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La marca e le diverse fasi della competizione

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La marca e le diverse fasi della competizione

3.3.1 – La gestione del ciclo di vita della marca.

Le strategie di posizionamento devono tenere conto non solo degli spazi mentali occupati dall’impresa e dai suoi concorrenti, ma anche del momento evolutivo-temporale nel quale è inserita la marca. Differenti attività di marketing vanno poste in essere secondo la particolare fase del ciclo di vita attraversata dalla marca.

1) Sviluppo e lancio di nuove marche. La questione più importante che attiene al lancio di una nuova marca è rappresentata dall’edificazione di un’immagine coerente con il tipo di posizionamento cui essa viene destinata. Generalmente, infatti, la marca giunge sul mercato ancora spoglia di una propria personalità definita e distinta sulla cui base incentrare la differenziazione. Anche nel caso si tratti di un’estensione di linea e si possa riparare sotto l’ombrello percettivo della marca di origine, la nuova marca deve lottare per affermare l’unicità della propria personalità, pena la dissoluzione del valore di cui si fa portatrice. Poter contare su vantaggi relativi alla funzionalità, piuttosto che su elementi di differenziazione meno apprezzabili direttamente, consente di avere una più solida base di partenza sulla quale poi edificare, attraverso un’idonea rete di attività, il sistema di associazioni ideale per la particolare posizione occupata. Ciò non toglie che le particolari connotazioni dell’immagine di marca, così come viene percepita dal target di riferimento, costituiscano, poggiando su affidabili e riconosciuti attributi funzionali, il punto che più rileva ai fini del conseguimento di una posizione stabile e focalizzata da parte della marca.



Gli attributi che maggiormente contribuiscono al conferimento di una sostenibilità nel tempo della posizione strategica ricoperta dalla marca sono, quindi, quelli che ineriscono l’immagine percepita dai potenziali acquirenti, potendo essa costituire la caratterizzazione ed il vantaggio meno erodibile dall’imitazione. Una posizione che si basi essenzialmente su elementi funzionali presenta delle evidenti debolezze che ne lasciano intuire il prossimo decadimento. Analogamente, il concentrarsi sul prezzo espone l’impresa ad attacchi che, se portati da concorrenti che dispongono di ingenti e superiori risorse, possono impegnarla in una guerra al ribasso in grado di condurla fuori dal mercato.

Se il lancio di nuove marche, come abbiamo visto per il caso di una strategia di attacco laterale, comporta rischi molto elevati, spingendo le imprese ad intraprendere lunghe ricerche volte a diminuire la probabilità di incorrere in un costoso insuccesso, occorre constatare come spesso si perda del tempo prezioso in questo genere di attività, rischiando di lasciarci sfuggire importanti occasioni di sviluppo per carenza di tempestività, o, ancora peggio, fornendo ai rivali preziosi segnali circa nuove possibili strade percorribili.

La possibilità di incorrere in un fallimento lanciando sul mercato una nuova marca deve essere temuta ed attentamente valutata, ma non può costituire un capro espiatorio per giustificare la mancata adozione di una strategia potenzialmente valida, occorrendo cercare, semmai, di apprendere dagli errori di valutazione commessi[1].

2) La fase di crescita. Una volta lanciata sul mercato, l’immagine della marca deve essere sviluppata tenendo conto della particolare personalità di cui essa è espressione. La personalità di marca può essere meglio intesa identificando il particolare processo di personificazione attraverso cui si giunge alla determinazione del suo carattere e del significato che essa assume per i potenziali interlocutori. Già al momento del lancio, tuttavia, deve esserci la piena consapevolezza della peculiare conurazione con cui la marca soddisferà le dimensioni funzionale, simbolica ed esperenziale dei bisogni dei potenziali acquirenti.

Una volta che il cammino della marca ha preso slancio e le vendite aumentano, bisogna porre come priorità la difesa della marca dai competitori posti in posizioni di taglio inferiore. La dimensione funzionale deve essere rafforzata assieme al carattere che, caso per caso, più incide nella qualifica di problem solving, ma sono soprattutto le altre dimensioni, adesso, ad offrire il maggior potenziale di sviluppo e rafforzamento della marca. Occorre porre una particolare attenzione a mantenere la coerenza tra l’immagine percepita ed il nucleo originale di significati dell’identità di marca, intervenendo soprattutto per fortificare il sistema di associazioni generato. Un particolare accorgimento consiste nel comunicare il posizionamento della marca al segmento target ed al non-target, lavorando nel contempo selettivamente con la distribuzione in maniera tale da renderne difficoltoso l’accesso per quest’ultimo, sostenendo, in tal modo, l’immagine percepita.

3) La fase di maturità. Quando il ciclo di vita della marca raggiunge la sua fase di maturità, la pressione esercitata su di essa dalla concorrenza si fa particolarmente forte. Numerosi competitori saranno presenti sul mercato e ciascuno di essi cercherà di guadagnare quote di mercato ai danni dei propri rivali, avversando con i mezzi a loro disposizione la fedeltà alla marca leader.

Un’opzione assai frequentemente seguita è quella dell’ampliamento di marca che, però, come vedremo nel paragrafo 3.4, sfruttando un’unica immagine per esprimere diversi significati, deve essere intrapresa seguendo un’estrema cautela in ordine di evitare una perdita di focus nella posizione della marca di partenza in quanto ciò potrebbe avere conseguenze disastrose per la capacità competitiva dell’impresa.

4) La fase di declino. Una volta iniziata la fase di declino, bisogna valutare molto attentamente quale sia la strategia più opportuna tra le due che, tipicamente, si presentano come quelle più proficuamente praticabili.

È possibile “riciclare” la marca trovando nuovi usi per essa, sia attraverso la dimensione funzionale, sia sviluppando quella simbolica od esperenziale. Il riposizionamento, che peraltro può essere intrapreso a qualunque stadio del ciclo di vita, assume qui una rilevanza ancora superiore essendo i suoi esiti determinanti per le sorti della marca.

Nel caso si convenga che non ci sia ulteriore spazio di utilizzo delle suddette dimensioni occorrerà impegnarsi nel governare la marca nella fase di declino eventualmente procedendo alla sua soppressione, nel qual caso, specialmente se essa è collegata ad altre marche ancora sviluppabili, bisogna cercare di minimizzare l’effetto ssa rendendola più morbida possibile.

