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La strategia di posizionamento

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AMBIENTE ORGANIZZATIVO


Nelle teorie organizzative moderniste, l’ambiente organizzativo è concettualizzato come qualcosa che si trova oltre i confini dell’organizzazione vera e propria. L’ambiente influenza i risultati organizzativi imponendo determinati vincoli e richiedendo all’organizzazione un certo adattamento in cambio della sua sopravvivenza. Dall’altra parte, l’organizzazione si trova in una situazione di grande incertezza quando deve interpretare le domande dell’ambiente da cui dipende. Secondo i teorici modernisti è proprio sulla base di questa dipendenza e di questa incertezza di origine ambientale che si spiegano le strutture e l’azione organizzativa. 



Al contrario dei modernisti, secondo i teorici dell’interpretivismo simbolico vedono l’ambiente come una costruzione sociale, l’ambiente è visto come una costruzione teorica basata proprio sulle credenze relative alla sua esistenza e sulle aspettative che tali credenze fomentano.

L’ambiente ha un impatto senz’altro materiale ma anche e soprattutto simbolico: quanto sia importante l’ambiente dipende da come viene interpretato questo impatto.

Gli approcci post moderni si interessano molto al problema dell’ambiente organizzativo, alcuni pongono il problema della distinzione tra organizzazione e ambiente, introducendo nuove forme organizzative come il modello del NETWORK – rete – e l’organizzazione virtuale. Nonostante le critiche post modernistiche alle teorie moderniste dell’ambiente stiano diventando sempre più forti e diffuse, è comunque ancora lontano dall’esercitare un vero e proprio impatto sull’interpretazione del rapporto organizzazione ambiente nella teoria delle organizzazioni.

DEFINIRE L’AMBIENTE ORGANIZZATIVO

Negli approcci modernisti gli ambienti organizzativi sono definiti dalle loro componenti, e ci sono molti modi per individuare queste componenti, quelli più comuni si basano su 3 concetti:

il network interorganizzativo: ogni organizzazione interagisce con altre componenti del suo ambiente. Queste interazioni le consentono di acquisire materie prime, assumere impiegati, ottenere conoscenze o comprare macchinari. Dal momento che l’organizzazione fornisce un prodotto o un servizio, affinché questo venga consumato nell’ambiente essa dovrà anche interagire con i suoi clienti. Inoltre l’organizzazione interagisce anche con gli attori ambientali che regolano e controllano i suoi scambi – distributori, agenzie di pubblicità – tutti questi componenti che interagiscono tra loro formano il NETWORK ORGANIZZATIVO. Quest’ultimo è composto da fornitori clienti, imprese rivali, sindacati, agenzie regolative ed interessi speciali. Le agenzie regolative come le autorità fiscali, o quelle che rilasciano le licenze, esercitano un controllo legale sulle attività organizzative. Gli interessi speciali, invece, sono le persone, i gruppi che cercano di influenzare le attività delle organizzazioni attraverso pressioni politiche economiche e/o sociali – esempio gruppi di ambientalisti come Greenpeace. Il network interorganizzativo viene presentato come una complessa rete di relazioni all’intero della quale è inserito un certo gruppo di organizzazioni, alcune più centrali di altre. Attraverso il network è possibile vedere la posizione relativa di tutte le organizzazioni prese in considerazione. La centralità di un organizzazione dipende dal numero di legami con le altre componenti del network. I legami all’interno del network rappresentano canali attraverso cui vengono scambiate risorse, informazioni, opportunità e influenze. Secondo i teorici modernisti il problema principale dell’analisi del network  sta nel rintracciare un confine ragionevole tra ambiente e organizzazione, dal momento che ben pochi sono sistemi chiusi, l scelta di quali elementi includere nell’ambiente può rilevarsi in qualche modo arbitraria. I manager di solito evitano questo problema ponendo al centro la loro organizzazione, circondata dalle organizzazioni con cui interagisce direttamente inclusa la principale organizzazione rivale. Il modo manageriale di definire il network è diverso da quello dei teorici dell’organizzazione. La soluzione dei manager è mettere l’organizzazione al centro dell’analisi, e questo può viziare l’analisi stessa, poiché sono portati a tralasciare le informazioni che emergono al di là dei confini del proprio network, informazioni a volte molto preziose. Inoltre, tendono ad interpretare le informazioni secondo gli interessi immediati dell’elemento centrale del modello: l’organizzazione e i suoi massimi vertici. La critica che essi fanno verso una visione più generale è che questa non aiuta l’organizzazione a pianificare il suo operato.

