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IL TURISMO E LA QUALITA’ NEI SERVIZI RICETTIVI - Analisi della domanda turistico-alberghiera: considerazioni generali, Analisi dell’offerta turistico

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IL TURISMO E LA QUALITA’ NEI SERVIZI RICETTIVI



II.1 Analisi della domanda turistico-alberghiera: considerazioni generali.


La produzione alberghiera è parte della più recente produzione di servizi del macro settore dei viaggi e del turismo, che si presentano sempre più interrelati nel soddisfare le esigenze di coloro che viaggiano per i più svariati motivi.

La necessità di comprendere la complessità di questa attività produttiva genera il bisogno di analizzare il prodotto alberghiero sia dal lato della domanda, che si presenta fortemente segmentata a causa della varietà e variabilità delle esigenze, sia dal lato dell’offerta.

La domanda alberghiera, può essere definita come un “bisogno globale temporaneo di vita in un luogo diverso da quello di abituale residenza”[35]. Si può riconoscere come tale definizione sia molto ampia, in quanto in essa rientrano una pluralità di bisogni tra loro interdipendenti.



Coloro che viaggiano, infatti, non richiedono solo i servizi di alloggio e ristorazione - che sono i tipici servizi di natura ricettiva - bensì formulano anche una domanda di mezzi di trasporto per raggiungere i luoghi in cui debbono recarsi e una domanda di beni di consumo che riguarda le necessità della vita quotidiana, per il periodo di permanenza lontano dalla residenza abituale.

In questo modulo verrà analizzata esclusivamente la domanda di servizi ricettivi, poiché è quella più strettamente legata alle problematiche del management alberghiero, senza però mai dimenticare che rappresenta una componente della più vasta domanda turistica globale.

Il primo passo da compiere, consiste nell’individuare le condizioni che ne permettono lo sviluppo e i motivi che spingono i consumatori ad acquistare il prodotto alberghiero[36]. Le principali tra queste condizioni sono:

● livello di reddito;

● tempo libero;

● fattori climatici;

● fattori fisiologici, sociali e psicologici.

La domanda alberghiera - al pari di ogni altra forma di domanda di beni e sevizi- è in primo luogo una funzione di reddito. Si può quindi affermare che la soddisfazione del bisogno turistico occuperà nella “scala dei valori” una posizione gerarchica più meno vicina ai bisogni primari a seconda del livello di reddito di ciascun potenziale consumatore.

Un’altra importante condizione, collegata alla precedente, è il tempo libero che la popolazione ad elevato livello di reddito ha a propria disposizione.

Tra i possibili modi di impiegare il tempo libero, il fenomeno turistico sta assumendo sempre maggior importanza con ritmi di crescita molto sostenuti, generando così negli individui una maggior propensione al consumo verso i servizi ricettivi. Questo ha fatto registrare in tutti i paesi del mondo una notevole espansione quantitativa della domanda alberghiera.

I fattori di tipo climatico riguardano la diversa localizzazione geografica tra le zone in cui si originano i flussi turistici e le zone di destinazione dei flussi stessi. Infatti, le zone industriali appaiono concentrate in territori caratterizzati da climi continentali, con elevata umidità, mentre le zone di “attrazione turistica” hanno, in genere, tra gli elementi che caratterizzano le loro attrattive di tipo naturale, proprio la mitezza del clima.

Non meno importanti sono infine i fattori fisiologici, psicologici e sociali che influenzano la domanda alberghiera. Tra i fattori fisiologici possiamo ricordare la necessità di cura e di riposo soprattutto quando i ritmi di lavoro sono molto intensi. I fattori psicologici e sociali sono molteplici. Ad esempio è possibile ricordare la necessità di svago, che tende ad essere rilevante nelle società altamente industrializzate: gli “stili di vita” connessi con determinati ambienti economico-sociali: la moda che orienta le scelte dei singoli soggetti; e infine i fattori di tipo culturale.


II.1.1. Criteri di classificazione adottabili dal management alberghiero in relazione alla domanda turistica.


Attraverso un’attenta analisi dei diversi criteri di classificazione della domanda alberghiera è possibile fornire al management utili informazioni atte ad individuare le opportunità e le implicazioni offerte dal mercato in cui esso opera.

Tali informazioni potranno consentire una corretta definizione di molte politiche e scelte di gestione quali ad esempio la gamma dei servizi da offrire, il segmento di clientela da soddisfare, il conveniente livello di qualità e di prezzo dei servizi stessi, ecc..

Questa analisi ha inizio individuando due direttrici principali che sono[37]:

● analisi della domanda potenziale;

● analisi quantitativa e qualitativa della domanda effettiva.

Ognuna di esse permette l’individuazione di opportunità e vincoli aventi influenza sul management alberghiero.

La domanda turistica potenziale rappresenta la domanda massima ottenibile stimolando tutti i soggetti che non usufruiscono attualmente di servizi ricettivi, o ne fruiscono in misura inferiore rispetto al loro bisogno. Questo studio permette all’azienda alberghiera di orientarsi verso le scelte riguardanti le possibili azioni da compiere atte a stimolare nuovi segmenti di domanda attualmente allo stadio potenziale, attraverso ad esempio offerte speciali per determinate categorie di persone oppure con azioni promozionali.

La domanda turistica effettiva, invece, è data dalla richiesta di servizi ricettivi che effettivamente esiste in un dato periodo di tempo in una determinata zona. E’ quindi rappresentata da tutti quei soggetti che con le loro scelte costituiscono il mercato degli utilizzatori dei servizi ricettivi.

L’analisi della domanda effettiva permette di trarre valide indicazioni sia dal punto di vista quantitativo che qualitativo sulla conurazione del mercato turistico; è utile quindi esaminarla più dettagliatamente nei seguenti aspetti[38]:

motivazioni;

destinazioni;

stagionalità;

classi di utenti;

durata e frequenza del soggiorno.


In base alle motivazioni, la domanda turistica può essere divisa in:

● domanda turistica in senso stretto;

● domanda turistica con motivazioni economiche.

La domanda turistica in senso stretto comprende tutte quelle richieste di servizi ricettivi collegate ad esigenze di svago, riposo, cura, cultura e religione, che spingono le persone a spostarsi in luoghi con attrezzature alberghiere idonee a soddisfare le esigenze stesse.