Secondo il particolare stadio del ciclo di vita in cui si trova la marca, esistono diverse implicazioni finanziarie, come appare nella matrice 3.3, che finiscono per coinvolgere la profittabilità di medio-lungo termine e delle quali, perciò, l’impresa deve tenere conto. Se nei primi stadi la marca necessita di un ingente supporto, nella fase di maturità dovrebbe generare denaro.

B

Zero net cash flow

 
C

Flusso di cassa netto positivo nel lungo termine

 

Basso

 

Bassa

 

Alta

 

Quota di mercato

 

A

Flusso di cassa netto negativo

 
D

Flusso di cassa netto molto positivo nel breve termine

 


Alto

 

Nella prima fase (quadrante A), l’attività promozionale a sostegno del lancio della marca necessiterà dell’apporto di notevoli risorse finanziarie, cui non si accomnano considerevoli guadagni in termini di quota di mercato, al fine di superare gli ostacoli frapposti dagli anelli di difesa percettivi dei potenziali acquirenti, dalla concorrenza e degli operatori a valle con i quali l’impresa dovrà costruire o rinsaldare i rapporti veicolandoli nella direzione desiderata. L’impresa deve resistere alla tentazione di recuperare parte degli ingenti investimenti in R&S attraverso risparmi nell’attività promozionale, essendo quello il punto nel quale si gioca il futuro della marca.

Al crescere dell’accettazione del mercato e dell’efficienza della distribuzione, aumenterà anche la quota di mercato: l’impresa verrà a trovarsi nella posizione delineata dal quadrante B, nel quale gli investimenti iniziali cominciano ad essere recuperati. Questa situazione di transito (verso il quadrante C od il quadrante D) segna il passaggio dalla fase di sviluppo iniziale della marca a quella del suo successivo mantenimento.

In D succede che i decisori, ossessionati dal profitto di breve termine, taglino drasticamente gli investimenti in sviluppo e promozione, ottenendo elevati flussi di cassa nell’immediato, ma compromettendo la posizione della marca che, esaurita la spinta precedentemente acquisita, intraprenderà ben presto con elevate probabilità una rapida discesa.

Benefici di lungo termine possono essere conseguiti mantenendo un adeguato supporto di marketing di modo che la marca – affrontando un mercato la cui crescita rallenta e nel quale la concorrenza, dato il livello di saturazione, si fa sempre più agguerrita – resti in ogni caso collocata nel quadrante C. Attraverso lo sfruttamento delle economie di scala e gli effetti della curva di esperienza, la marca dovrebbe comunque rimanere in buona salute. Nonostante il sostegno, può accadere che l’impresa, sentendo affievolito il supporto del mercato diventato meno attrattivo mentre la concorrenza si fa pressante ed i consumatori perdono interesse, diminuisca il livello di risorse dedicate al perseguimento della posizione strategica con il conseguente decremento della quota di mercato e, almeno per un breve periodo di tempo, lo scivolamento nel quadrante D. Spesso, è quindi l’insufficiente alimentazione della marca a determinare la perdita della posizione ricoperta in favore della concorrenza.

3.3.2 – L’entrata nel mercato.

Il momento in cui la marca fa il suo ingresso nell’arena competitiva è quello che forse maggiormente contribuirà a determinarne le sorti. Nessuno costringe un’impresa ad entrare in un mercato, ma, nel momento in cui essa intraprende questa scelta, deve essere forte di una strategia di posizionamento adeguata al confronto con le caratteristiche e le esigenze dei potenziali acquirenti e con ciò che richiede la lotta con la concorrenza per la conquista degli spazi mentali.

Le conurazioni che la posizione può assumere in seguito all’ingresso nel mercato, a parità di circostanze, sono generalmente diverse secondo che l’impresa si presenti come pioneer o come follower.

Ordine di ingresso in un mercato e quota di mercato vengono spesso messi in una relazione di ordine causale: il first-mover avrebbe quote di mercato più elevate rispetto ai suoi più vicini follower, i quali, a loro volta, goderebbero di un vantaggio verso gli ulteriori successivi entranti. Tuttavia, se essere il first-mover offre un’opportunità indiscutibile di sfruttamento dei vantaggi relativi all’ordine d’entrata, qualora si mantenga, attraverso la fusione, un’adeguata visione degli eventi in atto, i fattori coinvolti nel conseguimento di tali vantaggi sono considerevolmente più complessi del semplice ordine di entrata. Allo steso modo, una partenza da capofila del mercato di riferimento non è di per sé sufficiente per produrre sostenibili vantaggi di differenziazione e di costo sui rivali in grado di generare una dominante e duratura quota di mercato.



L’impresa può raggiungere lo status di first-mover in differenti modi. Ad esempio, può essere la prima ad offrire un nuovo prodotto, usare un nuovo processo od entrare in un nuovo mercato. In ognuna di queste situazioni, che paiono intersecarsi vicendevolmente, l’iniziativa viene presa in seguito all’individuazione di un créneau ritenuto praticabile, sulla cui base viene poi sviluppata una coerente strategia di approccio.

Nel delineare caratteristiche e natura dei vantaggi che spettano al first-mover è possibile, ed anzi conveniente, fare riferimento a due ordini di prospettive: quella economica-analitica e quella comportamentale.

La teoria economica e le analisi ad essa associate usano un approccio basato sui concetti di barriere all’entrata per spiegare questo genere di vantaggio. La barriera all’entrata, consistente in costi che il potenziale entrante, a differenza del competitore già insediato sul mercato, deve sopportare, implica l’impiego di risorse addizionali per competere efficacemente nel mercato. Tra le possibili barriere all’entrata riconosciamo quelle originate da economie di scala, effetti di esperienza, asimmetria informativa, differenze tra il primo e l’ultimo entrante negli effetti marginali della pubblicità. Inoltre, l’imitabilità può risentire di una relativa incertezza riguardo alla comprensione ambigua o addirittura errata delle ragioni specifiche del successo della marca pioneer.