l’ambiente generale: oltre alle organizzazioni che formano il network, esiste un universo di forze generali che si muovono nell’ambiente. Queste forze hanno un impatto diffuso attraverso tutto il network. L’analisi delle condizioni ambientali generali risulta più utile per individuare i legami che intercorrono tra un’organizzazione e il suo ambiente. Per prima cosa bisogna dividere l’ambiente generale in tanti settori differenti quali:

il settore sociale: il settore sociale di un ambiente è associato alla struttura di classe, alla demografia, alle tendenze della mobilità e alle istituzioni sociali tradizionali come le pratiche religiose, i vari tipi di commercio e di professioni. Ad esempio negli USA tra le recenti tendenze del settore che sembrano influenzare l’ambiente di molte comnie si trovano l’invecchiamento della popolazione, la crescente presenza delle donne. 

Il settore culturale: comprende aspetti relativi alla storia, alle tradizioni, alle aspettative di comportamento, e ai valori della società, in cui l’organizzazione si trova ad operare. Gli aspetti culturali tipici delle comnie americane sono l’enfasi sulla leadership, la razionalità, la ricchezza materiale, mentre diventa sempre meno importante la gerarchia dell’autorità mentre cresce l’interesse verso i diritti umani, la qualità della vita e la protezione dell’ambiente fisico. Le tendenze sociali e culturali si intersecano tra di loro se pensiamo ad esempio come il forte afflusso delle donne e di minoranze etniche nella forza lavoro americana sta provocando un cambiamento di atteggiamenti e valori riguardo la diversità sia sessuale che culturale.

Il settore legale è definito dalle costituzioni e dalle leggi delle nazioni in cui l’organizzazione svolge i propri affari, e dalle rispettive prassi legali. Comprende leggi e procedure legali circa l’operato delle corporazioni, le politiche di anti-trust, le tasse sugli investimenti esteri. Certo è molto difficile distinguere il settore legale da quello politico, come è evidente gli stretti legami che questo ha con quello sociale e culturale, come ad esempio la legislazione statunitense sulle pari opportunità d’impiego e la non discriminazione sul posto di lavoro.

Il settore politico: è definito in base alla distribuzione e alla concentrazione del potere e al tipo di sistema in vigore nei paesi in cui l’organizzazione si trova ad operare. La recente caduta dei regimi comunisti nell’Europa orientale ha infatti cambiato radicalmente le condizioni ambientali politiche delle organizzazioni che cercano di fare affari con quelle regioni.

Il settore economico: include i mercati del lavoro, i mercati finanziari e i mercati di beni e servizi. Indipendentemente dal fatto che la proprietà sia pubblica o privata fattori come le politiche fiscali l’andamento del consumo o dell’investimento rientra sempre nell’analisi del settore economico di un’organizzazione.

Il settore tecnologico: fornisce conoscenze ed informazioni sotto forma di sviluppi scientifici, che l’organizzazione può acquisire e utilizzare per produrre certi risultati. L’introduzione di tecnologie computerizzate hanno svolto un enorme passo avanti nell’acquisizione di conoscenze da parte delle organizzazioni.

Il settore fisico: il settore fisico include l’universo delle risorse naturali. Alcune organizzazioni sono per loro natura direttamente e immediatamente interessate ad alcuni elementi di questo settore, dalle riserve di carbone e petrolio, alla viabilità delle strade, ai livelli di inquinamento, sino alle condizioni meteorologiche, come le comnie di trasporto aereo, le imprese che dipendono da questo settore per le proprie risorse risentono molto a livello economico di qualunque suo cambiamento. Disastri come i recenti terremoti, hanno importanti conseguenze, e non soltanto economiche, ma possono cambiare ad esempio gli atteggianti della gente nei riguardi della sicurezza personale.