La domanda turistica con motivazioni economiche è invece collegata a richieste di servizi ricettivi originate tipicamente da ragioni di lavoro (ad esempio rappresentanti, congressi, corsi di formazione, trasferte fuori sede, ecc.).

La determinazione di queste differenti classi di turistiche permette di dare una prima classificazione dei diversi segmenti di mercato. Infatti, a seconda delle motivazioni che originano i vari flussi di domanda, il mercato turistico si presenta come la risultante di differenti mercati:

mercato turistico collegato alla domanda di svago;

mercato turistico collegato alla domanda di riposo e cura;

mercato turistico- culturale;

mercato turistico- religioso;

mercato turistico- commerciale.

La scelta del segmento in cui l’azienda vorrà operare implica diverse decisioni, in quanto la composizione della domanda e i relativi bisogni da soddisfare sono profondamente differenti a seconda dei vari mercati considerati.


Un altro aspetto riguarda le destinazioni scelte dai turisti. Ogni azienda alberghiera è caratterizzata infatti da una determinata localizzazione, elemento che condiziona la possibilità di attrarre i flussi di domanda turistica. In altri termini, la scelta di localizzazione di un’azienda rappresenta una decisione di mercato, in quanto può significare la possibilità di soddisfare le esigenze:

di un solo mercato: per esempio attraverso alberghi situati in prossimità di centri termali che si rivolgono alla sola domanda di turismo per cura,

di più mercati: per esempio con alberghi situati in grandi centri commerciali che si rivolgono a più tipi di domanda (svago, culturale e religioso).

Dal punto di vista qui accennato, le possibili tipologie di localizzazione sono le seguenti:

● centri balneari;

● centri lacustri;

● centri montani;

● centri termali;

● città d’arte o di religione;

● centri commerciali- industriali.

Ognuna delle indicate localizzazioni presenta delle particolarità nei flussi di domanda che può attrarre: l’albergo che sarà localizzato ad esempio in un grande centro commerciale- industriale, avrà la possibilità di offrire il proprio servizio principalmente al mercato turistico- commerciale e solo in maniera ridotta al turismo di svago. Questo può comportare delle soluzioni vantaggiose da un lato, in quanto i due flussi sono caratterizzati da andamenti settimanali opposti. Il turismo commerciale richiede infatti i servizi alberghieri dal lunedì al venerdì, mentre quello di svago utilizza l’albergo tipicamente durante il week-end.

Dall’altro lato, la possibilità di operare su mercati differenti crea problemi in quanto non sempre è possibile soddisfare differenti bisogni con la stessa gamma di servizi offerti.


Un terzo aspetto è lo studio della stagionalità dei flussi turistici, utile al management alberghiero per individuare la distribuzione nel tempo dei flussi stessi. Da questo punto di vista possiamo distinguere:

● una distribuzione della domanda nei mesi dell’anno;

● una distribuzione della domanda nei giorni della settimana.

Ogni singolo mercato che è stato individuato (ad esempio svago, riposo e cura, culturale, religioso, commerciale), va quindi osservato anche nell’indicato aspetto della stagionalità per prendere opportune decisioni relative al “periodo di apertura” dell’azienda: ad esempio albergo aperto tutto l’anno, albergo a doppia stagionalità, albergo monostagionale ecc..

Inoltre, nel corso della vita dell’azienda alberghiera, la continua conoscenza della distribuzione dei flussi, è necessaria premessa per l’impostazione di quelle politiche di gestione tendenti proprio a modificare tale distribuzione, le cosidette politiche di “destagionalizzazione”.

Infatti, individuata la stagionalità della domanda da soddisfare, il management alberghiero può definire tutte le azioni che si pongono come obiettivo preminente l’aumento del grado di attrattività dell’azienda, per meglio ottenere una saturazione della propria capacità ricettiva.

Nell’ambito di tali politiche, potrebbe ad esempio stimolare la creazione di una stagione aggiuntiva rispetto a quelle esistenti, andando ad individuare i segmenti di domanda utilmente sollecitabile e offrendo loro un servizio- stimolo ideato per i periodi di “fuori stagione”.


Un quarto aspetto da analizzare è quello delle classi di utenti. Esso rappresenta un ulteriore approccio di orientamento al mercato basato sull’individuazione della clientela che domanda il prodotto alberghiero. Una possibile classificazione delle classi di utenti è la seguente:

per classi d’età: i giovani, e soprattutto gli anziani, dispongono di una quantità di tempo libero diversa rispetto ad esempio agli uomini d’affari;

per classi di professione: alcune attività possono denunciare punte di lavoro diversamente distribuite nell’anno;

per classi di reddito: la domanda dotata di minore capacità di spesa risulta, evidentemente, più sensibile all’attrattiva delle più favorevoli condizioni di prezzo offerte nella bassa stagione;

per classi di stato civile: il segmento del turismo composto da nuclei familiari assume un comportamento diverso dagli altri tipi di turismo quale ad esempio quello dei giovani che vanno più allo sbaraglio senza avere necessariamente la vacanza organizzata;

per aree geografiche di provenienza: a seconda dei differenti costumi di vita, dei diversi assetti socio economici e soprattutto delle differenti condizioni climatiche, i turisti di ciascuna area di provenienza denunciano una diversa curva di stagionalità dell’attività turistica.

Tutti questi elementi sono utili per definire un ulteriore segmentazione dei vari mercati esaminati. In particolare, a seconda del segmento a cui l’azienda deciderà di rivolgere il proprio prodotto, sarà differente il rapporto qualità/prezzo che essa adotterà. Ciascuna fascia di domanda infatti è caratterizzata da una richiesta di servizi di livello qualitativo differente, anche in funzione del prezzo che è disposta a are. E’ importante ricordare che il prezzo è diventato il criterio di scelta principale, ed è proprio in questo che bisogna quindi ricercare la chiave del successo.