Come evidenzia Von Hippel, i vantaggi conferiti grazie alla precedenza temporale acquisita favoriscono l’impresa leader in due modi, sostanzialmente[2]. Durante il periodo in cui non c’è competizione, il first-mover è, per definizione, un monopolista, e può utilizzare questa posizione per guadagnare profitti più alti di quanto sarebbe possibile in un mercato competitivo e/o incrementare la dimensione complessiva del mercato stesso. In seguito all’entrata dei competitori, il first-mover, avendo stabilito una posizione di mercato ed economie da apprendimento, ha la possibilità di mantenere una quota di mercato dominante e margini superiori rispetto agli imitatori.

La prospettiva economica, che pure offre tanti spunti per cogliere l’essenza del vantaggio che la marca pioneer consegue, deve comunque essere contestualizzata: le diverse contingenze di mercato hanno, cioè, un’influenza in senso moderatore delle varie forme con cui si esprime tale vantaggio.

Altri sono gli aspetti posti in rilievo dalla prospettiva comportamentale. La visibilità e la reputazione garantite da un’immagine consolidata fanno sì che il first-mover trovi una minore resistenza da parte dei potenziali acquirenti, il rischio percepito dai quali tende ad essere minore nei riguardi della marca conosciuta. Inoltre, qualora gli entranti introducano nel mercato nuovi concetti attraverso la marca, il leader ha la possibilità, riproponendo quegli stessi concetti sotto le proprie insegne, di intraprendere una tipica azione di copertura che, se ben portata, gli consente di appropriarsene ai danni dell’innovatore. Questa “ingenerosità” del mercato discende direttamente dal processo di sedimentazione delle percezioni e dalla familiarità che il reiterarsi del contatto apante e stimolante con la marca induce.

Un importante ruolo nello sviluppare un vantaggio di origine comportamentale è svolto dall’apprendimento nella formazione delle conoscenze e delle preferenze di marca da parte del consumatore[3]. Quando il potenziale acquirente conosce poco circa l’importanza degli attributi del prodotto e la loro combinazione ideale, il first-mover può riuscire ad influenzare con successo il modo in cui gli attributi sono valutati, definendo esso stesso la loro combinazione ideale. La naturale posizione di leadership che viene solitamente attribuita all’impresa pioneer, le offre l’opportunità di costruire a suo vantaggio la struttura delle percezioni del mercato. La marca viene così ad assumere un nome generico che conferisce, grazie al seguito originato, all’intera categoria di riferimento. Quando la marca è in grado di divenire talmente generica da improntare di sé l’intera categoria di prodotto, essa assurge alla dimensione di prototipo sulla cui base avviene la valutazione di tutti i soggetti partecipanti alla competizione, ben poco potendo fare i nuovi entranti per rimuovere questa percezione se non rapportarsi ad essa in maniera congrua con la struttura percettiva venutasi a determinare o tentare un riposizionamento dell’avversario[4].

Naturalmente, questa concezione del vantaggio che spetta al first-mover deve fare i conti con quanto avviene nella realtà. Non sempre tale vantaggio viene adeguatamente sfruttato e sviluppato, restando gli attributi ideali della marca dei valori vacanti il cui appannaggio conferirà il conseguente giovamento a chi saprà individuare il giusto créneau meglio e prima degli altri. Né bisogna credere che i rapporti di forza instauratisi con il conseguimento di una posizione di scopritore (potremmo dire, anzi – a seguito ed in considerazione delle associazioni tra categoria e marca sopra discusse – di creatore) della categoria stabiliscano delle atteggiamenti e dei rapporti di forza inalterabili, ben potendo accadere che, per un proprio errore strategico o per l’opera di riposizionamento o di spiazzamento posta in essere da un concorrente, l’impresa leader presti il fianco ad un attacco mirante ad occuparne la posizione. Nel momento in cui l’impresa first-mover non sceglie od esce dalla “corretta” posizione, si porrà in una condizione di svantaggio relativamente agli entranti successivi, i quali, grazie a quanto appreso dallo scorretto posizionamento del pioneer circa le preferenze dei consumatori, potranno meglio posizionare le proprie marche.

Perciò, sebbene il first-mover possa avvantaggiarsi della relazione di causalità diretta che intercorre tra ordine di entrata e quota di mercato, per i follower esistono le possibilità offerte dal posizionamento e da una forte comunicazione dei concetti che esprime la propria marca[5], anch’essi fattori che si correlano positivamente all’acquisizione della quota di mercato.

Le possibilità di inserimento in un mercato come pioneer, si possono presentare per un’impresa in seguito a mutamenti ambientali (ad esempio relativamente alla tecnologia o alle esigenze dei consumatori). Tuttavia, sebbene i cambiamenti ambientali costituiscano un’opportunità per svilupparsi in una posizione di first-mover, la fruibilità dei vantaggi ad essa connessi dipende dal grado di concordanza tra quanto è necessario in termini di competenze e di risorse per capitalizzare le opportunità ambientali e per sfruttare, traendone il massimo profitto, il meccanismo di incremento del vantaggio del first-mover e quanto è effettivamente a disposizione dell’impresa. In definitiva, l’impatto ultimo dell’essere l’impresa pioneer dipende dall’abilità dell’impresa, dalle posizioni, dai competitori e dai mutamenti ambientali.

Andando oltre fuorvianti asserzioni circa un’improbabile relazione di natura deterministica tra l’ordine di entrata nel mercato ed il vantaggio che spetta al first-mover, occorre analizzare, facendo riferimento alla ura 3.4[6], quali siano, invece, i fattori che più contribuiscono a crearlo.

La sostenibilità del vantaggio posizionale relativo alla condizione di marca pioneer dipende da tre requisiti:

1.     Anche in seguito all’ingresso nel mercato di nuovi concorrenti, i consumatori devono continuare a percepire la presenza di consistenti differenze relativamente ad attributi importanti del prodotto o servizio offerti dal first-mover rispetto a quelli presentati dai successivi entranti. La marca pioneer deve, quindi, concentrare su di sé l’attenzione dei potenziali acquirenti, consolidando la propria base di fedeltà. La dimensione complessiva del first-mover advantage discende dall’effetto netto prodotto dai rispettivi aspetti positivi e negativi della differenziazione in termini dei criteri chiave di acquisto.