Si può concludere che in realtà tali settori non sono affatto separabili, ma sono collegati tra loro, le loro distinzioni sono solo artificiali per poter affrontare meglio la complessità ambientale.


l’ambiente internazionale e globale: si riferisce a quegli aspetti dell’ambiente organizzativo che si estendono oltre le frontiere nazionali, e qui si trovano istituzioni come le Nazioni Unite, il Fondo Monetario Internazionale, le agenzie di consulenza internazionale. La tendenza che sta avendo un impatto politico legale ed economico in ogni parte del mondo è il crescente interesse per l’ambiente fisico naturale. Il cambiamento dei valori a favore della conservazione delle risorse naturali, e dell’eliminazione dell’inquinamento in molte aree del mondo sta incoraggiando persone ad organizzarsi politicamente attraverso il movimento dei Verdi. Questo sentimento trascende le frontiere nazionali, e l’alleanza delle forza che condividono questi nuovi valori culturali esercita un impatto sulle istituzioni politiche nazionali attraverso la creazione di partiti, che fanno pressione per cambiare le leggi nazionali e le relaziono commerciali transnazionali, incidendo sul settore legale e de economico di molte nazioni. I mercati si stanno movendo verso un’integrazione sempre più globale, se si pensa al successo internazionale di alcuni prodotti come la coca cola, le automobili Toyota. Non appena un organizzazione comincia a espandere le proprie attività al di là dei confini nazionali, essa si trova ad interagire con i rappresentanti di organizzazioni localizzate in altre nazioni, e queste organizzazioni entreranno a far parte del suo network. 



L’influenza combinata dei diversi settori dell’ambiente generale e quelli internazionali e globali ci fa capire una cosa importante che in realtà non stiamo parlando di un insieme di ambienti separati e diversi, ma di aspetti differenziati di un unico ambiente estremamente complesso. L’organizzazione stessa non può essere separata dal suo ambiente perché contribuisce a costruirlo insieme a tutte le altre organizzazioni con cui viene a contatto.

Due periodi si sono dimostrati particolarmente fertili per lo studio delle relazioni tra organizzazioni e ambienti. Il primi periodo va dalla fine degli anni 50 ai primi anni 60, prima di allora si riteneva che le organizzazioni fossero sistemi chiusi, soprattutto nell’ambito della teoria classica del management dove le organizzazioni venivano trattate come se le loro operazioni interne fossero l’unica preoccupazione dei manager. La teoria sistematica aiutò a capire che le organizzazioni sono invece aperte al loro ambiente. In questo primo periodo l’attenzione si riversò sul concetto di ambiente. Il secondo periodo che va dalla fine degli anni 70 sino ai giorni nostri, oggi è dato per scontato che l’ambiente eserciti una sua influenza, e l’obiettivo è piuttosto di mostrare come viene esercitato.

Nel primo periodo si produsse un modello detto TEORIE DELLE CONTINGENZE.

Alcune delle prime teorie sugli ambienti organizzativi si basavano sull’osservazione che le organizzazioni possono differire tra loro a seconda che operino in un ambiente stabile o in un ambiente in rapido mutamento. In ambienti stabili le organizzazioni si specializzano in attività di routine con rigide linee di autorità e distinti compiti o aree di responsabilità. Utilizzando la metafora della macchina possiamo definirle organizzazioni meccanicistiche, che consistono di parti specializzate e vengono attivate dai manager per funzionare in modo molto efficiente. In ambienti in rapida evoluzione le organizzazioni hanno bisogno  di flessibilità e gli impiegati sono incoraggiati ad adattarsi alle richieste fluttuanti del mercato del lavoro. I teorici modernisti delle organizzazioni definiscono questo tipo di organizzazioni organicistiche, perché come tutti gli esseri viventi si adattano a circostanze mutevoli, hanno meno specializzazione interna e sono meno formalizzate e gerarchiche di quelle meccanicistiche, inoltre comunicano in modo più informale.

Le biblioteche universitarie, gli uffici postali, le comnie dei telefoni sono esempi di organizzazioni meccanicistiche, mentre il pronto soccorso, i laboratori di ricerca, sono organicistiche. Naturalmente tutte le organizzazioni hanno in sé qualcosa di tutte e due, e non esiste nessuna ragione teorica per sostenere che una forma di organizzazione sia superiore ad un'altra, ciascuna forma è appropriata a diverse condizioni ambientali. In ambiente stabili la forma meccanicistica è preferibile per l’efficienza che crea utilizzando procedure standardizzate atte a svolgere attività di routine, così facendo si possono minimizzare i costi e massimizzare i profitti. Mentre in una situazione in rapito mutamento questa non risulta più conveniente, poiché l’organizzazione deve continuamente modificare la propria attività per adattarsi ai rapidi cambiamenti dell’ambiente. Questo paragone tra l’utilità delle due diverse forme di organizzazione è un esempio delle teorie di contingenze, il merito di queste teorie sono i sociologi Burns e Stalker.