Ultimo aspetto da osservare riguarda la durata e la frequenza del soggiorno. Dal punto di vista della durata le imprese alberghiere dividono la domanda nel modo seguente[39]:

domanda stagionale: comprende richieste di permanenza per lunghi periodi e riguarda tipicamente il turismo di riposo e cura;

domanda per periodi medi: la durata del soggiorno varia dai 5 ai 15 giorni, e comprende la gran maggioranza del turismo di svago;

domanda per periodi brevi: la permanenza media è compresa tra i 2 ed i 4 giorni, e comprende parte del turismo di svago (ad esempio i week-end), parte del turismo culturale e religioso (ad esempio pellegrinaggi, ecc..), e parte del turismo d’affari (ad esempio convegni, meeting, ecc..);

domanda itinerante: rappresenta gli spostamenti di un giorno effettuati soprattutto dal turismo d’affari, religioso e culturale.

Parallelamente a tale indagine è bene osservare gli stessi flussi di domanda sotto il profilo della loro frequenza nel tempo. E’ possibile individuare a questo proposito due differenti tipi di domanda:

domanda non ripetitiva: è quella che si manifesta in un determinato luogo, in una sola occasione senza assumere il carattere della continuità;

domanda ripetitiva: è invece indirizzata verso una determinata località non in modo occasionale, bensì con caratteri più o meno accentuati di ripetitività.

Quest’ultima indagine è particolarmente importante per il management alberghiero in quanto evidenzia la “fedeltà” della clientela e quindi il loro grado di soddisfazione.

Completata l’analisi degli accennati elementi, l’impresa alberghiera è ora in grado di formulare un quadro completo del mercato turistico, e in particolare del segmento che intende soddisfare attraverso la comprensione delle esigenze dei clienti che gli permettono di capire dove e come posizionare il proprio business.

Ciò che va opportunamente segnalato è che, al di là dell’uso dei criteri di classificazione, la definizione della domanda alberghiera non può esaurirsi in via meramente tecnica, in quanto il settore alberghiero è sempre in continua evoluzione. Di conseguenza una rappresentazione statica non è sufficiente per un’analisi completa.


II.2. Analisi dell’offerta turistico alberghiera: considerazioni generali.




L’offerta alberghiera può essere definita come l’insieme dei servizi di ricettività forniti, o potenzialmente fornibili, dagli alberghi al fine di soddisfare i bisogni di ospitalità che provengono dalla domanda degli utenti[40].

L’analisi dell’offerta alberghiera deve pertanto tendere a definire la struttura, la dimensione dei servizi di ricettività e le relazioni esistenti con i flussi di domanda serviti. Ciò allo scopo di evidenziare, albergo per albergo, se effettivamente l’offerta è adeguata alle differenziate e specifiche esigenze. La conoscenza di tali relazioni consentirà al management, alberghiero di definire le opportune strategie competitive utilmente adottabili nei confronti dei flussi di utenza.

Nel condurre l’indicata analisi sull’offerta dei servizi alberghieri è opportuno richiamare l'attenzione su alcuni aspetti tipici che la caratterizzano:

● l’offerta alberghiera trova dei limiti quantitativi e qualitativi nella precostituita capacità ricettiva;

● l’offerta alberghiera è vincolata dalla localizzazione dell’albergo;

● l’offerta alberghiera di ogni localizzazione può soddisfare diversi flussi turistici.


Il primo aspetto rappresenta un vincolo derivante dalla estrema rigidità che caratterizza la produzione alberghiera e che si manifesta con gradi diversi di intensità secondo l’orizzonte temporale assunto. La rigidità appare veramente molto elevata nel breve periodo, nel senso che non vi è praticamente nessuna possibilità di adeguamento “istantaneo” alla variabilità delle condizioni di domanda o di disponibilità dei fattori. Questi limiti derivano dalle scelte strategiche effettuate dal management alberghiero o in sede di primo impianto o di ristrutturazione. In effetti, lo stabilimento alberghiero è caratterizzato da una capacità produttiva (n° di camere o posti letto) che non può essere né aumentata per far fronte a picchi di domanda, né ridotta nei periodi di caduta della stessa.

Entrambi questi andamenti sono assai frequenti nel settore, a causa della natura fortemente stagionale della domanda.

Un discorso analogo vale per l’aspetto estetico e per le dotazioni dell’albergo nelle diverse parti che lo compongono, in quanto risulta improbabile, sempre a causa della rigidità dell’offerta, la possibilità di soddisfare particolari richieste con una struttura che così come è stata concepita, non è in grado di corrispondere al livello qualitativo desiderato oppure alla specificità di una certa domanda (ad esempio una domanda di attrezzature per meeting e congressi).

Per quanto riguarda invece i vincoli relativi alla localizzazione, questi risultano collegati almeno nel breve periodo, alle modalità di produzione dei servizi ricettivi da parte delle imprese alberghiere. Tali servizi, infatti, possono esclusivamente “consumarsi” in modo immediato presso l’albergo che li fornisce, senza alcuna possibilità di un loro trasferimento sia nel tempo sia nello spazio. Ogni localizzazione, inoltre, può soddisfare diversi flussi turistici nel senso che ad ogni località di norma si rivolgono utenti con motivazioni diverse.

In conclusione dal punto di vista dell’offerta, l’impresa alberghiera, si trova a progettare, realizzare, offrire, un prodotto che deve rispondere nel miglior modo possibile alle esigenze dei diversi attori della domanda, giocando quindi un ruolo ogni volta diverso nel sistema di offerta.

Tenuto conto degli indicati aspetti tipici dell’offerta alberghiera, l’analisi sulla sua struttura e delle sue dimensioni riguarda:

● l’individuazione di opportuni criteri di classificazione dell’offerta utili al management alberghiero;

l’analisi delle principali forme di offerta alberghiera.


II.2.1. Criteri di classificazione adottabili dal management alberghiero in relazione all’offerta turistica.


L’analisi dell’offerta dei servizi ricettivi presuppone l’individuazione di opportuni criteri di classificazione degli alberghi utili alla costruzione di un adeguato “profilo” dell’offerta stessa.

Tale profilo - unitamente alla conurazione della domanda - permetterà al management di trarre le opportune indicazioni per l’indirizzo dell’attività direzionale.

Sotto questo aspetto sono individuabili i seguenti criteri di classificazione[41]:

la durata delle presenze “pro-capite”;

la diversificazione della “gamma produttiva”;

la scelta di “localizzazione”;

il livello qualitativo dei servizi;

l’appartenenza o meno a un gruppo.


Il criterio della durata delle presenze “pro-capite”, attraverso il calcolo del tasso medio di

soggiorno dei clienti, consente di distinguere:

● alberghi di transito;

● alberghi di soggiorno.