2.     La positiva differenziazione della marca pioneer in termini dei criteri chiave di acquisto deve porsi come l’immediata conseguenza delle barriere all’entrata poste nei confronti dei potenziali concorrenti[7]. La sostenibilità del vantaggio competitivo dipende in larga misura dalla creazione delle condizioni per l’inimitabilità della posizione strategica e degli attributi da essa espressi e che il potenziale cliente ritiene importanti e riscontra nella marca.


3.     La posizione strategica in termini di differenziazione derivante dall’essere i primi ad entrare in una categoria viene minata alla base nel preciso momento in cui gli importanti attributi su cui essa poggia non vengono più visti come criteri di acquisto e di scelta significativi da parte dei consumatori perdendo, gradualmente o repentinamente, importanza. Il conseguimento di una consona e profonda fusione pare essere, una volta di più, il principale obiettivo da perseguire con pazienza, sensibilità e perseveranza, poiché si conferma come l’unico a consentire un elevato livello di aderenza tra impresa e mercato.

I fattori sottostanti ai vantaggi di costo o di differenziazione possono essere raggruppati in quattro categorie: a) fattori economici, b) fattori preventivi, c) fattori tecnologici e d) fattori comportamentali. Il grado in cui l’impresa first-mover riesce a sfruttare le potenzialità competitive offerte da questi fattori risente, tuttavia, del verificarsi o meno di talune circostanze che producono effetti moderatori del vantaggio competitivo.

A) Fattori economici

I fattori economici, relativi in gran parte ai vantaggi di costo, si esprimono, essenzialmente, sotto forma di economie di scala e di esperienza. Attraverso investimenti preventivi in capacità l’impresa first-mover può conseguire vantaggi di lungo termine sui successivi entranti, da sfruttare nel momento in cui essi si espongono ad onerosi investimenti per raggiungere costi abili. Se lo sfidante avverte la sconvenienza della grande scala, cercherà allora di penetrare, con una piccola scala, in una nicchia del mercato inadeguatamente coperta dall’impresa pioneer.

Esistono, comunque, molti elementi moderatori dei vantaggi conseguibili attraverso i fattori di natura economica. Gli investimenti in capacità possono essere difficilmente calibrati in presenza di incertezza riguardo alla domanda futura ed alla scala ideale: a parità di altre condizioni, esiste una relazione inversa tra l’incertezza della domanda ed i vantaggi di costo relativi alle economie di scala conseguibili.

La “minima scala efficiente”, il più piccolo volume per cui i costi unitari sono ad un minimo, se piccola rispetto alle dimensioni del mercato, non costituisce una significativa barriera all’entrata. Perciò, più è piccolo il rapporto tra minima scala efficiente e grandezza del mercato, minore sarà il vantaggio di costo per l’impresa pioneer.

 È da rilevare, inoltre, come esista un’asimmetria nei costi connessi alla comunicazione. In seguito ai successivi ingressi nella categoria concettuale, i nuovi competitori devono impegnare ingenti risorse creative e finanziarie nella generazione e reiterazione dei messaggi pubblicitari. Infatti, con il moltiplicarsi dei messaggi, aumenta il livello di rumorosità con cui ha a che fare il potenziale acquirente, diminuendo, di conseguenza, il valore e la portata di ciascun messaggio. Mentre il first-mover avrà, generalmente, già tracciata l’opzione – di consolidamento della propria posizione e della base di consumatori che la costituisce – da seguire, i follower dovranno sovrastare la rumorosità catturando l’attenzione dei consumatori attraverso messaggi creativi e altamente ripetuti, in modo da sottrarli al leader. A seguito di queste considerazioni abbiamo che la possibilità per il first-mover di conseguire un vantaggio di costo dovuto ad asimmetrie nei costi di marketing è minore in mercati a bassa intensità di pubblicità che in mercati dove tale intensità è più elevata.

Una notevole importanza è ricoperta, poi, dal tempo di risposta: maggiore è il tempo che trascorre dall’entrata del first mover prima che un follower si ponga in competizione con esso, maggiori sono le probabilità per il primo di raggiungere elevati vantaggi di costo e differenziazione. Un più lungo tempo di risposta permette all’impresa pioneer di consolidare la propria posizione nella mente del target di riferimento attraverso la prolungata esposizione che conduce ad una maggiore possibilità di ritenzione nella memoria delle persone. Nondimeno l’allungarsi dei tempi di risposta incrementa il gap di esperienza cumulata e l’investimento di marketing che lo sfidante deve intraprendere per poter sottrarre clienti all’impresa first-mover, andando ulteriormente in suo favore. Naturalmente queste considerazioni producono effetti moderatori del vantaggio posizionale nel caso in cui i tempi di risposta sono brevi.




L’ultimo elemento moderatore considerato, quello costituito dalle economie di scopo, assume rilevanza soprattutto nel caso di imprese multibusiness: i vantaggi conseguibili in forza delle economie di scopo dipendono dalla presenza, nell’impresa first-mover e nelle successive entranti, di una struttura multibusiness, e saranno positivamente correlati al grado di interrelazione tra i diversi business gestiti.

B) Fattori preventivi

Diversamente dai fattori economici, quelli preventivi forniscono una base per il conseguimento sia di vantaggi di costo rispetto ai successivi entranti (ad esempio stipulando contratti che assicurano la fornitura di materie prime a costi inferiori), sia di vantaggi di differenziazione (per esempio, preventiva occupazione di spazi percettivi, geografici o canali di marketing).

L’asimmetria di costo relativa agli input può essere imputata ad una superiore informazione del first-mover, il quale può acquisirli o può concludere contratti, in modo da garantirsi vantaggi di costo sui futuri entranti.

Attraverso la selezione delle nicchie più promettenti in termini di segmenti di mercato o, comunque, di spazio percettivo o geografico, l’impresa pioneer può, inoltre, conquistare un significativo vantaggio di differenziazione. La prevenzione spaziale riduce i margini di manovra dei nuovi entranti, i quali, collocati su posizioni poco attrattive e apportatrici di minori quote di mercato, si trovano a dover operare su spazi ristretti ed in condizione di inferiorità di forze, subendo, così, l’efficacia delle manovre difensive attuate dal leader.