Il modo migliore di organizzare sarebbe contingente alle condizioni di complessità e/o di stabilità dell’ambiente, all’epoca questa teoria del contrasto si rivelò rivoluzionaria.

La teoria della dipendenza dalle risorse venne sviluppata da Pfeffer e Salancif si basa sull’assunto che le organizzazioni sono controllate dal loro ambiente, tuttavia sono convinti che i manager possono imparare a comprendere le relazioni di potere/dipendenza che esistono tra l’organizzazione e altri attori del network, e questa conoscenza consentirebbe loro di anticipare quali saranno le risorse ambientali maggiormente in grado di influenzare l’organizzazione. in questo modo essi potrebbero individuare strategie per liberare l’organizzazione dai suoi condizionamenti e creare una sorta di controllo dipendenza.

La vulnerabilità di un’organizzazione nei confronti del proprio ambiente deriva dal suo bisogno di risorse, come materie prime, forza lavoro, capitali, macchinari. Tutte queste risorse sono controllate dall’ambiente, il quale usa questo potere per fare pressioni sull’organizzazione spingendola a vendere a prezzi competitivi, ad offrire beni e servizi di qualità e ad adottare strutture e processi efficienti. Dopo aver individuato le risorse e le loro fonti all’interno del network di cui l’organizzazione fa parte, la prospettiva della dipendenza sposta l’attenzione verso altri fattori o attori ambientali che possono influenzare le suddette relazioni, e la competizione per le materie prime e i clienti è una potenziale fonte di influenza, ed ecco perché occorre inserire nell’analisi anche le imprese concorrenti. Certo in pratica sarebbe impossibile considerare ogni fonte di dipendenza dell’organizzazione in seno al suo ambiente o ogni potenziale mossa della competizione o delle agenzie regolative. La soluzione più pratica è distinguere le risorse in base alla loro crucialità e scarsità. La prima è una stima dell’importanza di una particolare risorsa. Tale risorse sono quelle senza le quali l’organizzazione non può funzionare. La scarsità è una stima della disponibilità della risorsa entro un certo ambiente, l’oro e il platino sono risorse scarse, l’aria e l’acqua No. Risorse che siano scarse ed anche cruciali hanno la priorità assoluta negli sforzi organizzativi di individuare e gestire le dipendenze, poiché questo è il tipo di risorse che conferisce più potere agli altri attori del network. Per gestire la dipendenza bisogna riuscire a controbilanciare il potere dei fattori/attori ambientali, su cui tali dipendenze si basano. Questo significa che per applicare la prospettiva della dipendenza bisogna innanzitutto comprendere a fondo che o da che cosa dipendono, all’interno del network le risorse che per l’organizzazione sono scarse e cruciali. Bisogna poi cercare di trovare il modo di evitare questa dipendenza o di far dipendere altri attori ambientali delle risorse dell’organizzazione stessa. Per quanto riguarda la gestione dei fornitori delle materie prime una tecnica comune è quella di rivolgersi a più fornitori, e questo riduce il potere di ciascun particolare fornitore. Se non è consigliabile utilizzare molti fornitori, l’appalto è una strategia molto usata per gestire le dipendenze. Strategie simili si rilevano utili anche per la gestione dei rapporti tra imprese rivali, tra le strategie utili a gestire ogni tipo di dipendenza si trovano lo sviluppo di relazioni personali con i membri di organizzazioni da cui la vostra organizzazione dipende e l’instaurazione di rapporti formali con tali organizzazioni, ad esempi entrare a far parte del loro consiglio di amministrazione. Tutti gli aspetti del marketing possono esser visti come tentativi di gestire la dipendenza dei prodotti dai consumatori, stimolando quest’ultimi ad acquistarli. Le dipendenze da forza lavoro e dalle conoscenze sono talvolta gestite con strategie di assunzione che rubano dirigenti e personale vario alle industrie rivali. Un'altra strategia è la formazione di associazioni commerciali, che aiutano i membri a monitorare insieme, e quindi ad un costo più contenuto le condizioni dell’ambiente. Naturalmente le associazioni sono soggette a critiche e persino ad azioni legali se non controllano attentamente il proprio operato, soprattutto quando si tratta di fissare i prezzi. Quando invece fissare un prezzo di un bene non è illegale, la formazione di accordi sul prezzo e di sectiunelli rappresentano strategie comuni per gestire la dipendenza che si crea tra imprese rivali – es. l’OPEC –