I primi risultano caratterizzati da una limitata durata (1-2 giorni) della presenza media pro-utente. Sono tipici alberghi di transito quelli situati nei pressi di luoghi di passaggio continuativo di viaggiatori (ad esempio: grandi radiali di traffico automobilistico, stazioni ferroviarie, aeroporti, ecc.).

Al contrario, i secondi sono caratterizzati da una presenza media per cliente più elevata, pur non escludendo eventuali presenze di pochi giorni. Appartengono alla categoria degli alberghi di soggiorno, quelli ubicati in luoghi considerati come “mete” di interessi turistici e commerciali ( ad esempio: alberghi di stazione climatica e di cura, alberghi di città non rientranti per ubicazione tra quelli di transito).

L’utilità di questa classificazione ai fini del management alberghiero consiste nelle diversità delle politiche di gestione inerenti all’offerta che caratterizza le due classi di alberghi individuate.

Sotto questo punto di vista, infatti, gli alberghi di transito normalmente offrono una più ristretta gamma di servizi (ad esempio: servizio di solo alloggio, servizio di alloggio e prima colazione, ecc.) orientata quasi esclusivamente all’offerta del servizio di alloggiamento di norma brevissimo.

Gli alberghi di soggiorno, invece, offrono una più ampia e diversificata gamma di servizi, beni, “facilities”, che combinati variamente formano la risposta alle esigenze dell’ospite e costituiscono la sua “esperienza di soggiorno complessiva” in albergo, orientata non solo al pernottamento, bensì al soddisfacimento di ulteriori bisogni che un soggiorno più lungo può comportare. Tali sono, ad esempio, oltre naturalmente a quelli che costituiscono i servizi principali della produzione alberghiera: il bar, la ristorazione, i servizi di transfert, la piscina, l’animazione, il fitness, fax e computer, sale e attrezzature per meeting, congressi e convegni.


Un secondo criterio collegato al precedente, è basato sulla diversificazione della gamma produttiva del servizio di ospitalità che distingue gli alberghi in:

● alberghi a gamma produttiva non diversificata;

● alberghi a gamma produttiva diversificata.

La gamma è l’insieme delle linee, ossia l’offerta di differenti set di prodotti rivolti a mercati caratterizzati da bisogni distinti.

I primi tipi di alberghi sono indirizzati all’offerta del solo servizio di pernottamento e quei servizi ad esso strettamente collegati che nell’insieme rappresentano l’attività tipica: il “core”.

Esempi di alberghi a gamma produttiva non diversificata sono i cosiddetti meublé, gli alberghi con residence e le case- albergo.

Gli alberghi a gamma produttiva diversificata offrono invece, oltre al servizio di alloggio e agli altri servizi correlati, anche quello di ristorazione più servizi accessori e aggiuntivi. Esempi di questo tipo possono essere tratti dall’analisi dei differenti business alberghieri del gruppo francese “Accor”, che offre più prodotti “a catena”, rivolti a segmenti di business alberghieri diversi, ciascuno contraddistinto da un marchio differente. Proprio l’offerta del gruppo Accor presenta una gamma che è costituita anche di linee che si allontanano, pur rimanendo collegate, dal business alberghiero: ristorazione, package di viaggio, trasporti, servizi di agenzie di viaggio, organizzazione di congressi ed altri servizi più vicini al “core” alberghiero.

Questi nell’insieme rappresentano quei fattori di attrattività che formano il prodotto percepito dal cliente e differenziano l’offerta da quella dei concorrenti.

A questo proposito è opportuno far riferimento al concetto di “fattore di attrattività”. Esso identifica qualunque elemento, di qualsivoglia natura, che va a comporre in modo interrelato con altri, il prodotto domandato e offerto, e cioè un prodotto ampio e ben caratterizzato, che risulta quindi composto da più fattori di attrattiva rappresentanti nella maggior parte dei casi il successo duraturo dell’azienda.

Dal punto di vista dell’offerta, quindi, il prodotto turistico è l’insieme dei fattori d’attrattiva che vengono realizzati o organizzati, per rispondere alla domanda dell’utilizzatore attuale o potenziale[42]. Tali fattori possono essere realizzati direttamente all’interno dall’impresa e quindi controllabili, oppure possono far parte dell’ambiente esterno e quindi poco controllabili, ma comunque essere sfruttati attraverso la loro valorizzazione.


Il criterio di individuazione delle diverse localizzazioni è utile per distinguere ciascuna offerta che può esaurirsi nell’ambito di una sola località, oppure spazialmente articolata in ambiti geografici nazionali e internazionali. Abbiamo quindi:

● una dimensione locale;

● una dimensione globale.

L’ambito locale è rappresentato dal sistema di offerta a cui l’impresa partecipa e dalle caratteristiche dello specifico contesto ambientale; l’ambito globale è invece rappresentato dalla somma e combinazione dei singoli ambiti locali.

Un’impresa “single-unit”, costituita cioè di una sola unità di produzione (albergo), con la sua sola offerta può essere presente in un unico ambito, ovviamente locale. E’ evidente che per questo tipo di impresa l’unica possibilità per portare la propria offerta in un ambito globale è quella di connettersi con l’offerta di imprese operanti in altri ambiti geografici mediante modalità collaborative.

Un’impresa alberghiera “multi-unit”, costituita cioè da più unità produttive, può essere invece presente con la sua sola offerta sia in un ambito locale sia globale. Ciò dipende dalla distribuzione geografica dei suoi alberghi: essi possono essere concentrati in un’unica località oppure distribuiti su più località.

Unendo la sua offerta, secondo modalità collaborative diverse, a quella di altre imprese che operano in località ove essa è assente, l’impresa multi-unit può ulteriormente sviluppare la sua presenza in ambito globale.


4. Un altro aspetto da ricordare riguarda il diverso grado qualitativo del servizio che permette di classificare gli alberghi in fasce omogenee per qualità e prezzo e quindi di costruire un razionale profilo dell’offerta. Sono presenti cinque livelli qualitativi di esercizi ricettivi alberghieri così articolati :

● alberghi a cinque stelle e cinque stelle lusso,

● alberghi a quattro stelle,

● alberghi a tre stelle,

● alberghi a due stelle,

● alberghi a una stella.