Anche i fattori preventivi incontrano degli elementi che ne vanno ad attenuare l’impatto sul mercato. All’aumentare dell’incertezza circa la domanda futura, diminuiscono i vantaggi conseguibili mediante investimenti preventivi. La rilevanza del vantaggio di differenziazione è, inoltre, direttamente correlata alla complessità tecnica e concettuale dei prodotti[8] e all’esistenza ed alla novità della categoria creata con l’entrata del prodotto nel mercato.

C) Fattori tecnologici

I fattori tecnologici di cui può beneficiare il first-mover sono riconducibili alle innovazioni di prodotto e di processo ed alle innovazioni organizzative. Le prime contribuiscono al miglioramento della performance applicativa o concettuale del prodotto generando vantaggi di differenziazione cui si può accomnare, eventualmente, la determinazione di un potenziale gap di costo nei confronti degli entranti successivi. Questo meccanismo può essere alla base della sostenibilità del vantaggio competitivo attraverso il rafforzamento della dipendenza intertemporale della domanda (che tende a percepire la nostra identità come quella della marca di riferimento) e della dipendenza intertemporale dei costi (risultante dagli effetti della curva di esperienza che rimane di spettanza dell’impresa pioneer). La continuità del mutamento tecnologico va a rafforzare, inoltre, il vantaggio di cui gode a riguardo il first-mover.

L’innovazione organizzativa, assieme alla gestione delle risorse umane, può determinare un vantaggio competitivo di imperfetta imitabilità attraverso una maggiore produttività ed un approccio creativo alla strategia di marketing.

Gli elementi moderatori dei fattori tecnologici sono riconducibili alle diverse caratteristiche che può assumere il cambiamento. La natura della tecnologia sottostante il cambiamento risulta essere, in proposito, determinante: le innovazioni di processo conferiscono vantaggi, sia di costo che di differenziazione, generalmente più duraturi rispetto a quelle di prodotto, così come la fonte di conoscenza sottostante tacita è meno imitabile di quella codificata. I sistemi di protezione legale dell’innovazione sono meno efficaci all’aumentare del tasso di cambiamento con cui essa si manifesta.

L’elevato tasso di mutamento tecnologico ed il livello di discontinuità che possono venirsi a determinare mediante l’azione dei nuovi entranti contribuiscono a sovvertire i rapporti di forza in campo neutralizzando i vantaggi del first-mover relativi all’esperienza, il quale rischia di vedere d’un tratto dissiparsi il valore dell’apprendimento cumulato. Ne risulta una relazione inversa tra il tasso di cambiamento tecnologico ed il vantaggio di costo dell’impresa pioneer basato sull’esperienza. Per ragioni analoghe, la sostenibilità dei vantaggi di costo e di differenziazione è maggiore in presenza di una continuità tecnologica piuttosto che al verificarsi di discontinuità, per loro natura meno prevedibili e gestibili.

D) Fattori comportamentali

Questa classe di elementi determina la possibilità di conseguire vantaggi di differenziazione. I costi di cambiamento, occorrenti nel momento in cui, nell’ambito di una relazione, si passa dalla scelta di una marca first-mover a quella di un nuovo offerente, siano essi sia di natura contrattuale che extracontrattuale, comportano l’impegno di maggiori risorse da parte dell’entrante nel tentativo di sottrarre, attirandola a sé, parte della quota di mercato di cui dispone il leader. Lo scoglio più difficile da superare da parte dell’entrante e, viceversa, la maggiore garanzia circa la sostenibilità del vantaggio competitivo per la marca pioneer, è rappresentato dalla “prototipicità” e dal vantaggio reputazionale ad essa inerenti. La marca first-mover ha la possibilità di incrementare la percezione di importanza e desiderabilità degli attributi che la caratterizzano, generando una struttura di associazioni in grado di rappresentare un prototipo ideale che fungerà da riferimento nelle valutazioni che consumatore e la marca" class="text">il consumatore sarà chiamato a considerare successivamente all’ingresso nel mercato di nuove e diverse offerte. Attraverso i suoi sforzi, soprattutto comunicativi, il first-mover ha l’opportunità di influenzare con successo la percezione dei potenziali acquirenti stabilendo a suo vantaggio la struttura concettuale di riferimento per il mercato e diventando lo standard ativo (marca prototipo) con il quale si dovranno misurare i nuovi competitori. Come abbiamo notato in precedenza, la possibilità di costruire, attraverso le esperienze e le credenze, una reputazione che sia alla base di un vantaggio duraturo di differenziazione in termini di immagine percepita, è tanto più rilevante, quanto maggiore è il periodo di tempo nel quale non esistono valide alternative di scelta.

Il gap temporale con cui le diverse marche entrano nell’arena competitiva è la causa dell’asimmetria informativa e circa l’esperienza di consumo intercorrenti tra il first-mover e gli altri competitori. Da un lato, infatti, essendo rimasti esposti per un tempo maggiore ai messaggi del leader di categoria ed avendo acquisito una più elevata quantità di informazioni relative al momento dell’utilizzo, i consumatori hanno una superiore familiarità con esso piuttosto che con i successivi entranti. Quando i potenziali acquirenti non ricevono un adeguato livello di informazione riguardo ai nuovi concorrenti, o quando esse non sono in linea con le attese in parte derivanti dal modello di riferimento, allora propenderanno per il mantenimento di una certa fedeltà nei confronti della marca first-mover.

I numerosi e rilevanti vantaggi di differenziazione offerti dai fattori comportamentali possono essere parzialmente mitigati da alcuni elementi moderatori. Dal momento che il rischio percepito dal consumatore, e, quindi, l’importanza attribuita alla ricerca di informazioni, varia a seconda che riguardi prodotti la cui valutazione preceda o necessariamente segua il momento dell’acquisto, quanto più essa è rilevante, tanto meno l’asimmetria informativa costituirà una stabile base per il vantaggio competitivo. Considerazioni analoghe valgono nel caso in cui i potenziali acquirenti non sostengano elevati costi di ricerca e valutazione delle diverse marche ed il rischio percepito in relazione ad un acquisto errato sia poco rilevante[9].