Nella teoria organizzativa modernista i concetti di processo di variazione, selezione e ritenzione stanno alla base della teoria ecologica della popolazione. Anche questa parte dall’assunto che l’organizzazione dipende dal proprio ambiente per l’acquisizione delle risorse di cui ha bisogno per poter funzionare, tuttavia, mentre il centro della teoria della dipendenza è chiaramente l’organizzazione, l’ambiente è il principale punto di riferimento dell’ecologia della popolazione. Ciò che gli interessa non è una particolare organizzazione e la sua lotta per la sopravvivenza attraverso la competizione per risorse scarse e cruciali, ma piuttosto l’andamento generale di tutte le organizzazioni che competono all’interno di una certa conurazione di risorse con esiti più o meno positivi. Questa teoria pensa che l’ambiente di un’organizzazione abbia il potere di selezionare all’interno di un certo gruppo di competitori quelle organizzazioni che più si adattano alle sue caratteristiche. L’ambiente non è studiato come un tutto omogeneo, vengono piuttosto prese in considerazione aree specifiche al suo interno, chiamate nicchie ecologiche. Una NICCHIA consiste di un insieme di risorse da cui dipende uno specifico gruppo di imprese concorrenti. La nicchia si distingue dal network in quanto si riferisce al gruppo di organizzazioni che competono per le risorse che si trovano al suo interno, e non ai legami tra queste organizzazioni rivali ed altre organizzazioni che sostengono e regolano la loro attività.

L’ecologia della popolazione ritiene che le organizzazioni che condividono certe risorse siano interdipendenti, anche se in modo competitivo, e che tali relazioni all’interno del gruppo condizionano la prosperità e la sopravvivenza dei singoli membri. Per cui l’assunto è che le organizzazioni competano per la loro sopravvivenza. Gli studi relativi a questa materia si concentrano soprattutto  su popolazioni di ristoranti, piccole imprese elettroniche, sindacati. Loro sono interessati non tanto alle singole organizzazioni ma a tutto il gruppo di organizzazioni correlate tra loro, che costituiscono una popolazione. Il loro intento principale è quello di spiegare i processi evolutivi di tutti i vari tipi di organizzazione oggi esistenti.

Sono soprattutto 3 questi processo evolutivi:

la variazione: si verifica in una popolazione di organizzazioni, soprattutto attraverso l’innovazione imprenditoriale ma anche attraverso l’adattamento di organizzazioni ormai consolidate.

la selezione: l’ambiente sceglie le organizzazioni sulla base della loro idoneità, vale a dire le organizzazioni che più soddisfano i bisogni e le richieste dell’ambiente verranno fornite di risorse e ritenute.

la ritenzione: equivale alla sopravvivenza, le organizzazione non selezionate vengono eliminate dalla popolazione attraverso la deprivazione di risorse che porta al declino organizzativo e alla morte oppure allo spostamento verso nuove fonti di sostegno. 

che spiegano la dinamica di una popolazione.

Questa teoria offre ai manager una visione più distaccata, poiché rimane al livello di analisi dell’ambiente utilizzarla significa rinunciare a identificarsi al cento per cento con l’organizzazione,questo distacco è utile quando si tratta di valutare alternative e prendere decisioni. Questa prospettiva li aiuta a rendersi conto che non possono controllare in modo totale i risultati organizzativi, fa da contro altare alla teoria della dipendenza, tutta incentrata sulle organizzazioni e ci ricorda, che da un punto di vista manageriale, gran parte di quello che accade alle organizzazioni è il prodotto di una serie di opportunità, o di fortuna.