Le indicate categorie d’albergo sono utilizzate come un indicatore espressivo e sintetico del “grado di confronto” ottenibile presso i vari esercizi e ciò allo scopo di:

→ fornire al cliente una conoscenza preventiva dello “standard” quantitativo e qualitativo dei servizi offerti da ciascun esercizio alberghiero,

→ stabilire una base per la comunicazione delle tariffe in relazione alla qualità e alla quantità dei servizi stessi.

Nella prima pratica questi scopi non vengono completamente raggiunti. Infatti non vi è discussione sulla qualità della produzione alberghiera che possa esimersi dal considerare il dibattito che negli ultimi anni, soprattutto in Italia, si sta rivolgendo attorno ai temi della classificazione (le famose stelle).

Esistono dei limiti alla classificazione alberghiera dovuti alla disomogeneità delle leggi regionali e da un’applicazione non sempre molto rigorosa, in quanto questa viene operata in seguito ad ispezione e proposta da parte dell’Ente Provinciale per il Turismo competente per territorio con criteri autonomi. Questo porta ad avere criteri di classificazione non uniformi nello spazio, e talvolta, neppure costanti nel tempo.

Inoltre non è possibile inseguire e imprigionare in una normativa quella parte “soft” della qualità in quanto maggiormente legata, da un lato, alla percezione del cliente, dall’altro, a molti degli elementi intangibili che caratterizzano la produzione di questo tipo di servizi (prestazione del personale, stile, atmosfera, ecc.).

Per delineare un concreto profilo dell’offerta per fasce qualità-prezzo diventa allora indispensabile effettuare un’analisi che consideri dei parametri più significativi, ad esempio: il numero di bagni, il numero di stanze, il numero di posti- letto, il tipo di arredamento e servizi presenti in ogni camera, il frigo- bar, la televisione, il telefono, ecc. L’evidente utilità della considerata conurazione del profilo dell’offerta per fasce di qualità-prezzo è collegata al fatto che la concorrenza tra gli esercizi alberghieri è più sviluppata all’interno di ogni fascia qualitativa piuttosto che tra differenti le fasce.


5. Infine come ultimo criterio consideriamo quello dell’appartenenza o meno a un gruppo, in base al quale le strutture che realizzano e offrono il prodotto alberghiero possono essere distinte in:

● esercizi alberghieri non appartenenti a un gruppo;

● esercizi alberghieri appartenenti a un gruppo.

I primi a loro volta sono individuabili in:

alberghi single- unit: che non risultano vincolati da un collegamento o da una dipendenza da altre imprese; l’offerta è rappresentata dall’immagine dell’albergo spesso costituita dalla sola denominazione,

alberghi multi- unit: che appartengono al cosiddetto “circuito alberghiero”, dove l’offerta del singolo albergo (non necessariamente deve trattarsi di un’impresa single-unit) collegato ad altri, attraverso vari modi, è rappresentata dall’immagine costituita sia dalla denominazione del singolo albergo stesso, sia dal legame che lo collega con gli altri alberghi. Esso è presente quando un’unica impresa alberghiera - divisa nello spazio - regge e gestisce un insieme di “stabilimenti alberghieri”.

Al secondo gruppo appartengono invece le cosiddette:

catene di alberghi: in esse un unico soggetto economico detiene il controllo su più alberghi, dotati ciascuno di propria personalità giuridica e dislocati in diversi ambiti territoriali. L’offerta di una catena, è rappresentata da un’immagine costituita dal marchio della catena stessa, alla quale talvolta si aggiunge la denominazione del singolo albergo. Si tratta quindi dell’offerta di più stabilimenti alberghieri non necessariamente appartenenti alla stessa impresa, e quindi non soltanto l’offerta di una singola impresa multi-unit, ma anche di più imprese alberghiere sistematicamente collegate.


II.2.2. Principali tipi di offerta alberghiera.


La forma di offerta identifica un attore del contesto competitivo che può assumere conurazioni da molto semplici, come si presenta un’impresa single-unit, a molto complesse, come può essere un insieme di aziende, appartenenti a settori diversi, legate da un accordo di collaborazione, operante con un prodotto in uno o più contesti locali.

Forma di offerta è un concetto che aiuta a mettere ordine nel rapporto complesso tra domanda e offerta e allo stesso tempo indica su quali elementi sviluppare l’approfondimento dei temi manageriali e gestionali in presenza di strutture e situazioni complesse quali sono quelle che si riscontrano nell’industria alberghiera.

Le forme di offerta sono potenzialmente infinite. Verranno elencate quindi solo quelle che si ritengono più vicine e più ricorrenti nella realtà odierna:



A)    piccola impresa single-unit familiare;

B)    piccola impresa single-unit imprenditoriale;

C)    impresa single-unit manageriale;

D)    media impresa multi-unit (“piccola catena”);

E)    gruppo alberghiero (impresa “pluricatena”);

F)     aggregazione di imprese alberghiere (“catene” di marchio);

G)    “catena” di marchio internazionale;

H)    “catena” in franchising.


A)    Piccola impresa single-unit familiare. Offerta che si fonda sull’impresa alberghiera familiare single- unit di piccole dimensioni. Tipicamente si tratta di imprese con un “unico” prodotto semplice, generalmente di qualità medio-bassa, con un organico assai limitato e composto nella quasi totalità da membri della stessa famiglia. E’ ancora una forma di offerta alberghiera molto diffusa, nonostante abbia di fatto un potenziale organizzativo che, in mancanza di un salto strutturale, raramente consente la crescita.

B)    Piccola impresa single-unit imprenditoriale. Offerta che ha alla base un’impresa alberghiera single-unit di dimensioni medie, talvolta piccole, in cui sono più presenti i caratteri dell’impresa familiare mentre si rilevano elementi organizzativi e gestionali di tipo imprenditoriale. Il prodotto è piuttosto curato, sia in senso qualitativo, sia nel definire le caratteristiche adatte a soddisfare particolari segmenti di domanda. Questa forma costituisce spesso un’evoluzione di quella precedente, e un primo stadio di sviluppo verso forme più evolute di gestione alberghiera, suscettibili di continui miglioramenti sia dimensionali sia organizzativi necessari per affrontare meglio la concorrenza.