Il vantaggio di differenziazione derivante dai costi di cambiamento di natura non contrattuale, è superiore nel mercato dei beni industriali rispetto a quello dei beni di consumo, a causa dell’esperienza riguardo ai diversi prodotti e processi che, nel primo caso, gli operatori sono capaci di accumulare e sviluppare nel tempo. Inoltre, i costi di cambiamento, e quindi i vantaggi per l’impresa pioneer, sono maggiori in quei mercati nei quali gli acquirenti investono in asset cospecializzati, caratterizzati da una dipendenza bilaterale che eleva le barriere costituite dai trade-off.

Infine, a causa della difficoltà di organizzare in struttura le attività per renderle adeguate ai mutamenti che si producono nelle associazioni in seguito alla rapida e caotica dinamica evolutiva del mercato, quanto maggiore è il passo di tale evoluzione del mercato, tanto meno sostenibili e duraturi saranno i vantaggi di costo e differenziazione attribuibili al first mover.

I risultati ultimi in cui può essere espressa la performance del first-mover advantage, possono essere analizzati in termini di quota di mercato e di profittabilità. La dimensione complessiva del first-mover advantage risente, come appare in ura 3.4, degli effetti prodotti da una molteplicità di fattori.

La strategia competitiva rileva sia riguardo alla specifica posizione raggiunta in seguito alla costruzione del sistema di attività creato per rispondere al meglio alle associazioni ritenute rilevanti, sia in rapporto ai tempi di entrata nel mercato, i quali, in particolare, conferiscono all’impresa il diritto di priorità rispetto a quella particolare posizione divenendo causa prima della differenza di performance con i successivi entranti.

Il competitore che entra nel mercato influenza i vantaggi conseguibili dal first mover, potendo raggiungere buoni risultati in termini di costi e differenziazione in diversi modi. In primo luogo può godere del cosiddetto “vantaggio dell’ultimo arrivato” in base al quale va incontro a costi molto inferiori a quelli sopportati dal pioneer per creare la categoria e successivamente svilupparla “educando” il mercato. L’imitazione costa meno della creazione: l’entrante si va ad inserirsi in un qualcosa di già esistente, beneficiando di conoscenze e processi da altri testati potendo, quindi, concentrarsi sull’individuazione della posizione più idonea per attaccare la quota di mercato del leader. Sebbene il first mover possa mantenere un vantaggio riguardo ai costi, i successivi entranti, soprattutto i primi, possono tuttavia riuscire a compensare almeno in parte tale vantaggio attraverso una strategia di differenziazione atta a mettere in luce l’unicità dell’identità di marca di cui sono portatori incontrando le aspettative del mercato o creandone di nuove e più favorevoli, oppure attuando un’opera di riposizionamento dell’avversario in modo da togliere valore alla posizione da esso occupata.

3.3.3 – Il riposizionamento.

Riferendoci costantemente al concetto di posizionamento dobbiamo, tuttavia, rimanere consapevoli che tale attività, intesa in senso stretto, sta ad indicare, tipicamente, le situazioni in cui dobbiamo stabilire la posizione iniziale di un nuovo prodotto o di una nuova marca. In realtà, i casi nei quali le idee legate a questo concetto vengono più frequentemente utilizzate sono quelli nei quali si tratta di correggere, apportandole le modifiche necessarie, la posizione di una marca già presente sul mercato. In genere, cioè, il problema è quello di ideare ed applicare una strategia di riposizionamento.

La velocità con cui si presentano i mutamenti tecnologici, il rapido e sempre più imprevedibile spostamento degli atteggiamenti dei consumatori, l’aumento della competizione originato dalla globalizzazione non fanno che rendere ancora più ricorrenti ed impellenti le situazioni nelle quali necessita ricorrere ad un’azione di riposizionamento. Le imprese che, mancando di un’adeguata visione e presenza, perdono di vista il mercato di riferimento si lasciano rapidamente sfuggire le posizioni occupate, sia che ciò avvenga ad opera della percezione dei potenziale acquirenti, sia che tale posizione venga loro “soffiata” da concorrenti più attenti e reattivi.

La frammentarietà dei mercati e i sempre più intrecciati rapporti concorrenziali che troviamo tra gli attori sull’arena competitiva rendono frequente il presentarsi di opportunità od esigenze di mutamento della posizione occupata, dando vita ad un nuovo, diverso, sistema di relazioni e di potere. In genere, tuttavia, si tratterà di semplici aggiustamenti che non necessitano di una profonda riformulazione strategica. In tal senso spinge la consapevolezza che, soprattutto quando la marca fruisce di un elevato grado di rilevanza e presenza nella mente dei potenziai acquirenti, riposizionamenti troppo frequenti finiscono per generare principalmente disorientamento nel pubblico aziendale, ponendola in una situazione spesso peggiore rispetto a quella di partenza. Inoltre, il riposizionamento è attività molto onerosa e impegnativa, trattandosi di far mutare percezioni ed atteggiamenti che possono essere anche molto radicati: quanto più profondo è il radicamento e quanto maggiore è la distanza mentale che la marca deve percorrere per collocarsi sulla nuova posizione, tanto maggiori dovranno essere le risorse finanziarie, umane ed organizzative messe in campo affinché il riposizionamento abbia successo.

Esistono, fra le innumerevoli circostanze dalle quali può divenire un’esigenza, delle situazioni paradigmatiche che esprimono il bisogno di attuare un riposizionamento. Le principali cause originanti il passaggio del riposizionamento da semplice opportunità a necessità sono date da:

-         Cambiamenti negli atteggiamenti del consumatore;

-         Cambiamenti della tecnologia la quale va a superare i prodotti;

-         Deviazioni dei prodotti o delle marche dalla percezione consolidata nella mente del consumatore.