Tale approccio ha anche una serie di limiti, innanzitutto la definizione stessa di idoneità organizzativa rappresenta un problema, da un lato la sopravvivenza è spiegata in base all’idoneità, dall’altro l’idoneità è spiegata in base alla sopravvivenza. Si può parlare di sopravvivenza soltanto quando questa si verifica. Inoltre questo approccio si applica più facilmente ad organizzazioni altamente competitive e non tutte le popolazioni rientrano in questa categoria, né per quelle con notevoli barriere all’entrata o all’uscita né quando il mercato è strettamente regolato.

Gli ambiente possono far pressione sulle organizzazioni in due modi diversi:

possono esercitare pressione di carattere tecnico ed economico che spingono l’organizzazione a produrre ed a scambiare i propri beni e servizi sul mercato o in un’arena simile.

Possono esercitare pressioni sociale e culturali che spingono l’organizzazione giocare un ruolo nella società ed a stabilire e mantenere una certa immagine esterna.

I primi premiano quelle organizzazioni che foniscono beni e servizi in modo efficiente ed efficace, mentre i secondi quelle organizzazioni che si conformano ai valori e alle norme, regole e credenze della società.

Il sociologo americano Selznick è il fondatore della teoria istituzionale, la quale osserva che le organizzazioni si adattano non solo alle lotte dei gruppi interni ma anche ai valori della società esterna.

Il teorico neo istituzionalista Scott definisce l’istituzionalizzazione il processo attraverso cui le azioni vengono ripetute ed acquistano un significato condiviso sia da chi le compie sia dagli altri. Perciò non soltanto le organizzazioni ma anche le certe azioni possono essere concettualizzate come istituzioni all’interno delle società in cui vengono ripetute e caricate di significati condivisi. È possibile definire le istituzioni come insieme di azioni ripetute e di concezioni condivise della realtà.

Talvolta le azioni vengono ripetute perché esistono regole esplicite oppure leggi che garantiscono la loro ripetizione, alcuni autori sostengono che quando le pressioni verso la conformità discendono da regolamenti o da leggi governative, allora si tratta di pressioni istituzionali coercitive.

Quando invece le pressioni derivano da aspettative culturali, allora si hanno pressioni istituzionali normative.

Il desiderio di imitare altre organizzazioni, da una pressioni istituzionali mimetiche.

Quando un ambiente si organizza intorno a domande sociali, culturali, politiche e legali rispondendo con questo tipo di pressioni istituzionali, si dice che è istituzionalizzato. Le influenze istituzionali operano attraverso aspetti dell’ambiente quali: strutture regolative, agenzie governative, leggi e tribunali, professioni.

La differenza tra ambienti istituzionalizzati e non sembra essere una questione di razionalità, l’istitualizzazione di pratiche e strutture promuoverebbe il sostegno sociale e assicurerebbe la sopravvivenza dell’organizzazione, non perché questa guadagna o produce di più ma perché obbedisce a convinzioni accettate. Tuttavia la razionalità da sola non basta a distinguere tra ambienti istituzionalizzati e non, poiché prendere decisioni che si conformano solo superficialmente alle norme della razionalità può essere un modo efficace per legittimare a posteriori determinate scelte, nel senso che sarà capitato a tutti di giustificare in modo razionale decisioni prese che in realtà si basavano su considerazioni emotive, per cui giustificare azioni non razionali con argomenti razionali accade anche nelle organizzazioni e non solo nella vita privata. Nel campo delle organizzazioni questi argomenti razionali prendono la forma i miti, i quali non possono avere un riscontro oggettivo ma nonostante questo vengono accettati come razionali perché tutti li credono veri.

La prospettiva istituzionale ritiene che l’ambiente detti regole più o meno comuni a tutte le organizzazioni, dicendo loro come devono apparire o come devono comportarsi, e spesso queste caratteristiche strutturali, diventano standard sociali in base al quale giudicare l’appropriatezza di una data organizzazione, per cui quando un organizzazione ha imparato a fare una buona impressione può continuare a sopravvivere soltanto con piccoli ritocchi cosmetici. Un importante contributo teorico della prospettiva istituzionale è l’aggiunta della legittimità sociale alla lista delle risorse di entrata nel modello organizzativo dei sistemi aperti. Non solatio le organizzazioni hanno bisogno di materie prime ecc. Ecc. ma dipendono anche dal livello di accettazione della società in cui operano. Se gli ambienti cui appartengono mettono in discussione il loro diritto alla sopravvivenza esse possono venire estromesse.