Le due forme A) e B) costituiscono ancora la parte più consistente dell’offerta alberghiera non solo in Italia, ma anche in Europa.

C)    Impresa single-unit manageriale. Offerta che si basa sulla produzione di un’impresa alberghiera single-unit di medio-grande dimensione, con organizzazione e gestione di tipo manageriale e di livello qualitativo generalmente elevato. In questa impresa vi è la consapevolezza di dover sviluppare una politica del prodotto: il numero dei servizi a disposizione del cliente è maggiore, inoltre spesso sono predisposte differenti offerte per i vari segmenti.

Diversamente dalle due forme precedenti, in questo caso la prenotazione e la vendita avvengono per una parte significativa attraverso un intermediario, ad esempio tramite l’accesso alle reti internazionali di prenotazione.

D)    Media impresa multi-unit (“piccola catena”). Offerta costituita da un numero limitato (come ordine di grandezza, inferiore a dieci) di alberghi facenti capo ad una unica impresa. Si tratta di quelle forme di offerta che vengono denominate “piccole catene”, e che possono essere distinte in due tipi:

quelle che concentrano l’offerta con alberghi ubicati tutti nella stessa località, città o zona turistica

quelle invece che sono presenti in località anche lontane tra loro che puntano su una politica di comunicazione tutta fondata sul marchio e sulla denominazione specifica di ogni albergo.

E)    Gruppo alberghiero (impresa “pluricatena”). Offerta costituita da più catene alberghiere facenti capo a uno stesso gruppo che può essere sia piuttosto omogeneo nelle diverse attività svolte, e quindi concentrato, oppure diversificato. L’elemento fondamentale è la più ampia possibilità, determinata in gran parte dalle rilevanti dimensioni, di sviluppare strategie orizzontali, soddisfando cioè, un ampio ventaglio di esigenze diverse, anche al di fuori della pura domanda di alloggio.

Un esempio è il gruppo francese Accor presente in diversi settori tra loro collegati che principalmente dirige l’ospitalità alberghiera con più catene autonome dal punto di vista gestionale, e che si occupa inoltre di: ristorazione commerciale e collettiva, crociere, progettazione e gestione di pacchetti viaggio, agenzie di viaggio e turismo ecc. In questo modo il gruppo può conseguentemente sfruttare la capacità di rispondere a più esigenze della clientela e allo stesso tempo avvalersi di esperienze maturate in ambiti competitivi diversi.

I gruppi alberghieri operano su scala internazionale. Si possono individuare nel loro comportamento due linee strategiche, non necessariamente alternative, che le porta a sviluppare la loro presenza nei diversi paesi con catene e marchi che rispondono a due logiche diverse:

la prima linea stategica denominata di “penetrazione”, porta il gruppo a costituire una catena e un marchio nazionale e a raggiungere con tale marchio una forte presenza e copertura territoriale in quel paese specifico,

la seconda porta invece a sviluppare internazionalmente una catena e un marchio che scegliendo di localizzare gli alberghi soltanto nelle località più importanti di ciascun paese (capitali, città d’arte famose, grandi centri d’affari, ecc.), porta ad una distribuzione del prodotto diffusa nel mondo, ma non intensiva.

F)     Aggregazione di imprese alberghiere (“catene di marchio”). Offerta di più unità operative (alberghi), variamente distribuite su territori anche assai vasti, facenti capo a più imprese alberghiere generalmente single-unit tra loro connesse da accordi di collaborazione. La dimensione di queste forme di offerta, in termini di numero di unità operative, può essere assai vario; esso è maggiore per quelle aggregazioni che puntano a una presenza molto diffusa del marchio, con imprese ed alberghi di livello qualitativo anche diseguale che si rivolgono a segmenti diversi. La dimensione tende invece ad essere minore quando la forma aggregata punta a sviluppare un’offerta ed un marchio rivolti ad un segmento specifico, per i quali vengono accuratamente selezionate le imprese e continuamente controllate le caratteristiche e gli standard qualitativi del prodotto.

G)    “Catena” di marchio internazionale. Offerta frutto della partecipazione a “catene” di marchi internazionali (ad esempio Best Western International, per il livello medio-elevato e The Leading Hotels of the World, per il livello qualitativo elevato) di imprese di diverso tipo.

Anche per questa forma aggregata internazionale si riscontrano casi nei quali prevale una strategia di presenza diffusa del marchio in più segmenti e in più paesi (Best Western) e casi dove invece è prevalente una strategia di focalizzazione in un particolare segmento (Leading Hotels of the World). E’ questo un caso in cui si evidenzia particolarmente l’utilità del concetto di forma di offerta. Sul mercato la domanda percepisce un prodotto (marchio) che è in realtà realizzato, promosso, venduto, da un insieme di unità operative che appartengono ad imprese che contemporaneamente realizzano anche prodotti alberghieri differenti. Infine gli aspetti di coordinamento strategico sono molto rilevanti, in considerazione del fatto che le singole unità coinvolte nella medesima organizzazione internazionale possono a loro volta essere parte integrante di imprese alberghiere multi-unit entro le quali va inquadrato il loro comportamento gestionale e il loro ruolo strategico.

H)    “Catena” in franchising. Offerta che ha alla base la collaborazione fra imprese alberghiere fondata sul contratto di franchising e che porta allo sviluppo delle cosiddette catene in franchising. Come è noto il contratto di franchising prevede che un’impresa (franchisor o affiliante) consenta l’impiego del proprio marchio e assista la controparte (franchisee o affiliato) nel processo produttivo e distributivo affinché vengano rispettati propri standard qualitativi a fronte di un corrispettivo monetario.

L’aspetto fondamentale da sottolineare è la presenza di un’impresa leader o centrale, che in molti casi è un’azienda alberghiera multi-unit che dispone già di un marchio e di un know-how consolidati (ad esempio Holiday Inn Worldwide).

I vantaggi per un’impresa franchisor risiedono nella maggior rapidità di diffusione del marchio rispetto ad altri tipi di catene, nel minor impiego di risorse umane e finanziarie, nella possibilità di poter superare barriere non facili per entrare col proprio marchio in una determinata località strategicamente rilevante; aspetto quest’ultimo di grande rilevanza nell’industria alberghiera.