La prima situazione si verifica allorché si verificano degli spostamenti all’interno delle scale valoriali delle persone in generale e dei consumatori in particolare, oppure quando si modifica la stessa struttura o la natura di tali scale, le quali vanno ad assumere significati in parte o del tutto differenti da quelli precedentemente loro associati. I sommovimenti prendono corpo procedendo a partire dai mutamenti sociali di fondo, articolandosi e caratterizzandosi man mano che le nuove concezioni delle cose e dei rapporti tra esse vengono sovrapposte sostituendole a quelle precedenti ed a loro corrispondenti. Vengono, in altre parole, create delle associazioni non necessariamente nuove in senso assoluto, potendo risultare in particolari rielaborazioni di concetti già espressi, che si correlano in modo da dare forma a diverse strutture capaci, a loro volta, di generare ulteriori associazioni.

Di fronte ad un cambiamento in moto perpetuo, l’impresa che abbia dalla sua un’adeguata visione dall’interno e dall’alto del proprio ambiente di riferimento conseguendo un elevato grado di fusione con il mercato non abbisogna di un particolare momento in cui procedere al riposizionamento. La ridefinizione della propria posizione si presenta, per essa, come un’attività spontanea ed avviene quasi in tempo reale seguendo, in sostanza, i principi dell’omeostasi. L’adeguamento dell’impresa e della posizione da essa ricoperta avvengono, perciò, quasi impercettibilmente.

Pochi competitori sono, però, in grado di presentare una partecipazione così sensibile con il mercato e di darne un’interpretazione a tal punto pregnante, ed anche in presenza di una elevata sensibilità non è detto, poi, che dispongano delle risorse necessarie per dare ad essa un seguito. Generalmente, pertanto, i cambiamenti negli atteggiamenti dei consumatori vengono interpretati non correttamente o, comunque, con un certo ritardo. La rilevanza del fattore tempo deriva dalle possibilità che offre o che toglie, secondo i casi, di operare un efficace riposizionamento. Non è sufficiente, per il successo del riposizionamento, avere individuato un nuovo créneau nel quale andare ad inserirsi, se esso risulta già occupato da qualcuno, avendogli, l’esser giunto primo in quella posizione, molto probabilmente consegnato l’opportunità di essere identificato genericamente con la categoria e di appropriarsi delle principali associazioni ad essa collegate.

La seconda determinante del riposizionamento, costituita dalla presenza di cambiamenti tecnologici che vanno a superare i prodotti, diviene ogni giorno più importante rendendo prioritario assumere un atteggiamento aggressivo verso la propria posizione ed i propri prodotti, mediante una cannibalizzazione autoindotta che, sola, pare offrire ragionevoli speranze di sopravvivenza. Chi non è in grado di competere per le prime posizioni del mercato deve perciò cercare delle nicchie nelle quali concentrare le poche forze a sua disposizione[10], per non limitarsi ad aggrapparsi alla mera imitazione che strategicamente ha ben di per sé in genere poco da offrire se non il mantenersi, precariamente, in vita.

Quando il mercato è maturo e la tecnologia cambia, quindi, per molte imprese può divenire necessario puntare su un focus più adeguato alle nuove esigenze ed alle risorse aziendali, anche se il cambiamento del focus è una delle attività di marketing strategico più rischiose. La gestione delle risorse è, in proposito, determinante, dovendo procedere al loro adeguamento in maniera tale che, mentre viene rallentato il supporto al prodotto originale, si utilizzino le risorse a disposizione per ridare al prodotto o alla marca una posizione confacente alle nuove istanze di sviluppo.

Il terzo ordine di problemi che può fare emergere la necessità di concepire ed operare un riposizionamento ha un’origine interna ed è costituito dalla deviazione dei prodotti o, peggio, del concetto di marca, dalla posizione consolidata nella mente del consumatore. Capita, cioè, che vengano attuate delle modifiche al sistema di attività e/o al sistema di associazioni su cui si basa la posizione strategica senza che ve ne sia una reale esigenza. È, in questo caso, l’impresa stessa che crea le premesse per i propri problemi di immagine. La causa ultima è riconducibile, di solito, all’errore di seguire una visione dall’interno verso l’esterno, piuttosto che il contrario, seguendo una strategia magari ideale dal punto di vista dell’organizzazione produttiva e dell’economicità di gestione (almeno fino al momento in cui i prodotti sono collocati laddove dovrebbero venire acquistati) che, però, risulta essere disastrosa dal punto di vista dell’aderenza alle vere esigenze dei potenziali acquirenti e dalla concordanza con l’immagine consolidata e ormai acquisita che essi hanno della marca. Altre volte, invece, non è la visione dall’esterno verso l’interno a venire meno, ma c’è un vero e proprio errore di valutazione circa cosa il consumatore realmente desideri.

In ogni caso, il risultato ultimo è quello di operare uno spostamento non dovuto dalla posizione d’origine generando uno spiazzamento negli acquirenti abituali[11] che non viene assolutamente compensato dal coinvolgimento di nuovi compratori i quali non trovano motivo, non avendolo, per concedere alla marca le loro preferenze. Auspicabile pare, perciò, un ritorno quanto più rapido possibile alle precedenti basi competitive, nella speranza che nessuno tra i nostri concorrenti abbia nel frattempo occupato la posizione che abbiamo lasciato scoperta.

Il paradosso di ogni riposizionamento è che si tratta di una questione niente affatto semplice, essendo numerosissimi e interrelati gli elementi da prendere in considerazione, mentre, nello stesso tempo, la soluzione deriva da un ragionamento in cui la semplicità, portata all’estremo, si rivela spesso come la giusta chiave di lettura. Infatti, dovendo attraversare tutti i corsi che le percezioni fanno nella mente delle persone per giungere a comprenderne le ragioni ed il punto di approdo, notiamo come, di fronte alla complessità sempre più imperante in ogni momento della vita, sono proprio le soluzioni più semplici e lineari ad essere preferite. La mente non ama la confusione (questa è la ragione per l’esistenza delle scale valoriali sulle quali vengono ordinate perone, cose, idee e percezioni) e tenerlo sempre presente è il primo passo per fondersi idealmente con essa.