Queste tre teorie rappresentano tre distinte prospettive che partono da differenti livelli di analisi e diversi assunti riguardo l’influenza dell’ambiente sull’organizzazione e viceversa.

La teoria della dipendenza dalle risorse è formulata a livello d’analisi dell’organizzazione e rispecchia il modo in cui i quadri dirigenti guardano all’ambiente che circonda l’organizzazione stessa.

La prospettiva dell’ecologia della popolazione e la teoria istituzionale, al contrario, sono formulate al livello d’analisi dell’ambiente, ma mentre i primi cercano di spigare come mai esistono tanti tipi diversi d’organizzazione, la seconda cerca di spiegare perché così tante organizzazioni diverse in fondo si assomigliano. Tutte e tre queste teorie hanno in comune il fatto di basarsi sull’ambiente per spiegare le strutture i processi ed i risultati organizzativi.

La teoria dell’ecologia della popolazione e quella istituzionale si assomigliano nel senso che dipingono le organizzazioni come entità relativamente passive in un ambiente che le definisce e ne determina i risultati, mentre quella della dipendenza dalle risorse assegna un ruolo più attivo all’organizzazione, che può controbilanciare le influenze dell’ambiente. Secondo Scott gli ambienti variano a seconda del loro grado di istituzionalizzazione. Quando gli ambienti hanno molte regole e aspettative a cui le organizzazioni devono conformarsi se vogliono ricevere la necessaria legittimazione sociale, la teoria istituzionale può essere un valido punto di partenza per spiegare la struttura dell’organizzazione e i suoi risultati, se invece gli ambienti sono più influenzati dalla competizione in campo tecnico ed economico è preferibile la prospettiva dell’ecologia della popolazione. È da considerare anche se le organizzazioni sono sviluppate in tecnologie, poiché in questo caso la razionalità non è soltanto l’unico criterio su cui basarsi per prendere decisioni ma è anche una forma di espressione tenuta in grande considerazione.

Inizialmente i modernisti consideravano l’incertezza come una proprietà dell’ambiente, che derivava da due potenti forze: la complessità e il tasso di cambiamento. La complessità si riferisce al numero e alla diversità delle componenti di un ambiente, mentre il tasso di cambiamento si riferisce alla rapidità con cui tali componenti si modificano. L’incertezza ambientale è stata definita come l’interazione tra diversi livelli di complessità e di cambiamento in un dato ambiente. Il problema di questa prospettiva è che assume che le condizioni dell’ambiente siano vissute da tutti in modo uguale, ma nella realtà lo stesso ambiente può essere percepito come stabile da alcuni manager e incerto o instabile da altri. Il termine incertezza ambientale risulta ambiguo, gli ambienti non trovano incertezza ma solo le persone, vele a dire che l’incertezza è legata alle percezioni degli individui che si trovano a prendere decisioni organizzative.

La prospettiva dell’informazione sostiene che i manager provano incertezza quando percepiscono il proprio ambiente come imprevedibile, e questo accade quando questi non hanno le informazioni necessarie per prendere decisioni in modo razionale. Quando i manager percepiscono l’ambiente come stabile e poco complesso essi trovano che l’informazione di cui hanno bisogno è facilmente individuabile e disponibile, per cui provano un grado basso di incertezza. Quando gli ambienti vengono percepiti come molto complessi oppure in rapito mutamento i manager si vedono travolti da un mare di informazioni sempre mutevoli, e provano un incertezza di livello mutevole. Nel caso di un alto grado di incertezza i manager percepiscono l’ambiente come estremamente complesso e mutevole costretti a gestire enormi quantità di informazioni che deriva dal continuo cambia,mento delle circostanze, ad esempio nel caso dei progressi tecnologici nel campo dei computer e l’internazionalizzazione dei mercati, dove spesso non si sa neanche dove andare a cercare l’informazione. I primi tentativi dispiegare come le organizzazioni rispondono all’incertezza si sono ispirati ai concetti della varietà necessaria e dell’isomorfismo.

La legge della varietà necessaria dice che affinché un sistema comunichi con un altro sistema deve avere un grado di complessità uguale o superiore a quest’ultimo, nel senso che le organizzazioni percepiscono e definiscono la complessità ambientale in base alle loro strutture interne e ai loro sistemi di management.