Quanto alle imprese franchisee i vantaggi sono sintetizzabili nella possibilità di entrare nel sistema di marchio del franchisor e di adeguarsi al suo prodotto, entrambi già collaudati con successo sul mercato.

E’ importante ricordare che nell’industria dell’ospitalità in generale e in quella alberghiera in particolare, questa forma di offerta ha avuto in tutti i paesi un chiaro successo, dovuto evidentemente al fatto che entrambe le parti del rapporto traggono benefici diretti e indiretti, strategicamente rilevanti per la loro redditività di lungo periodo.


II.3. La qualità nei servizi turistico alberghieri: introduzione.


L’elemento della qualità nelle aziende erogatrici di servizi turistici è diventato nell’ambito di tutte le attività svolte nelle diverse aree aziendali, l’aspetto della gestione a cui è attualmente più sensibile il management di queste aziende .

Le ragioni del successo di aziende che hanno vantaggi competitivi e di manager particolarmente brillanti sono sempre più ricondotte alla capacità di ispirare le scelte strategiche di fondo ad una visione imprenditoriale della qualità.

Lo schema logico di riferimento utilizzato in questo modulo è proprio quello dell’identificazione della “Qualità Totale”, insieme di metodi e logiche direzionali che hanno avuto inizio in America e si sono sviluppate con successo in Giappone.

L’attuale complesso di principi, idee guida, metodi e strumenti operativi può in buona misura considerarsi il risultato dei contributi di diverse scuole di pensiero. Sono numerose infatti le teorie elaborate e che hanno visto l’evolversi della “Qualità Totale” sia a livello teorico che pratico, partendo dall’attenzione alla qualità solo del prodotto per arrivare a considerarla importante per l’intera organizzazione fino a intenderla (soprattutto per i Giapponesi) come soddisfazione del cliente.

Lo scopo comune della Qualità Totale è infatti il “conseguimento della qualità che soddisfi i requisiti dei clienti” ; è questo il filo conduttore che corre attraverso l’intera organizzazione.

Questo metodo verrà studiato attraverso due linee evolutive[46] e cioè in termini di:

qualità soggettiva;

qualità oggettiva.

Il contenuto soggettivo è collegato alla soddisfazione del consumatore-utente del servizio con riferimento alle sue percezioni soggettive: bisogni, attese, percezioni delle caratteristiche del servizio; in altri termini si parlerà di “customer satisfaction”.

Il contenuto oggettivo invece concernerà una identificazione dei componenti fisici del servizio.


II.3.1. L’orientamento al mercato e la Qualità Totale.


L’analisi sullo studio della qualità comincerà con il tentativo di identificarla non solo come filosofia ma anche come strumento manageriale, analizzando quella parte che è stata definita “qualità soggettiva”.

Le caratteristiche distintive della qualità utili al management sono determinate da una serie di fattori, quali:

il rapporto col mercato;

la dimensione competitiva;

la consonanza con l’ambiente.

Innanzitutto il concetto di qualità non può essere disgiunto da quello di orientamento al mercato.

Con quest’ultimo termine si intende la capacità delle imprese di produrre un servizio il più vicino possibile alle esigenze dei clienti, e che li spinga quindi ad acquistarlo.

Produzione e consumo finiscono per fondersi, è un momento di forte indipendenza nel quale l’operatore dell’impresa erogatrice fa qualcosa per il cliente, insieme con il cliente, “costruendo” contemporaneamente il prodotto offerto.

Qualità e orientamento al cliente sono dunque due elementi paralleli nello sviluppo delle relazioni coi consumatori: qualità vuol dire soddisfare il cliente; orientarsi al mercato implica “pensare” in funzione della soddisfazione del cliente.

Rispetto alla posizione dell’impresa nell’ambiente competitivo, si può senz’altro affermare che sviluppare una politica della qualità è sicuramente un ottimo strumento per competere. Se si riesce a soddisfare meglio i clienti, in modo più mirato rispetto ai concorrenti, si potrà raggiungere una migliore posizione competitiva.

Per quanto riguarda infine la consonanza con l’ambiente, è ormai riconosciuto che l’impresa non può più avere come unico obiettivo la massimizzazione dei risultati, ma deve tenere in considerazione le richieste che vengono dal suo ambiente esterno, ambiente nel quale trova la ragione della sua attività e le risorse per svolgerla operando in consonanza con le esigenze e con i soggetti del contesto naturale, economico, sociale, politico, ecc.

In uno scenario di forte competitività le imprese quindi, soprattutto quelle di servizi ricettivi, si giocano il proprio futuro non solo definendo la propria strategia ed il proprio rapporto con il mercato, ma anche sviluppando elevate capacità di interagire con tutti i propri interlocutori a qualsiasi livello.

Quanto affermato può contribuire a chiarire il significato di due noti “slogan”sulla qualità: Total Quality Management e Customer Satisfaction.

Il Total Quality management è un modo di governo di un’organizzazione incentrato sulla qualità, basato sulla partecipazione di tutti i suoi membri, tendente alla redditività a lungo termine ottenuta attraverso la soddisfazione dei clienti e inclusiva di benefici sia per i membri dell’organizzazione, sia per la società.

Si ritiene che nelle elaborazioni più avanzate ci sia oggi un notevole consenso sul caratterizzare la Qualità Totale con i suddetti contenuti. Qualità Totale è:

dare alla qualità un’importanza strategica;

incrementare drasticamente l’attenzione sul cliente;



applicare la qualità in tutte le aree dell’azienda;

un salto nella velocità e nella pianificazione del miglioramento;

incrementare l’integrazione dei processi organizzativi utilizzando i metodi della qualità;

puntare sull’apporto delle risorse umane a tutti i livelli.

La qualità quindi non deve essere intesa e perseguita in modo parziale, ma globale, in quanto tutte le variabili dell’attività gestionale e i rapporti con i soggetti interni ed esterni all’azienda devono risultare coerenti, affinché l’attività dell’impresa risulti competitiva e in consonanza con il proprio contesto.

La Qualità Totale nasce quando si è presa coscienza che:

se la qualità è al primo posto nelle priorità del cliente, deve esserlo anche all’interno dell’organizzazione;

si sta convivendo con un tasso di difetti ed errori assolutamente inaccettabile;

per sopravvivere bisogna migliorarsi molto più in fretta, e la Qualità Totale ne fornisce il metodo.