Alla base del posizionamento sta il concentrarsi su un’idea (anche solo una singola parola) che definisca l’impresa nella mente dei potenziali acquirenti. Un’impresa che abbia una marca ed una posizione ben identificate gode di un valido punto sul quale incentrare la propria struttura di attività per sfruttare le associazioni che il concetto evocato è in grado di generare. La strategia deve essere focalizzata e non disperdersi in direzioni che divergano da tale concetto. Capita, in effetti, che ci sia, da parte delle imprese, un’ansia di movimento la quale viene concretizzata attraverso azioni intraprese seguendo solamente il fascino di un’idea, senza che questa si riveli in sintonia con quelle dei consumatori e con la posizione ricoperta dalla marca. Altre volte, il timore dell’allontanamento da una posizione dietro la quale ci si trincera, costituisce un ostacolo per procedere ad un riposizionamento che, non solo può costituire una rilevante opportunità per l’impresa, ma può essere necessario per togliersi da una situazione che diverrà, col tempo, sempre più critica. A questo riguardo, il grosso sforzo e l’impegno perseverante che l’azione di riposizionamento richiede, costituisce indubbiamente anch’esso un rilevante freno alla sua intrapresa.

Attraverso il riposizionamento viene spostata la prospettiva con la quale il mercato si pone rispetto al concetto di marca, portando il campo di battaglia in un’area ad essa più favorevole, laddove risiede la forza di cui dispone od è collocato il valore che i potenziali acquirenti ricercano. Dalla nuova posizione identificata possono, inoltre, emergere nuove opportunità in riferimento ad attività che le si concordano incrementandone il valore e la rilevanza e che, altrimenti, non avrebbero potuto essere scorte. Di più: sebbene il ruolo della comunicazione sia determinante, comunicare la nuova posizione non è sufficiente, occorrendo anche divulgarla attraverso nuove coerenti attività in grado di attivare le associazioni connesse al concetto che identifica la posizione medesima.

Le basi nelle quali ricercare gli elementi del riposizionamento sono le stesse viste per la determinazione della posizione iniziale. In primo luogo, occorre posare la propria attenzione su quanto i potenziali acquirenti percepiscono. Il lato della percezione che ci deve interessare è quello che investe sia la generica categoria di riferimento, sia la nostra impresa, in particolare. Sapere quali associazioni evoca nella mente dei consumatori la marca[12] ci permette di dare loro uno sviluppo, affiancandogliene eventualmente di ulteriori e cercando di indebolire ed eliminare quelle negative o fuorvianti. L’analisi della strutturazione della categoria e del comportamento della concorrenza, identificandone la strategia di posizionamento seguita ed il grado di aderenza alle aspettative del mercato, costituisce un momento di primaria importanza nella determinazione della nuova posizione, dal momento che ad ogni posizionamento strategico corrisponde implicitamente un diverso insieme di concorrenti con cui confrontarsi. Ulteriori elementi di supporto alla decisione di riposizionamento possono essere forniti dalla stessa storia delle strategie competitive seguite nel tempo dalla marca e, per quanto possibile, dai suoi avversari: analizzandone le ragioni di successi e sconfitte, potrebbero alfine emergere degli elementi significativi e ricorrenti da tenere in seria considerazione.



[1] I vantaggi dell’uscire con successo dal lancio di una nuova marca, e, in particolare, quelli correlati al rappresentare il pioneer di una categoria di prodotto (il più considerevole dei quali è quello per cui il nome della marca diviene talmente generico da essere utilizzato per indicare l’intera categoria), verrà analizzato nel paragrafo 3.3.2..

[2] E. Von Hippel, Appropriability of innovation benefit as a predictor of the functional locus of innovation, Working Paper # 1084-79, Massachusetts Institute of Technology, 1984 (citato in: R. A. Kerin, P. Rajan Varadarajan, R. A. Peterson, First mover advantage: a synthesis, conceptual framework, and research propositions, Jorunal of Marketing, ottobre 1992, p. 34).

[3] Il consumo, infatti, è, primariamente, un’esperienza di apprendimento.

[4] Attraverso il riposizionamento dell’avversario l’impresa persegue un vantaggio competitivo non rispondendo alle esigenze dei potenziali acquirenti, ma cercando di influenzarne le preferenze in proprio favore. Solitamente si mira a demolire i punti sui quali poggia l’immagine del concorrente diretto (spesso, dove la legislazione lo consente, si ricorre ad aggressive camne di pubblicità ativa ai limiti, a volte, della denigrazione).

Il riposizionamento si propone di diminuire l’impatto della distintività della marca leader, sviluppando e stabilendo per essa una posizione più desiderabile dal punto di vista del concorrente che lo attua.

[5] Cui si affianca, solitamente, la scelta di un prezzo elevato, segnale di un attacco dal segmento alto.

[6] Fonte: R. A. Kerin, P. Rajan Varadarajan, R. A. Peterson, op. cit., 1992, p. 39.

[7] Torna ad essere al centro dell’attenzione il concetto di trade-off così come rimarcato nel modulo 3.1.2.

[8] Anche l’ingombro costituito dagli stock accumulati dai membri del canale distributivo e la profondità ed ampiezza della linea di prodotto possono, determinandone la riluttanza a modificare le proprie attività, rappresentare, almeno in prima battuta, un ostacolo per l’affermazione dei successivi entranti.

[9] Ciò, ad esempio, può avvenire in seguito ad un’elevata frequenza di acquisto, a causa della banalizzazione del consumo che ne consegue, per cui è possibile assumere che il vantaggio di differenziazione ottenibile a causa dell’avversione al rischio dei potenziali acquirenti sia, a parità di condizioni, maggiore per prodotti caratterizzati da una moderata frequenza di acquisto.

[10] Cfr. par. 3.2.4.

[11] Nel paragrafo 3.4 vedremo come i consumatori si aspettino un’impresa altamente specializzata ed un orientamento molto ristretto e dedicato alle particolari esigenze della categoria servita, soprattutto se essa ha conquistato una nicchia ed il suo nome è largamente conosciuto. Perciò il consumatore diventa sospettoso s si verifica un allargamento, ai suoi occhi ingiustificato, si questo orientamento.

Come conseguenza si ha, spesso, l’insuccesso delle estensioni (perlomeno in relazione alle performance attese) e, quello che è peggio, una riduzione della quota di mercato delle marche originali

[12] Il problema è sempre quello di trovare dei collegamenti con quanto già esiste nella mente degli individui.






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