMA DEGLI INTERLOCUTORI SOCIALI

Comprende tutti coloro che intrattengano una qualche forma di rapporto con l'azienda o che comunque sono interessati alla vita della stessa:

Esponenti proprietari o dei vertici direzionali dell'azienda ( soggetto economico)

Organizzazioni sindacali o loro rappresentanti.

Lavoro dipendente

Azionisti non di controllo

Banche, istituti di credito e assicurativi

Amministrazione e funzionari pubblici

Consumatori

Ricercatori

Studenti

Popolazione

Altri paesi esteri

Clienti esteri

Ecc . .

IL SISTEMA COMPETITIVO

Esso si compone di:

Concorrenti

Entranti potenziali

Produttori di beni sostituibili

Fornitori

Clienti

In definitiva possiamo quindi notare che l'ambiente è influenzato da una molteplicità di attori, pertanto esso deve essere analizzato in tutti i suoi aspetti.

L'analisi del quadro competitivo consente d'individuare la STRATEGIA da adottare.

Cos'è la strategia?

Essa viene definita come il modello di comportamento che deve essere adottato al fine di raggiungere un dato obbiettivo, passando per degli step determinati in sede di pianificazione della medesima che costituiscono dei traguardi che una volta raggiunti segnalano l'esatta esplicazione della strategia, e che definisce nel contempo l'identità dell'impresa nei rapporti con l'ambiente esterno. La strategia può essere implicita o esplicita a seconda che essa sia rilevabile in quanto manifestata oppure al contrario quando sia radicata nell'organizzazione aziendale e non rilevabile dall'esterno.

Il processo decisionale

Le decisioni possono avere ad oggetto:

L'azienda nel suo complesso: strategie di tipo economico, finanziario, organizzativo e sociali di portafoglio di ASA

Livello di ASA:strategie competitive

Livello funzionale interno all'ASA: scelte funzionali

Il modello di Coda appare più forte se confrontato a quello del Bertini e anche rispetto a quello del Ferrero per quanto riguarda ad esempio i valori imprenditoriali come ad esempio le capacità manageriali, le professionalità ecc.che non vengono da essi considerati.

Questo modello è stato elaborato dal Coda facendo riferimento ad un contesto ambientale che appare essere sempre più complesso, in cui l'azienda si trova a confrontarsi con una concorrenza sempre più forte ed agguerrita; analizza infatti anche il sistema competitivo, ed in ciò appare evidente che via sia una forte influenza da parte della matrice Porteriana. Porter infatti sosteneva che la concorrenza fosse determinata non solo dai diretti concorrenti, ma che in tale quadro concorressero anche i Potenziali entranti ossia coloro ce stanno appontando una strategia al fine di entrare nel settore, i produttori di beni sostituibili ossia coloro che realizzano dei prodotti che soddisfano la medesima funzione d'uso del bene realizzato dall'impresa in questione, i clienti e i fornitori. Per fare un esempio in quest'ultimo caso basti pensare ad esempio che la concorrenza nel campo dell'elettronica non è influenzato solo ed esclusivamente dai diretti concorrenti ma anche dai fornitori di componenti, d'imballaggi, dai vettori di trasporto ecc. 

L'analisi dell'ambiente è vista sotto due diversi aspetti che abbiamo visto e sono:

Il sistema competitivo e quello degli interlocutori sociali.

Lo studio di questi due sistemi porta all'individuazione di una strategia.Poniamo comunque in evidenza il fatto che ciò non implica che comunque la strategia individuata, possa essere necessariamente considerata come valida.