II.3.2. La valutazione della Customer Satisfaction come strumento di analisi della qualità.


La valutazione della Customer Satisfaction costituisce una pratica corrente in molte grandi imprese da parecchi anni. Tradizionalmente l’obiettivo principale di queste valutazioni e degli interventi correttivi che ne derivano era la conservazione dei clienti attuali.

Lo sviluppo degli approcci basati sul Total Quality Management, e più in generale la crescente attenzione alla centralità del cliente, spingono ad una estensione e soprattutto a un diverso utilizzo di queste analisi[48].

L’obiettivo si sposta dalla conservazione del cliente alla massimizzazione del fatturato su tutti i clienti potenziali e alla riduzione dei costi relativi a prestazioni non rilevanti per il cliente.

Gli studi tradizionali tendevano ad adottare un approccio “monodimensionale” allo studio della Customer Satisfaction. Essa veniva definita, a seconda degli approcci sulla base del gap aspettative-realtà: il cliente è soddisfatto quando il prodotto è all’altezza delle aspettative; sulla base della qualità relativa o assoluta del prodotto: il cliente è soddisfatto se la qualità effettiva o percepita è superiore a quella dei concorrenti; sulla base del rapporto bisogno-prodotto: il cliente è soddisfatto se il prodotto soddisfa il bisogno.

Ciascuno di questi approcci identifica una parte degli elementi che determinano la soddisfazione del cliente, su cui può far leva una strategia di massimizzazione della soddisfazione. In un’ottica di approccio globale al tema della Customer Satisfaction è opportuno definire un modello integrato capace di considerare tutti questi elementi.

In questo quadro la Customer Satisfaction è definibile come la percezione soggettiva, da parte del cliente, dell’adeguatezza prodotto/servizio rispetto ai propri desideri (ura 11): la soddisfazione del cliente è tanto maggiore quanto minore è il gap tra caratteristiche percepite del prodotto e caratteristiche desiderate.

.11: Un modello integrato per l’analisi della Customer Satisfaction.



















Fonte: elaborazione personale.


Le caratteristiche desiderate sono quelle che egli vorrebbe avere considerati i suoi bisogni (tendenzialmente illimitati) e la sua percezione della realtà (che limitata il campo dei bisogni soddisfabili), definita dalle sue aspettative (quello che egli prevede di avere dal prodotto/servizio acquisito) e dalle caratteristiche percepite dei prodotti /servizi concorrenti.

Un prodotto, infatti, che non risponde ai bisogni “forti” per cui è stato acquistato non soddisfa il cliente. L’insoddisfazione può nascere anche da aspettative eccessive al momento dell’acquisto del prodotto, dovute ad esempio ad una camna pubblicitaria che ha promesso troppo o alla obiettiva difficoltà di definire il contenuto del prodotto/servizio prima del suo utilizzo.

Si tratta di un fenomeno molto frequente nei mercati di alcuni servizi che non possono essere “testati” prima dell’acquisto, è proprio il caso dei prodotti/servizi alberghieri.

Analogamente a parità di prodotto e cliente il livello di soddisfazione sarà più elevato se le aspettative iniziali erano basse, a causa dell’effetto sorpresa che incide positivamente.

Le caratteristiche percepite del prodotto/servizio dipendono principalmente dalle sue caratteristiche reali, cioè dalla sua qualità, ma risentono anche di altri fattori, che incidono sulle capacità dell’utente di percepirle.

Tra di essi hanno una particolare incidenza i fattori relativi alla comunicazione, e quelli di carattere più strettamente psicologico.

Il tempo, e in questo caso “l’anzianità” di utilizzo del prodotto/servizio, ha una profonda incidenza su tutti questi elementi.

Con il passare del tempo il cliente impara ad utilizzare il prodotto/servizio e a capirne meglio sia i pregi sia i difetti: la sua percezione tenderà quindi a modificarsi; così come cambieranno le aspettative e i bisogni che porteranno a domandare prodotti/servizi sempre migliori modificando le caratteristiche desiderate.

Quanto è stato detto fino ad ora evidenzia due caratteristiche fondamentali:

la qualità è relativa;

la qualità è dinamica.

La qualità è relativa, in quanto due clienti che ottengono lo stesso servizio, trovandosi nella medesima situazione, possono avere una percezione della qualità molto diversa, se sono diverse le loro motivazioni, le attese, il loro stile di vita. La qualità è relativa anche nei confronti dello stesso cliente che fruisce del medesimo servizio in situazioni diverse.

Ancora, la qualità è relativa anche in senso concorrenziale: la percezione del cliente è infatti condizionata dalle esperienze precedenti e dal numero e tipo di alternative che ha a disposizione. In definitiva non esiste, in senso manageriale, la qualità assoluta, bensì si parla di qualità adeguata.

Gli sforzi di miglioramento non devono quindi concentrarsi nelle aree con più elevato giudizio di importanza, ma in quelle in cui un incremento di qualità, dato il livello attuale di qualità percepita, genera maggiore incremento di soddisfazione.

Si può avere una qualità “5 stelle” quanto una qualità “1 stella”, ciò che conta è che i prodotti e i loro caratteri siano coerenti e mirati, cioè in grado di rispondere alle esigenze specifiche dei clienti.

La qualità è dinamica, in quanto evolvono continuamente sia i clienti che i concorrenti. I clienti evolvono in base al continuo mutamento dei gusti, delle aspettative. I concorrenti migliorano sempre le loro proposte per seguire i mutamenti della domanda e cercano di acquisire migliori posizioni di mercato.

Il dinamismo del mercato porta all’esigenza di perseguire il miglioramento continuo, innovando i prodotti[49].

Si deve porre anche l’accento, infine, sul fatto che la qualità dei prodotti alberghieri si fonda per una parte non trascurabile, sul complesso degli elementi dell’ambiente che caratterizzano le località in cui sono ubicati gli alberghi.

Ci si riferisce alle caratteristiche dell’ambiente naturale, economico-sociale, culturale; alla presenza di infrastrutture; alla varietà e al livello di servizi offerti dalle categorie di operatori presenti. Il sistema di offerta deve quindi gestire anche il complesso di interazioni con gli elementi che “esterni” all’impresa, concorrono a definire il prodotto.










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