L’isomorfismo definisce ulteriormente il concetto di varietà necessaria, riferendosi alla credenza che le organizzazioni sviluppino strutture e sistemi interni tanto complessi quanto è complesso l’ambiente che le circonda, se l’ambiente è semplice l’organizzazione avrà una forma semplice e viceversa.

È la differenziazione dell’organizzazione o la sua suddivisione in unità diverse per rispondere alle diverse richieste dell’ambiente che produce la complessità interna di strutture e sistemi a cui si riferisce il concetto di isomorfismo. Scott ha fornito due esempi di differenziazione strutturale in risposta all’incertezza:

la creazione ci ruoli cuscinetto – buffering –

l’allargamento dei confini dell’organizzazione unito alla gestione dei rapporti con l’ambiente.

Il Buffering serve a proteggere e prevenire l’interruzione delle operazioni interne dell’organizzazione a causa di shock esterni o ambientali, come carenza di materie prime, di forza lavoro. Di solito ad alcuni membri dell’organizzazione viene affidata la responsabilità di controllare che la produzione di beni e servizi da parte dell’organizzazione continui indisturbata. I membri che proteggono la capacità produttiva dell’impresa assumono un ruolo di cuscinetto.

Il Boundary spanning si riferisce alle attività di monitoraggio dell’ambiente, includa la trasmissione di informazioni utili ai decisori, e anche alle attività di rappresentanza dell’organizzazione o dei suoi interessi nell’ambiente esterno, esempio gli specialisti di pubbliche relazioni e i consiglieri economici. La differenza principale tra il boundary e il buffering sta nel tipo di risorse che l’organizzazione scambia con l’ambiente. Nel caso del Buffering la preoccupazione principale è lo scambio di materiali, servizi e denaro, mentre nell’altro caso il bene scambiato è rappresentato dalle informazioni che entrano ed escono dall’organizzazione. È abbastanza comune trovare membri dell’organizzazione che svolgono sia un ruolo di buffering sia un ruolo di boundary spanning, i venditori, ad esempio, hanno la responsabilità di trasferire il prodotto dell’organizzazione ai suoi consumatori – ruolo di Buffering – ma al tempo stesso trasferiscono all’organizzazione informazioni sulle richieste dei consumatori e sul loro cambiamento, rappresentando anche l’organizzazione la sua reputazione davanti ai consumatori. Anche i docenti sono sia Buffering nel senso che proteggono il nucleo essenziale del processo di apprendimento degli alunni, scelgono quali temi studiare, quale materiale da presentare, allo stesso tempo svolgono il ruolo anche di boundary spanning in quanto leggono molto e spesso conducono ricerche che consentono loro di portare nuove informazioni i classe. I teorici che adottano le prospettiva dell’enactment sostengono che le condizioni dell’ambiente non possono essere separate dalla loro percezione, per cui sia l’incertezza sia l’ambiente assumono un ruolo primario nel processo di decisione. Sarebbe il bisogno di informazione a spingere i manager a trovare sempre più informazioni. Questa tesi invece di sostenere che la complessità e il cambiamento dell’ambiente spingono i decisori a cercare sempre più informazioni, sostiene che proprio la continua richiesta di informazioni da parte dei decisori incerti costituisce un ambiente complesso e mutevole. Gli individui interpretano la propria incertezza come mancanza di informazioni d attribuiscono le proprie esperienze alla complessità e al cambiamento degli ambienti. Questo può spiegare l’improvvisa partecipazione informatica, il computer consente di elabora un numero sempre maggiore di informazioni che a loro volta consentono di costruire un mondo sempre più complicato. Mentre la prospettiva modernistica ritiene che l’ambiente controlli l’organizzazione, quella dell’enactment ritiene che siano gli individui a costruire gli ambienti, gli stessi individui interagirebbero poi con gli ambienti così costruiti. 

Le teorie moderniste partono dall’assunto che l’incertezza sia qualcosa di indesiderabile e al tempo stesso inevitabile e che incoraggi l’azione organizzativa nel senso di spingere i decisori a fare di tutto per ridurla. Alcuni postmodernisti sognano una ricostruzione dell’ordine sociale basata su concezioni alternative e non moderniste. Una chiave di lettura e di utilizzo consiste nel prestare attenzione ai modi in cui il linguaggio viene utilizzato per costruire la realtà, e dentro quella realtà l’identità.



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